1. Capacitación
1.1. la capacitacion implica todas aquellas actividades que se realizan en un negocio y busca mejorar la actitud, los conocimientos, las habilidades y las conductas del personal en términos generales. Los programas de capacitación pueden ser determinantes a la hora de captar talento y retenerlo
1.1.1. - Capacitación en función del puesto de empleo. - Capacitación en función del puesto del empleado. - Capacitación según el grado de formalidad.
2. Planes de Carrera
2.1. Un plan de carrera, esencialmente, es un proceso vinculado a la gestión del talento humano en la empresa. Con él se contribuye a planificar el desarrollo y crecimiento futuro del empleado mediante la guía y formación necesarias, estableciendo metas y objetivos profesionales.
3. Rotación y Retención de Personal
3.1. Siempre que alguien renuncia a su trabajo cambia la dinámica del grupo en el que estaba: los empleados que continúan en la empresa pueden encontrarse con una cantidad extra de trabajo por cumplir las labores que realizaba quien dimitió. Esto puede extenderse por semanas o meses, hasta que un nuevo miembro se incorpore a este equipo. Incluso entonces, el proceso de capacitación y adaptación puede llevar bastante tiempo.
3.1.1. Rotación
3.1.1.1. La rotación de personal se refiere al número o porcentaje de la fuerza laboral que debe ser reemplazado debido a renuncias o despidos.
3.1.2. Retencion
3.1.2.1. La retención de empleados puede definirse como el fenómeno por el cual un trabajador desea permanecer en su compañía actual. Al mismo tiempo, la retención de personal es un indicador empresarial que permite comprobar el grado de compromiso de la plantilla y la disponibilidad de Recursos Humanos de cara a afrontar nuevos retos.
4. Ausentismo
4.1. El ausentismo laboral es el incumplimiento de las tareas asociadas a un puesto de trabajo. Existen varios tipos como el justificado, el injustificado, el presencial y el emocional.
4.1.1. Justificado
4.1.1.1. Es cuando el empleado avisa a la empresa que no asistirá al trabajo y da las razones.
4.1.2. Injustificado
4.1.2.1. El empleado simplemente no se presenta y no hay un aviso previo.
4.1.3. Presencial
4.1.3.1. Suele ser difícil de detectar. Es donde el empleado no realiza las actividades para las que fue contratado, sino otras que pueden estar relacionadas con el trabajo de sus compañeros o son totalmente ajenas a la empresa.
4.1.4. Emocional
4.1.4.1. La silla está ocupada, pero la persona no está presente. Aquí podemos hablar de un colaborador desmotivado que padece síndrome de desgaste profesional o estrés, o que está viviendo situaciones de su vida personal que lo abruman y alteran su atención.
5. Siniestralidad y Grados de Riesgo
5.1. Se conoce siniestralidad laboral a la frecuencia con que se producen siniestros con ocasión o por consecuencia del trabajo. La siniestralidad puede ser originada por un accidente, una imprudencia, malas prácticas, métodos de trabajo peligrosos, falta de conocimiento de las normas de seguridad laboral y otros motivos.
5.2. Una vez analizados los factores de riesgo, se deben establecer los niveles. Es decir, las probabilidades de que ocurran los eventos previstos y también el impacto que puedan tener, tanto cualitativo como cuantitativo. Así, básicamente se podrían considerar tres niveles de riesgo:
5.2.1. Riesgo alto
5.2.1.1. Por ejemplo en un contexto de inestabilidad económica podría existir un alto riesgo de pérdida de financiación o conflictos laborales.
5.2.2. Riesgo medio
5.2.2.1. Dependen de factores internos o externos en actividades que requieren controles claves.
5.2.3. Riesgo bajo
5.2.3.1. En la mayoría de los casos son los riesgos normales a los que está expuesto el día a día de la empresa.
6. Herramientas para el Diagnostico Organizacional
6.1. Cada método que hemos abordado implica diferentes procesos y que cada herramienta demanda un modo de aplicación particular. Sin embargo, existen algunos consejos generales que deberás tomar en cuenta antes, durante y después de llevar a cabo tu diagnóstico.
6.1.1. Define tus objetivos
6.1.1.1. A pesar de que no es posible saber los resultados de un diagnóstico antes de llevarlo a cabo, es necesario que establezcas cuál es el objetivo (lo que esperas ver).
