ESTRATEGIA DE EMPRESA

1. BALANCED SCORE CARD

1.1. Definición de la estrategia

1.1.1. Relevancia y significado de la delacaración de misión

1.1.1.1. La definición y articulación de la misión de una empresa se convierte en una herramienta esencial para su supervivencia y éxito

1.1.1.2. Caracteristicas

1.1.1.2.1. Claridad y sencillez

1.1.1.2.2. Motivación y aspiración

1.1.1.2.3. Perdurabilidad

1.1.1.2.4. Universalidad

1.1.2. Visión en la dirección estratégica

1.1.2.1. Es una proyección de la posicion deseada

1.1.2.1.1. Es el puente vital que conecta la misión

1.1.3. Elaboración de una declaración visionaria

1.1.3.1. Tecnica

1.1.3.1.1. Procedimiento de entrevista

1.1.3.1.2. Compilación y redacción

1.1.3.1.3. Inclusividad y validación

1.1.4. Cuadro de mando integral y la ejecución estratégica

1.1.4.1. Ruta hacia un objetivo

1.1.4.1.1. Cuadro de mando integral CMI

1.1.5. Relevacia de los temas estratégicos

1.1.5.1. Impulsores estrategicos

1.1.5.1.1. Define la esencia de la organización

1.1.6. Gestión estratégica de la empresa

1.1.6.1. Preguntas clave

1.1.6.1.1. Que vendemos?

1.1.6.1.2. Quienes son nuestros clientes?

1.1.6.1.3. Cómo vendemos?

1.1.6.2. Lentes para el análisis estratégico

1.1.6.2.1. Social / Cultural

1.1.6.2.2. Humano

1.1.6.2.3. Tecnologíco

1.1.6.2.4. Financiero

1.2. Implementación de planes y medida del desempeño

1.2.1. Introducción

1.2.1.1. Nace el concepto de Balanced scorecard

1.2.1.1.1. Permite a las empresas medir su rendimiento actual y evaluar su preparación para el futuro

1.2.2. Transformación estratégica en el desarrollo empresarial

1.2.2.1. Implica el alineamiento de acciones individuales con objetivos corporativos, la educación continua y la adaptación

1.2.3. Gestión estrategica y el Balanced scorecard

1.2.3.1. Al establecer la visión y estrategia en un conjunto coherente de indicadores de desempeño permite comunicar su estarategia de forma efectiva

1.2.4. Gestión estrategica y planteamiento empresarial

1.2.4.1. Establecen métricas relacionadas con clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento

1.2.4.1.1. Conectar con metas medibles

1.2.5. Alineación estratégica y aprendizaje organizacional

1.2.5.1. Implementación y adaptación continua

1.2.5.2. Herramienta de aprendizaje estratégico

1.2.5.3. Correlaciones y causalidad en la estrategia

1.2.5.4. Revisión estratégica y ajustes

1.3. Perspectiva financiera

1.3.1. Evaluación estrategica a través de Ratios financieros

1.3.1.1. Ofrece una panoramica de la salud financiera, eficiencia operativa, rentabilidad y percepción de mercado de una empresa

1.3.2. Análiis de la rentabilidad

1.3.2.1. En un indicador que evidencia el éxito financiero

1.3.2.1.1. Compara los ingresos con los recursos empleados para obtenerlos

1.3.2.2. Ratios

1.3.2.2.1. Rendimiento de los activos (ROA)

1.3.2.2.2. Rendimiento del capital propio (ROE)

1.3.2.2.3. Beneficio por acción (EPS)

1.3.2.2.4. Rendimiento de la inversión (ROI)

1.3.3. Entendimiento retorno de la inversion y otros indicadores

1.3.3.1. Margen EBIT (Beneficios antes de intereses e impuestos

1.3.3.1.1. Margen de explotación

1.3.3.2. Beneficio por accion (BPA)

1.3.3.3. Rentabilidad de las ventas (ROS)

1.3.4. Claves para medir la estabilidad financiera

1.3.4.1. La solvencia

1.3.4.1.1. Capacidad de una organizacion para cumplir con las obligaciones financieras

1.3.4.2. Ratios de la solvencia

1.3.4.2.1. Herramientas análiticas que permiten evaluar la capacidad de una empresa para enfrentar sus compromisos financieros

1.3.4.3. Liquidez

1.3.4.3.1. Se refiere a qué tan rapido una empresa puede transformar sus activos en efectivo para cumplir con obligaciones inmediatas

