1. Modelo del Compañero de Trabajo Menos Preferido (CMP) de Fiedler
1.1. Características:
1.1.1. Evaluación del estilo de liderazgo basado en la percepción del líder
1.1.2. Compatibilidad líder-situación
1.1.3. Determinación de estilos de liderazgo efectivos según el contexto
1.2. Ejemplo de Situación:
1.2.1. Una organización sin fines de lucro está planeando un evento de recaudación de fondos. El líder del proyecto, conocido por tener un estilo más orientado a las tareas, evalúa su estilo de liderazgo utilizando la escala CMP. Identifica que en situaciones donde hay estructura clara y tareas bien definidas, su estilo es más efectivo. Ajusta su enfoque para delegar tareas específicas y mantener un control cercano sobre el progreso del evento, asegurando que todos los detalles se manejen con precisión.
1.3. Semejanzas con otros modelos:
1.3.1. Adaptación al contexto
1.3.2. Análisis de la percepción del líder
1.3.3. Orientación a resultados
1.4. Diferencias entre modelos:
1.4.1. Uso del CMP para evaluar el liderazgo
1.4.2. Énfasis en la compatibilidad líder-situación
1.4.3. Determinación situacional de la efectividad
2. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
2.1. Características:
2.1.1. Adaptación del estilo de liderazgo según la madurez del equipo
2.1.2. Cuatro estilos de liderazgo (dirigir, persuadir, participar, delegar)
2.1.3. Enfoque en la flexibilidad del líder
2.2. Ejemplo de Situación:
2.2.1. En una empresa de consultoría, un gerente está a cargo de un equipo diverso con diferentes niveles de experiencia. Para un miembro novato, el gerente adopta un estilo de liderazgo directivo, proporcionando instrucciones claras y detalladas. Para miembros con más experiencia, adopta un estilo de liderazgo participativo, involucrándolos en la toma de decisiones y alentando su aporte. A medida que el equipo gana experiencia, el gerente cambia su enfoque a un estilo de liderazgo delegativo, permitiendo más autonomía y responsabilidad.
2.3. Semejanzas con otros modelos:
2.3.1. Adaptabilidad del estilo de liderazgo
2.3.2. Enfoque en la situación del equipo
2.3.3. Variedad de estilos para diferentes contextos
2.4. Diferencias con otros modelos:
2.4.1. Clasificación de estilos específicos
2.4.2. Evaluación de la madurez del equipo
2.4.3. Flexibilidad del líder para cambiar de estilo
3. Modelo Líder-Participación de Vroom y Yetton
3.1. Características:
3.1.1. Participación de los empleados en la toma de decisiones
3.1.2. Diferentes grados de participación según la situación
3.1.3. Uso de un modelo de decisión contingente
3.2. Ejemplo de Situación:
3.2.1. Una empresa manufacturera enfrenta la decisión de implementar una nueva línea de producción. El director de operaciones utiliza el modelo líder-participación para determinar el nivel de involucramiento de los empleados en el proceso de toma de decisiones. Decide realizar reuniones participativas, donde se consulta a los empleados sobre sus opiniones y sugerencias, y luego se toman decisiones en conjunto. Este enfoque asegura que las decisiones sean bien recibidas y que los empleados se sientan parte del proceso, aumentando el compromiso y la moral del equipo.
3.3. Semejanzas con otros modelos:
3.3.1. Importancia de la participación
3.3.2. Adaptación a diferentes situaciones
3.3.3. Toma de decisiones colaborativa
3.4. Diferencias con otros modelos:
3.4.1. Grados de participación variada
3.4.2. Uso de un modelo contingente
3.4.3. Énfasis en la inclusión de empleados en la toma de decisiones
4. Teoría del Camino-Meta de House
4.1. Características:
4.1.1. Clarificación de metas y caminos para el equipo
4.1.2. Proporcionar apoyo y recursos necesarios
4.1.3. Ajuste del estilo de liderazgo para motivar a los empleados
4.2. Ejemplo de Situación:
4.2.1. En una empresa de marketing, el gerente de equipo establece objetivos claros para una campaña publicitaria. Utiliza la teoría del camino-meta para identificar los obstáculos que enfrentan los miembros del equipo y proporcionar los recursos necesarios para superarlos. Organiza sesiones de capacitación y proporciona herramientas analíticas para mejorar el desempeño. El gerente ajusta su estilo de liderazgo, ofreciendo apoyo emocional y retroalimentación constante, para asegurar que todos estén motivados y enfocados en alcanzar las metas establecidas.
4.3. Semejanzas con otros modelos:
4.3.1. Orientación a metas y resultados
4.3.2. Importancia del apoyo y recursos
4.3.3. Enfoque en la motivación
4.4. Diferencias con otros modelos:
4.4.1. Clarificación de caminos y metas
4.4.2. Ajuste del estilo basado en la motivación
4.4.3. Enfoque en proporcionar recursos
5. Modelo de Intercambio Líder-Miembro (LMX)
5.1. Características:
5.1.1. Relación de intercambio social entre líder y miembros
5.1.2. Diferentes niveles de relación (in-group y out-group)
5.1.3. Enfoque en la confianza y el respeto mutuo
5.2. Ejemplo de Situación:
5.2.1. En una empresa de tecnología, el líder de un equipo de desarrollo de software establece relaciones más estrechas con ciertos miembros clave del equipo, otorgándoles tareas importantes y oportunidades de crecimiento. Estos miembros forman el in-group, donde disfrutan de más confianza y responsabilidad. Otros miembros, menos cercanos al líder, forman el out-group y reciben tareas más rutinarias. La calidad de la relación entre el líder y cada miembro del equipo influye en la motivación y el desempeño individual.
5.3. Semejanzas con otros modelos:
5.3.1. Importancia de la relación líder-miembro
5.3.2. Influencia en la motivación y desempeño
5.3.3. Enfoque en la interacción individual
5.4. Diferencias con otros modelos:
5.4.1. Énfasis en la relación individual
5.4.2. Distinción entre in-group y out-group
5.4.3. Variedad en la calidad de las relaciones dentro del equipo