1. LA COORDINACIÓN EMPLEANDO LA PCU
1.1. La coordinación es la sincronización de los actos individuales, con el resultado de que cada subdivisión de una entidad trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes, apreciando debidamente a todas las demás subdivisiones en una unidad de esfuerzos.
1.1.1. Congruencia de metas
1.2. Desarrollar y mantener las distintas actividades dentro de la empresa en apropiada relación unas con otras.
1.2.1. Esta armonía de esfuerzo hacia el objetivo de la empresa.
1.2.1.1. Implica una conciliación de diferencias en esfuerzo, tiempos, políticas y asignación de recursos
2. ADAPTACIÓN ORGANIZACIONAL A LA PCU
2.1. Un programa de planificación y control de utilidades debe apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en líneas de autoridad y responsabilidad muy precisas
2.1.1. Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional las empresas deben dividirse en subunidades organizacionales
2.1.1.1. Centros de decisión o áreas o centros de responsabilidad.
2.1.1.1.1. Centro de costos
2.1.1.1.2. Centro de inversión
2.1.1.1.3. Centro de utilidades
2.1.1.1.4. Centro de ingresos
2.2. Development
2.3. Design
2.4. Sales
3. EL CONTROL ADMINISTRATIVO EMPLEANDO LA PCU
3.1. Asegura el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa.
3.2. Informes de desempeño
3.2.1. Características
3.2.1.1. El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan, el informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional.
3.2.1.2. Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad pues el desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa.
3.2.1.3. Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los informes de desempeño deben emitirse por periodos secundarios o provisionales
3.3. Contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad
3.3.1. Sistema desarrollado específicamente para las responsabilidades organizacionales de la empresa
3.3.1.1. catálogo de cuentas por áreas (o centros) de responsabilidad
3.4. Costeo de las actividades
3.4.1. Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad generalmente acumulan los costos por departamentos, y los sistemas de costeo de productos asocian los costos con las unidades de productos o servicios
3.5. Presupuestos base cero
3.5.1. En el presupuesto base cero no existen “las cosas dadas por hechas”, sino que parte de la premisa básica de que el presupuesto para el año próximo es de cero —y de que todo desembolso, antiguo o nuevo, debe justificarse sobre la base de su costo y beneficio.
4. Las decisiones de la administración general y el liderazgo son actuados a través de la comunicación, que es el medio por el cual el comportamiento es afectado, modificado y energizado.
4.1. los objetivos empresariales y las metas específicas del presupuesto deben representar expectativas realistas
4.1.1. Dimensiones específicas de tiempo.
4.1.2. Un medio ambiente externo e interno supuesto (o proyectado) que prevalezca durante ese periodo.
4.2. Los objetivos y las metas deben ser realizables.
4.3. La comunicación es el propio proceso administrativo: Repercusiones en el comportamiento
4.3.1. Las decisiones de la administración general y el liderazgo son actuados a través de la comunicación, que es el medio por el cual el comportamiento es afectado, modificado y energizado.
5. ESTABLECIMIENTO DE LA BASE PARA LA PCU
5.1. Pasos para establecer una base sólida sobre la cual iniciar un programa de planificación y control de utilidades.
5.1.1. 1 Debe haber compromisos por p arte de la administración general c on el concepto fundamental de la p lanificación y control de utilidades y una c omprensión perfeccionada de sus r epercusiones y operaciones. 6 Debe desarrollarse un programa de educación presupuestaria para informar a la administración, en todos los niveles, sobre: a) el propósito del programa; b) la manera en la que funcionará, incluyendo las políticas y directrices básicas de la alta dirección para su administración; c) la responsabilidad de cada nivel de la administración en el programa, y d) las formas en que el programa puede facilitar el desempeño de las funciones de cada gerente.
5.1.2. Las as características de la empresa y el medio ambiente en el que opera (incluyendo las variables controlables y las no controlables) deben identificarse y evaluarse de modo que puedan tomarse las decisiones pertinentes acerca de los rasgos distintivos de un programa de planificación y control que fuera eficaz y práctico.
5.1.3. Debe haber una evaluación de la estructura organizacional y de la asignación de responsabilidades directivas, a sí como la implantación de los cambios que se consideren procedentes para la planificación y el control eficaces
5.1.4. Debe haber una evaluación y reorganización del sistema de contabilidad para asegurar que éste se amolde a las responsabilidades organizacionales (contabilidad por áreas o centros de responsabilidad) a fin de que pueda proporcionar datos particularmente útiles para los propósitos de la planificación y el control.