1.3.4.4. Ratios

1.3.4.4.1. Ratio de liquidez corriente

1.3.4.4.2. Ratio de ptueba ácida

1.3.5. Análisis de ratios financieros

1.3.5.1. No son absolutos

1.3.5.2. Manipulación y prácticas contables

1.3.5.3. Enfoque en tendencias

1.3.5.4. Comparación entre empresas

1.3.5.5. Contexto más amplio

1.3.6. Análisis de estados financieros en porcentajes

1.3.6.1. Cada categoria (Activos, pasivos, capital) se representa como un porcentaje de los activos totales

1.3.6.2. Ratios

1.3.6.2.1. De rentabilidad

1.3.6.2.2. De actividad

1.3.6.2.3. De solvencia

1.4. Perspectiva del cliente y capital humano

1.4.1. Introducción

1.4.1.1. Impacto del capital humano en tres areas clave

1.4.1.1.1. Influencia en objetivos corporativos

1.4.1.1.2. Impacto en los procesos de las unidades de negocio

1.4.1.1.3. Rendimiento en la gestión del capital humano

1.4.2. Importancia del Capital Humano en la Estrategia CMI

1.4.2.1. El personal debe ser visto como una inversión clave para el éxito empresarial

1.4.2.1.1. Ciclo del valor añadido del capital humano

1.4.2.1.2. Optimizacion de la rentabilidad del capital humano

1.4.3. Retos de la gestión del capital humano

1.4.3.1. Estrategia laboral y su valor estratégico en la organizacion

1.4.3.1.1. Ventaja competitiva en la era del conocimiento

1.4.4. Cuadro de mando de los recursos humanos

1.4.4.1. Dimensiones

1.4.4.1.1. éxito de la fuerza laboral

1.4.4.1.2. Comportamiento de lideres y profesionales

1.4.4.1.3. Competencias del capital humano

1.4.4.1.4. Cultura y actitud de la fuerza laboral

1.4.5. Reto de la ejecución

1.4.5.1. La estrategia de la fuerza laboral debe asegurar que el talento dentro de la empresa esté en línea con la visión y misión empresarial

1.4.5.2. Cada profesional debe entender que su desarollo y crecimiento son esenciales

1.5. Procesos internos, aprendizaje y crecimiento

1.5.1. Introducción

1.5.1.1. Desarrollar un sistema adecuado de gestión del conocimeinto en las empresas

1.5.2. Optimización de la organización a traves del cuadro de mando integral y la gestión del talento

1.5.2.1. Perspectiva financiera

1.5.2.2. Perspectiva del cliente

1.5.2.3. Perspectiva empresarial interna

1.5.2.4. Perpectiva de aprendizaje y crecimiento

1.5.3. Gestión estrategica del talento en las organizaciones

1.5.3.1. Identificación del talento

1.5.3.2. Desarrollo del talento

1.5.3.3. Despliegue del talento

1.5.3.4. Retención del talento

2. MIGRACIÓN DE MODELO DE NEGOCIO

2.1. Dinámica de la estrategia en los mercados de plataformas

2.1.1. Introducción

2.1.1.1. Conecta a multiples grupis de usuarios

2.1.1.2. Integración vertical

2.1.1.3. Las empresas debenser proactivas y entender como funciona el algoritmo

2.1.2. Dinamica

2.1.2.1. La estructura está diseñada para monopolizae el mercado

2.1.2.1.1. Establecer reglas, cambiar politicas y adaptar las estructuras del mercadoi a su favor

2.1.3. Riesgos de depender de las plataformas

2.1.3.1. Propuesta de valor limitada

2.1.3.2. Flexibilidad de precios encorsetada

2.1.3.2.1. Politica de ´precios

2.1.3.3. Intereses propios de las plataformas

2.1.3.4. Incertidumbre y bloqueo

2.1.3.5. Competencia desleal

2.1.3.6. Imposibilidad de defensa para los innvodores

2.2. Plataformas y negocios digitales

2.2.1. Modelo de negocio digital

2.2.1.1. Tipos

2.2.1.1.1. Plataforma de innovación

2.2.1.1.2. Plataforma de transacción

2.2.2. Crecimiento, dominio y decisiones estratégicas

2.2.2.1. Desafios

2.2.2.1.1. Reconociendo y maximizando los efectos de red

2.2.2.1.2. Navegar entre Multihoming y barreras de entrada

2.2.2.1.3. Adaptándose a la revolución digital

2.2.3. Análisis comparativo de las paginas amarillas y plataformas digitales

2.2.3.1. El fenomeno de las páginas amarillas es un percusor de los actuales modelos de negocio digital

2.2.3.1.1. Usuarios reciben servicios gratuitos o de bajo coste y los anunciantes pagan por visibilidad

2.2.4. Multi-homing y las estrategias de plataforma

2.2.4.1. El multihoming se refiere al comportamientos de los usuarios al interactuar con varias plataformas simultaneamente