6.1.2. Prepara a tu equipo
6.1.2.1. Un diagnóstico empresarial solo puede llevarse a cabo cuando todos en la organización aportan información verídica y honesta sobre la compañía, su nivel de satisfacción y su propio desempeño. Recuerda que el interés es conocer de forma objetiva la realidad de tu organización.
6.1.3. Recaba los datos
6.1.3.1. Esta es la parte más importante del proceso y requiere que cuentes con personal capacitado para su ejecución. Dentro de una empresa generalmente esto corresponderá al área de recursos humanos o a las divisiones directivas.
6.1.4. Evalúa tus resultados
6.1.4.1. Este paso depende directamente de la recopilación de datos. Sin embargo, hay algunas herramientas que, por su naturaleza, requieren llevar a cabo un proceso de análisis posterior.
6.1.5. Lleva a cabo una retroalimentación
6.1.5.1. Tu batería de pruebas ya te ha dado la información que requieres sobre tu empresa. Probablemente el resultado te muestre que algo no está del todo bien; ya sea que un departamento es menos productivo que los demás, que tus estrategias no son competitivas en el mercado o que existe un ambiente tóxico en tus espacios de trabajo.
7. Es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
8. Variable de Analisis
8.1. Tanto el diagnóstico como el desarrollo organizacional se ve influenciado por cuatro variables
8.1.1. Organizacion
8.1.1.1. organizacion
8.1.1.2. procesos
8.1.1.3. cultura
8.1.2. Clima Organizacional
8.1.2.1. ambiente
8.1.2.2. relaciones
8.1.3. Equipo de Trabajo
8.1.3.1. comunicacion
8.1.3.2. responsabilidad
8.1.3.3. tareas
8.1.4. Individuo
8.1.4.1. creencias
8.1.4.2. actitudes
8.1.4.3. motivacion
9. Proceso Administrativo
9.1. La información deberá ser procesada y analizada y de ella dependerán las posibles soluciones a los problemas. Es necesario indicar que cada fuente del diagnóstico organizacional información es variada y diferente en relación a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla.
9.1.1. Recopilacion de informacion
9.1.2. Analisis organizacional o administrativo
9.1.3. Obtencion de conclusiones
9.1.4. Propuestas y plan de accion
9.1.5. Recopilacion de informacion
10. Compensaciones y Beneficios
10.1. De un correcto plan de compensaciones depende que las personas quieran integrarse a una organización. Pero también que quienes la conforman, estén motivados, comprometidos y con interés en continuar en la empresa.
10.1.1. De tipo económico (salarios y bonos)
10.1.2. Beneficios en especie (SGMM, estacionamiento o transporte, cursos
10.1.3. Incentivos que suman a la motivación y bienestar de los colaboradores, como flexibilidad horaria, plan de carrera
11. Reclutamiento y Selección
11.1. Debido a la experiencia en brindar esteservicio,el Departamento de Recursos Humanos recluta al personalcon el propósito de encontrar los candidatos idóneos que cumplan con los requisitos establecidos por dichodepartamento
11.1.1. Reclutamiento
11.1.1.1. Entorno de reclutamiento
11.1.1.1.1. -La disponibilidad externa de Recursos Humanos. -Recomendaciones de los empleados de la empresa
11.1.1.2. Canales de reclutamiento
11.1.1.2.1. -Anuncios en Revistas. -Radio.
11.1.2. Seleccion
11.1.2.1. Una vez reclutado el personal el responsable de recursos humanos se encarga de realizar una entrevistainicial. Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo detiempoposible, los aspectos másvisibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto que se pretende cubrir como son:
11.1.2.1.1. - Apariencia física - Facilidad de expresión verbal. - habilidad para relacionarse
12. Modelos Teóricos de Análisis Organizacional
12.1. Modelo de katz y kahn
12.1.1. Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.
12.2. Modelo sociotécnico de tavistock
12.2.1. La organización se concibe como un sistema sociotécnico. Además de considerarse como un sistema abierto en interacción constante con su ambiente, la organización también se concibe como un sistema sociotécnico estructurado en dos subsistemas:
12.2.1.1. El subsistema técnico
12.2.1.1.1. Comprende las tareas que van a desempeñarse, las instalaciones físicas, el equipo e instrumentos utilizados, las técnicas operacionales, el ambiente físico y la duración de las tareas. En resumen el subsistema técnico cubre la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.
12.2.1.2. El subsistema social
12.2.1.2.1. Comprende a los individuos, sus características físicas, psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos así como las exigencias de su organización.