5.1.5. Debe determinarse la política a cerca de las dimensiones de tiempo que habrán de emplearse para los efectos de la planificación y el control de utilidades.
5.1.6. Debe desarrollarse un programa de educación presupuestaria para informar a la administración, en todos los niveles
6. INTRODUCCIÓN Y PROPOSITO
6.1. PCU: La planificación y control integral de utilidades, es un proceso el cual ayuda a la administración a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar y controlar.
6.2. Tiene un enfoque integral donde se habla de presupuesto
6.3. El modelo comprende:
6.3.1. Desarrollo de la aplicación de objetivos generales y de largo alcance de la empresa.
6.3.2. Especificación de las metas de la compañía
6.3.3. Desarrollo, en términos generales, de un plan estratégico de utilidades de largo alcance
6.3.4. Especificación de un plan táctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos)
6.3.5. Establecimiento de un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas
6.3.6. Desarrollo de procedimientos de seguimiento
7. Planificación para la administracion empleando la PCU
7.1. La planificación segun Ackoff
7.1.1. Proyección para referencia (el caso estático)
7.1.1.1. Especificar cuál sería el futuro estado de la entidad si no se hiciera nada (si no hubiera una intervención planificada)
7.1.2. Proyección anhelada (el caso altamente optimista)
7.1.2.1. Especificación de “esperanzas y sueños” en cuanto al estado futuro de la entidad
7.1.3. Una proyección planificada (el caso más probable)
7.1.3.1. Detalla los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planificación.
7.2. La planificación por la administración superior es un proceso continuo porque una proyección planificada nunca puede considerarse como el producto final y definitivo
7.2.1. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es fundamental para la toma de decisiones en el proceso de planificación.
7.2.1.1. Los objetivos expresan el estado futuro general, a largo plazo, de la compañía
7.2.2. Las metas representan los objetivos generales enfocados en:
7.2.2.1. Las dimensiones de tiempo para el logro
7.2.2.2. Las mediciones cuantitativas
7.2.2.3. La subdivisión de las responsabilidades.
7.2.3. Plan de utilidades; expresión financiera y narrativa de los resultados esperados de las decisionesde planificación.
7.2.3.1. que es una expresión financiera y narrativa de los resultados esperados de las decisiones de planificación. Se le llama plan de utilidades (o sea el presupuesto) porque explícitamente manifiesta las metas en términos de expectativas de tiempos y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversión, utilidad, costo) para cada segmento principal de la entidad.
7.2.4. El plan estratégico de utilidades
7.2.4.1. (largo alcance) de utilidades • General • Largo plazo • Responsabilidades generales • Cuantificado
7.2.5. El plan táctico de utilidades
7.2.5.1. (corto plazo) de utilidades • Detallado • Corto plazo • Responsabilidades en todos los niveles • Cuantificado
7.3. Mission Statement
8. DIMENSIONES DE TIEMPO EN LA PCU
8.1. El horizonte de planificación
8.1.1. Periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la administración debe planificar.
8.2. La planificación periódica
8.2.1. La planificación periódica
8.2.1.1. es la necesidad que impone el medio ambiente de que la administración planee, evalúe y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como serían los de un año.
8.2.1.1.1. Plan táctico (o de corto plazo) de utilidades y el
8.2.1.1.2. Plan estratégico (o de largo alcance) de utilidades.
8.3. Calendario de planificación
8.3.1. La planificación que lleva a cabo la administración debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de dicha administración.
9. PRESUPUESTOS FORMALES VERSUS PRESUPUESTOS INFORMALES
9.1. Las razones principales para la formalización son:
9.1.1. 1 El proceso administrativo no puede realizarse con efectividad si se hace completamente al azar; la planificación y el control deben ser lógicos, congruentes y sistemáticos. 6 La formalización constituye una base lógica para una flexibilidad racional, importante y congruente en la implantación de los procesos de planificación y control.
9.1.2. Debido a que en el proceso administrativo interviene un gran número de personas (tanto supervisores como supervisados), el medio ambiente debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia en el que la gente pueda confiar día con día.
9.1.3. Los objetivos, los planes y las metas, tienen que ser consignados por escrito y en términos de los impactos financieros probables sobre la empresa.
9.1.4. Para lograr una comunicación efectiva y un entendimiento mutuo, es esencial la formalización de ciertos objetivos, metas, políticas y procedimientos.
9.1.5. Exige el establecimiento y la observancia de fechas límite para los actos de toma de decisiones, de planificación y de control.
9.1.6. Base lógica para una flexibilidad racional, importante y congruente en la implantación de los procesos de planificación y control.