2.2.4.1.1. La empresas deben minimizar los efectos del mukti-homing

2.2.5. Diferenciación y nicho en el mundo de las plataformas

2.2.5.1. Puede fragmentar el mercado

2.2.6. Barreras de entrada en la era digital

2.2.6.1. Dificultan o impiden la entrada de nuevos competidores

2.2.6.1.1. La tecnologia digital ha reducido los cotes para ingresas en muchos mercados

2.2.7. Estrategia y modelo de negocio en plataformas

2.2.7.1. Fases

2.2.7.1.1. Determinar los actores clave para la plataforma

2.2.7.1.2. Inicio de la plataforma

2.2.7.1.3. Diseño del modelo de negocio

2.2.7.1.4. Establecer reglas claras

2.2.8. Plataformas de innovación

2.2.8.1. Elementos

2.2.8.1.1. Complementadores

2.2.8.1.2. Usuarios finales

2.2.8.2. Al diseñar soluciones innovadoras, impulsan la demanda

2.2.8.3. Brindar acceso a sus API (Interfaces de programación de aplicaciones)

2.2.8.3.1. Permite la integración y comunicación

2.2.9. Plataformas transaccionales

2.2.9.1. Actuan como mercados digitales

2.2.9.1.1. Facilitan el intercambio de bienes, servicios e información

2.2.9.2. Conectan los compradores y vendedores o proveedores y consumidores

2.3. Naturaleza de la competencia en los mercados de plataformas multilaterales

2.3.1. Introducción

2.3.1.1. Dominado por las empresas conocidas coo GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft

2.3.1.1.1. Capitalizacón de mercado

2.3.1.1.2. Volumen de negocios

2.3.1.1.3. Interacciones y usuarios

2.3.1.1.4. Inversion en I+D

2.3.2. Caracteristicas de los mercados digitales

2.3.2.1. Efectos de RED

2.3.2.1.1. El valor para un usuario aumenta a medida que se unan más

2.3.2.2. Costes de cambio

2.3.2.2.1. Fomentan lealtad

2.3.2.3. Estrategias de precioa

2.3.2.3.1. Servicios gratuitos o de bajo coste

2.3.3. Bienestar social y excedente del consumidor en plataformas digitales

2.3.4. Digital markets act (DMA)

2.3.4.1. Establece un marco juridico equilibradi y justo para todos los actores involucrados

2.3.4.1.1. Incorpora elementos del derecho de la competencia, introduce un enfoque innovador

2.4. Dinamicas regulatoria y desafios de los mercados de plataformas

2.4.1. Introducción

2.4.1.1. Surgimiento de plataformas online que dominan la distribución de contenidos a gran escala

2.4.1.1.1. Controlando la propagación de información falsa y contenido ilegal

2.4.2. Directiva de comecio eléctronico (DCE)

2.4.2.1. Impulsa el dearrollo del mercado interno de servicios de la sociedad de la información

2.4.3. Propuesta de reglamento sobre la ley de servicios digitales (DSA)

2.4.3.1. Propone renovar las responsabilidades de los intermediarios digitales

2.4.3.1.1. Favorece la innovación de los servicios digitales, fortalece la seguridad en linea y establece una supervisión sólida

2.4.3.2. Es vital que la regulación asegure

2.4.3.2.1. Pluralismo

2.4.3.2.2. Diversidad cultural

2.4.3.2.3. Linguistica

2.4.4. Dinamicas de concentración en mercados digitales y su control

2.4.4.1. Control de asqusiciones en la era digital

2.4.4.1.1. Ley de defensa de la competencia

2.4.5. Big data y competencia

2.4.5.1. Preocupaciones

2.4.5.1.1. Privacidad

2.4.5.1.2. Seguridad

2.4.5.1.3. Potencial abuso de poder de los datos

2.4.5.2. Ventajas

2.4.5.2.1. Optimizacionnde productos y servicios

2.4.5.2.2. Desarrollo de nuevas lineas de negocio

2.4.5.2.3. Personalización del servicio

2.4.5.3. Desafios

2.4.5.3.1. Barreras de enrada

2.4.5.3.2. Transparencia de mercado

2.4.5.3.3. Multiconexión

2.4.5.3.4. Economas de escala

2.4.5.3.5. Tendencia Winner takes all

2.4.6. Regulación de plataformas digitales

2.4.6.1. Amplitud, claridad y enfoque

2.5. Importancia de centrarse en clientes y mercados especificos

2.5.1. Introducción

2.5.1.1. Beneficios percibidos por un cliente al adquirir y utilizar un producto o servicio

2.5.2. Evaluación del valor del cliente en una empresa

2.5.2.1. No todos los clientes aportan el mismo valoe

2.5.2.1.1. Valor de vida del cliente o valor a largo plazo

2.5.3. Del enfoque agregado a la perpectiva individual del cliente

2.5.3.1. Gestión del ciclo d evida del cñiente y la construcció de relaciones a largo plazo

3. COMPITIENDO EN ENTORNOS DISRUPTIVOS

3.1. Transformación digital

3.1.1. Depende de

3.1.1.1. Experimentar una disrupcion digital

3.1.1.2. Voluntad de las empresas para reconfigurarse y evolucionar

3.1.2. Objetivo

3.1.2.1. Proporcionar mayor valor al cliente final

3.1.3. Dimensiones y ejes de transformación digital

3.1.3.1. Ejes

3.1.3.1.1. Estrategia digital clara que identifique la propuesta de valor de la compañia

3.1.3.1.2. Estructura operacional que permita la excelencia en las operaciones

3.1.3.1.3. Disponer de un conjunto de servicios digitales que facilite la rápida innovacion y respuesa a las demanadas y oportunidades del mercado

3.1.3.2. Áreas

3.1.3.2.1. Transformar experiencias de cliente

3.1.3.2.2. Transformar los procesos operacionales

3.1.3.2.3. Transfirmar los modelos de negocio o crear nuevos

3.2. Impacto de la disrupcion digital

3.2.1. Marco legal y regulatorio adecuado

3.2.1.1. Liderazgo y estrategia

3.2.1.1.1. El liderazgo se compromete a revisar y redifinir la esencia del negocio

3.2.1.2. Orientación de la organizacion a lo digital

3.2.1.2.1. Replantear la estructura de la empresa y enfocar el trabajo por proyectos

3.2.1.3. Fotmación y tallento digital

3.2.1.3.1. Potenciar las vocaciones STEM (ciencia, tecnologia, ingenieria y matemáticas)

3.2.1.3.2. Formar y actualizar a los empleados sobre las nuevas tecnologias

3.2.1.4. Participación y responsabilidad de los empleados

3.2.1.4.1. Incluirlos en las innovaciones y transformaciones

3.2.1.5. Colaboración activa con el entorno

3.2.1.5.1. Alianzas

3.2.1.6. Orientación al cliente

3.2.1.7. Adopcion de métricas digitales para la evaluación del desempeño

3.2.1.8. Inversión decidida en innovación

3.2.1.9. Beneficios asociados a la transformación digital

3.2.1.9.1. Cuantitativos

3.2.1.9.2. Cualitativos

3.2.1.10. Barreras

3.2.1.10.1. Falta de una estrategia y liderazgo digitales

3.2.1.10.2. Resistencia al cambio

3.2.1.10.3. Reducción de ingresos o de productividad

3.2.1.10.4. Falta de conocimiento y capacidad técnica

3.2.1.10.5. Cliente poco digitalizado

3.2.1.11. Facilitadores

3.2.1.11.1. Proporciona el progreso digital

3.3. El dato en la transformación digital

3.3.1. Definición

3.3.1.1. Ecosistema donde los datos actúan no solo como una simple entrada o salida, sino como un bien capital que puede ser procesado, almacenado, vendido y comprado

3.3.2. Ventajas

3.3.2.1. Optimización operativa

3.3.2.2. Predicción y proyección

3.3.2.3. Automatización inteligente

3.3.3. Desafios técnicos inherentes

3.3.3.1. Gestión del volumen

3.3.3.2. Integridad y calidad

3.3.3.2.1. Datos precisos y libres de rrores

3.3.3.3. Seguridad y privacidad

3.3.3.3.1. Protección de datos

3.3.4. Propuestas técnicas para la adopción de la economía del dato

3.3.4.1. Toma de decisiones informadas

3.3.4.2. Identificación de oportunidades de negocio

3.3.4.3. Mejora de la eficiencia operativa

3.3.4.4. Identificación de problemas financieros

3.4. Ecosistema y nuevos modelos de negocio digital

3.4.1. Brinda a las empresas la flexibilidad para innovar y adaptarse

3.4.2. Micropagos

3.4.2.1. Respuesta rapida para acceder a contenidos digitales fragmetados

3.4.2.1.1. Permite a los usuarios realizar pequeñas trasnsacciones

3.4.3. Pago por consumo, streaming, Payper View

3.4.3.1. Es el pago por consumo

3.4.4. Suscripción

3.4.4.1. Proporciona ingresos recurrentes y permite una planificación precisa

3.4.5. Membresia freemium-premium

3.4.5.1. Fusión entre lo gratuito y lo exclusivo

3.4.6. Publicidad insertada

3.4.6.1. Las empresas y marcas publicitarias financian el contenido

3.4.7. P2P MOOCS

3.4.7.1. Conectar sistemas y personas sin intermediarios

3.4.8. Paga lo que quieras

3.4.8.1. Manifestación de adaptabilidad y flexibilidad

3.4.9. Crowfunding

3.4.9.1. Financiaón colectiva

3.4.9.1.1. Superar barreras tradicionales

3.4.10. Venta directa

3.4.10.1. Comercializacion de productos sin intermediarios

3.5. Competencia a través de diversos modelos de negocio en e-commerce

3.5.1. Comprender que hay una humanidad que interactúa, demanda y se adapta

3.5.1.1. De la tienda (retail) al móvil

3.5.1.1.1. Reinventar la experiencia

3.5.1.1.2. Fomenta la coexistencia y colaboración

3.5.1.2. Big data

3.5.1.2.1. Conocer a los clientes para implementar estaregias y posibles modelos de negocio

3.5.1.3. Del todo gratis a la diversificación (modelo de convergencia)

3.5.1.3.1. ofrecer modelos adaptativos que entreguen valor y jutifiquen el desembolso

3.5.1.3.2. Busca equilibrio entre el precio y valor recibido

4. PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

4.1. Desarrollo de los elementos de un plan estratégico

4.1.1. Factores

4.1.1.1. Equipo

4.1.1.1.1. Personal que sacará adelante el proyecto

4.1.1.2. Oportunidad

4.1.1.2.1. Perfil del negocio

4.1.1.3. Contexto o panorama general

4.1.1.3.1. Marco regulador

4.1.1.3.2. Tendencias demográficas

4.1.1.3.3. Inflación

4.1.1.4. Riesgo y beneficio

4.1.1.4.1. Como responder ante diversos escenarios

4.1.2. Elementos

4.1.2.1. Objetivos

4.1.2.1.1. El fin al cual se encamina la organizacion

4.1.2.2. Vision

4.1.2.2.1. A donde quiere llegar la organizacion, proyectar a futuro la misión

4.1.2.3. Mision

4.1.2.3.1. Funcion o tarea basica de una empresa

4.1.2.4. Estudios de los factores internos y externos

4.1.2.4.1. Se establece los problemas de actualidad en el entorno

4.1.2.5. Politicas

4.1.2.5.1. Principios generales que guian la acción en la toma de decisiones

4.1.2.6. Procedimientos

4.1.2.6.1. Establecen un método habitual de manejar actividades futuras

4.1.2.7. Programas

4.1.2.7.1. Revisten el carácter de curso de una acción requerida, entre varias alternativas

4.1.2.8. Estrategias

4.1.2.8.1. Son la determinación de los objetivos basicos a largo plazo de una empresa

4.1.2.9. Presupuesto

4.1.2.9.1. Formulación de resultados esperados, en términos numéricos

4.1.3. Caracteristicas de un plan estrategico

4.1.3.1. Flexible

4.1.3.1.1. Posibilidad de adaptación permanente

4.1.3.2. Global

4.1.3.2.1. Plan que abarca toda la organización en su conjunto

4.1.3.3. Operativo

4.1.3.3.1. Factibles de llavar a la práctica

4.1.3.4. Participativo

4.1.3.4.1. Debe establecerse un sistema de participación

4.1.3.5. Formal

4.1.3.5.1. Escrito de acuerdo a una sistemática y metodologia logica y determinada

4.1.3.6. Conocido

4.1.3.6.1. Se debe identificar claramente los objetivos, estrategias y programas de esa organizacion

4.1.4. Fases de la planificación estrategica

4.1.4.1. Fase Analítica

4.1.4.1.1. Situarse frente al problema y decidir que camino tomar

4.1.4.2. Fase de programación

4.1.4.2.1. De lo que se ha decidico hacer

4.1.4.3. Fase consustancial

4.1.4.3.1. Seguimiento y evaluación

4.1.5. Actualización permanente del plan estratégico

4.2. Desarrollar planes de acción que respalden la estrategia de su organizacion

4.2.1. Plan de acción

4.2.1.1. Es la delineación meticulosa de cómo se va a alcanzar un objetivo

4.2.1.1.1. Es una bríjula que orienta y evita desvios costosos

4.2.1.2. Pasos a seguir

4.2.1.2.1. 1. Establecer objetivos SMART

4.2.1.2.2. 2. Identificar las tareas

4.2.1.2.3. 3. Asignar recursos

4.2.1.2.4. 4. Priorizar las tareas

4.2.1.2.5. 5. Establecer los plazos e hitos

4.2.1.2.6. 6. Supervisar y revisar el plan

4.2.2. Pilares en la definición de objetivo estrategicos

4.2.2.1. Comparativa entre objetivos estrategicos y planificación estrategica

4.2.2.1.1. Los objetivos estrátegicos se alinean a las aciones de los equipos operativos

4.2.2.2. Objetivos estrategicos frente a gestion estrategica

4.2.2.2.1. Gestion estratégica se encarga de la administración y ejecución de recursos

4.2.2.2.2. Objetivos estratégicos actúan como las directrices para las acciones

4.2.2.3. Diferencia entre objetivos y BHAG (Objetivo grandes, Audaces y Peliagudos)

4.2.2.3.1. Son visiones a largo plazo

4.2.2.4. Objetivos estratégicos en relación con OKR

4.2.2.4.1. Proporcionan un marco estructirado para definir objetivos y medir su progreso

4.2.2.5. Diferencia entre objetivos estratégicos y KPI

4.2.2.5.1. Metricas cuantitativas que monitorean el progreso hacia un objetivo

4.2.3. Proceso estructurado para establecer objetivos estratégicos

4.2.3.1. Evaluación de la situación corporativa actual

4.2.3.2. Revisión de la misión y valores corporativos

4.2.3.3. Formulación de objetivos estratégicos

4.2.3.3.1. Se clasifican en

4.2.3.4. Expansión y detallado de los objetivos

4.2.4. Plan de acción vs plan B

4.2.4.1. Plan B

4.2.4.1.1. Plan de accion secundarios

4.2.4.2. Plan de acción

4.2.4.2.1. Se desxriebn las acciones con muchos detalles

4.2.5. Los seis princios de la agilidad estratégica

4.2.5.1. Priorizar la rapidez a la perfección

4.2.5.2. Priorizar la flexibilidad sobre la planifiación

4.2.5.3. Priorizar la diversificación y la Holgura eficiente sobre la optimizacion

4.2.5.4. Dar prioridad a la capacitación frente a la jerarquia

4.2.5.5. Priorizar el aprendizaje sobre la culpabilización

4.2.5.6. Priorizar la modularidad y movilidad de los recursos frente al bloqueo de los mismos

4.3. Gestionar la ejecución e implementación de los planes estratégicos

4.3.1. Implementación de la estrategia I

4.3.1.1. Supervisar el desarrollo de la estategia

4.3.1.2. Mostra resulyados medibles

4.3.2. Implementación de la estrategia II

4.3.2.1. Matriz

4.3.2.1.1. Muestra la distinción entre una formulación de la estrategia sólida, defectuosa y excelente o deficiente

4.3.3. Implementación de la estrategia III

4.3.3.1. Formulación de la estrategia

4.3.3.1.1. Se centra en la eficacia, es un proceso intelectual, requieres habilidades conceptuales y análiticas, Coordinación entre los ejecutivos de alto nivel

4.3.3.2. Aplicación de la estrategia

4.3.3.2.1. Se centra en la eficiencia, es un proceso operativo, requiere habilidades de motivación y liderazgo, Ccoordinación entre los ejecutivos en los niveles medio e inferior

4.4. Evaluar el rendimiento de la ejecución de los planes de acción

4.4.1. Poner aprueba la capacidad de los estrategas para asignar recursos

4.4.2. Aspectos de la aplicación

4.4.2.1. Ejecución del proyecto

4.4.2.2. Aplicación de procedimentos

4.4.2.3. Asignación de recursos

4.4.2.4. Aplicación estructural

4.4.2.5. Aplicacoón funcional

4.4.2.6. Implementación consuctual

4.4.3. Cambio estratégico permite

4.4.3.1. Rconocer la necesidad de cambio

4.4.3.2. Crear una visión compartida para gestionar el cambio

4.4.3.3. Institiucionalizar el cambio

4.4.4. Control estratégico tiene

4.4.4.1. Objetivo

4.4.4.1.1. Permite a la organización aprender continumente de la experiencia y mejorar su capacidad

4.4.4.2. Elementos

4.4.4.2.1. Objetivos del sistema empresarial

4.4.4.2.2. Mecanismo para supervisar y medir el rendimiento del sistema

4.4.4.2.3. Comparar resultados reales, detectar desviaciones, efectuar cambios deseados

4.4.5. Auditoria estratégica

4.4.5.1. Evalua el rendimiento corporativo

4.4.5.1.1. Compara resultados

4.5. Rendimiento y recompensas en los planes de acción

4.5.1. Motiva al personal y garantiza un comportamiento adecuado en relación con la estartegia

4.5.2. Consecuencias de los sstemas de recompensa ineficientes

4.5.2.1. Ausencia de incentivos economicos

4.5.2.2. Falta de retroalimentación

4.5.2.3. Comportamientos difunsionales

4.5.2.4. Consecuencias negativas del control externo

4.5.2.5. Impacto en el esfuerzo de ejecución

4.5.3. Recompensar el rendimiento de la ejecución

4.5.3.1. Dar feedback

4.5.3.2. Utilizar recompensas informales

4.5.3.3. Incluir recompensas no económicas o colectivas

4.5.4. Paradigma de la recompensa total

4.5.4.1. Estrategia integral en la gestión de recompensas que fusiona elementos financieros y no financieros

5. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

5.1. Modelo de negocio (canvas)

5.1.1. Definición

5.1.1.1. Es el plan previo al plan de negocio

5.1.1.2. Es la forma en la que una empresa se plantea generar ingresos y beneficios

5.1.2. Modelo canvas

5.1.2.1. Herramienta visual práctica

5.1.2.1.1. Brinda claridad sobre la propuesta de valor de la empresa y su sostenibilidad

5.1.3. Tipos de modelo de negocio

5.1.3.1. Aditivios

5.1.3.1.1. Empresas con ingresos lineales que ofrecen productos basicos (commodities)

5.1.3.1.2. No necesitan personal calificado

5.1.3.1.3. El riesgo y la rentabilidad son bajas

5.1.3.1.4. Dificilmente crece o se expande

5.1.3.2. Exponenciales

5.1.3.2.1. Se requiere de numerosas personas, oficinas, sucursales, etc

5.1.3.2.2. El producto o serviciose vende de manera continua

5.1.3.2.3. Tiene un sistema de distribucion viral

5.1.3.2.4. Tienen sistema de venta en redes

5.1.3.3. Multiplicativos

5.1.3.3.1. Empresas que ofrecen productos o servicios especiales con valor agregado hacia elcliente

5.1.3.3.2. Se requiere personal calificado

5.1.3.3.3. La rentabilidad es mayor

5.1.3.3.4. Se extiende a hacia otras regiones (locales, sucursales, franquicias)

5.1.4. Lienzo del modelo de negocio

5.1.4.1. Permite identificar e introducir innovaciones en el plan de negocio

5.1.4.2. Se divide en

5.1.4.2.1. 1. Segmento de mercado

5.1.4.2.2. 2. Propuesta de valor

5.1.4.2.3. 3. Canales

5.1.4.2.4. 4. Relacion con los clientes

5.1.4.2.5. 5. Fuentes de ingreso

5.1.4.2.6. 6. Recursos clave

5.1.4.2.7. 7. Actividades clave

5.1.4.2.8. 8. Asociaciones clave

5.1.4.2.9. 9. Estructura de costes

5.1.5. Patrones de modelo de negocio

5.1.5.1. Larga cola

5.1.5.1.1. Ofrecer una amplia gama de productos especializados que por separado tienen un volumen de ventas bajo

5.1.5.2. Gratis

5.1.5.2.1. Productos gratuitos son una propuesta de valor atractiva

5.1.5.2.2. Modelo freemium

5.1.6. Diseño de modelos de negocio

5.1.6.1. Busqueda cosntante del modelo ideal para frear lo nuevo y encontrar lo funcional

5.1.6.2. Cruzar barreras del pensamiento para crear valor a los usuarios

5.1.6.2.1. Aportaciones de clientes

5.1.6.2.2. Ideación

5.1.6.2.3. Pensamiento visual

5.1.6.2.4. Creacion de prototipos

5.2. Atractivo de un sector

5.2.1. Permite

5.2.1.1. Comprender las perspectivas de desarrollo de la industria

5.2.1.2. Evaluar los ingresos a largo plazo

5.2.1.3. Evaluar la viabilidad de ingresar al mercado

5.2.1.4. Analizar el nivel de riesgos del mercado

5.2.2. Metodologias

5.2.2.1. Anáslisis DAFO

5.2.2.1.1. Promueve una visión interna y externa de la empresa

5.2.2.2. Modelo de competencia de Porter

5.2.2.2.1. Determinan la intensidad de la competencia y rentabilidad de una industria

5.2.2.3. Matriz de Mckinsey/GE

5.2.2.3.1. Visión bidimensional del negocio, evaluando las diversas áreas de negocio en función del atractivo del mercado y la competitividad del producto

5.2.3. Factotes de atractivo del mercado

5.2.3.1. Potencial de ventas

5.2.3.1.1. Capacidad de mercado y tasa de crecimiento, rentabilidad del segmento, madurez del mercado y tasa de cambio en la industria

5.2.3.2. Potencial del mercado en terminos de demanda

5.2.3.2.1. Tamaño de la audencia objetivo, penetración del producto, frecuencia de uso, demanda latente, lealtad del consumidor y solvencia de la audencia, la elasticidad y la constancia de la demanada del producto

5.2.3.3. Condiciones de competencia

5.2.3.3.1. La disponibilidad de bienes sustitutos, el numero de jugadores en la insdustria, la variabilidad del surtido, la capacidad de aumentar los precios y monopolizar los canales de venta, la presencia de marcas conocidas, el tamaño de los presupuestos publicitarios, capacidad de fabricación y flexibilidad de los competidores, el acceso ilimitado a los recursos y el proteccionismo del gobierno

5.2.3.4. Tendencias del mercado

5.2.3.4.1. Descripcion de la demanda, tamaño y solvencia de la audencia, probabilidad de que entren nuevos jugadores, sustitutos baratos, influencia del estado, factores del entorno, dinamica de costos, cambio de tecnologia

5.2.3.5. Competitividad de un producto

5.2.3.5.1. Calidad del producto, unicidad del producto, fuerza de marca, dotación de recursos, nivel de competencia, reacción de velocidad, nivel de precios y beneficio, promocion del producto, distribucion de bienes

5.3. Análisis sectorial y ventaja competitiva

5.3.1. Las fuerzas competitivas pueden ser moderadas o despiadadas

5.3.1.1. Se puede centrar en el mejor precio o se restringe a la calidad y confiabilidad

5.3.1.2. A las caracteristicas y desempeño del producto

5.3.1.3. A la rapidez del servicio y la cenvenencia

5.3.1.4. En la reputación de la marca

5.3.2. Caracteristicas economicas dominantes en la industria

5.3.2.1. Tamaño del mercado

5.3.2.2. Alacance de la ribalidad competitiva

5.3.2.2.1. Local, regional, nacional, internacional o global

5.3.2.3. Indice de crecimiento del mercado y posicion de la industria en el ciclo de los negocios

5.3.2.4. Numero de rivales y sus tamaños relativos

5.3.2.5. Numero de compradores y sus tamaños relativos

5.3.2.6. Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los consumidores

5.3.2.7. El ritimo del cambio tecnologico

5.3.3. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia

5.3.3.1. Instrumento para diagnosticar de manera sistematica las principales presiones competitivas de un mercado

5.3.3.1.1. Son

5.3.3.2. Es esencial para construir una empresa con una ventaja competitiva duradera

5.3.4. Modelo de las diez fuerzas de Eduardo Bueno Campos

5.3.4.1. Se engloban en

5.3.4.1.1. Competencia actual

5.3.4.1.2. Competencia potencial

5.3.4.1.3. Actores sociales

5.3.5. Negociación con los agentes frontera

5.3.5.1. Rol estatal en la negociación

5.3.5.1.1. Regulaciones y decisiones que afectan la competencia internacional

5.3.5.2. Negociación desde la propiedad

5.3.5.2.1. Capacidad para formar alianzas

5.3.5.3. Prresencia de agentes sociales en la negociación

5.3.5.3.1. Organizaciones con enfoque social o económico

5.3.6. Análisis del entorno. El diamante de Porter

5.3.6.1. marco integral para entender la competitividad

5.3.6.1.1. compuesto por

5.3.7. Análisis PEST del macro entorno

5.3.7.1. Macroentormo empresarial

5.3.7.1.1. Conjunto de condiciones externas que moldean, limitan e influyen en las operaciones de una organización

5.3.7.2. Análisi PEST

5.3.7.2.1. Herramienta analítica que clasifica y examina factores politicos, economicos, sociales y tecnologicos del marco entorno

5.3.7.2.2. Se puede adaptar y aplicar a diferentes escenarios

5.4. Propuesta de valor

5.4.1. Mapa que guía la interacción entre empresas y clientes

5.4.1.1. Identificación de los beneficios difrenciales

5.4.1.2. Foco en el cliente

5.4.1.3. Diferenciación de la marca

5.4.1.4. Mejora de la eficienca operativa

5.4.1.5. Aumento de la satisfacción del cliente

5.4.1.6. Generación de valor

5.4.1.7. Innovacion

5.4.2. Ofrece una solución relevante

5.4.2.1. Descifrar y entender a fondo las necesidades y priblemas de los clientes

5.4.3. Concentración de valor

5.4.4. Cambio significativo

5.4.5. Diferencial y confiable

5.4.6. Construir una percepcion imaginaria del producto, servicio o marca

5.4.7. Perfil del cliente

5.4.7.1. Segmento de clientes especifico del modelo de negocio y lo divide en:

5.4.7.1.1. Trabajos

5.4.7.1.2. Frustraciones

5.4.7.1.3. Alegrias

5.4.8. Mapa de valor

5.4.8.1. Describe las caracteristicas de una propuesta de valor especifica del modelo de negocio

5.4.9. Encaje

5.4.9.1. Proceso que consiste en diseñar propuestas de valor de productos y servicios que cubran los trabajos, frustraciones y, alegrias de los clientes

5.4.10. Diseño de la propuesta de valor

5.4.10.1. Diseñar e investigar para estructurar las ideas

5.4.10.1.1. Tipos

5.4.11. Prueba de la propuesta de valor

5.4.11.1. Probar el perfil del cliente en el lienzo

5.4.12. Ajuste de la propuesta de valor

5.4.12.1. Seguimiento del rendimiento de la propuesta de valor

5.5. P

5.6. Economia circular

5.6.1. Representa una solución viable para superar las restricciones inherentes al modelo lineal

5.6.1.1. Satisface la demanda del mercado

5.6.2. Concepto de CE

5.6.2.1. Sistema industrial reparador y regenerativo

5.6.2.1.1. Busca que los productos mantengan su valor y utilidad

5.6.2.2. Toma el modelo ciclico de la naturaleza

5.6.2.2.1. Reducir, reusar y reciclar

5.6.3. Funcionamiento de la economia circular

5.6.3.1. Es la reconstruccion de capital, social, natural o financiero

5.6.3.1.1. Genera flujos mejorados de bienes y servicios

5.6.3.2. Principios

5.6.3.2.1. Preservar y mejorar el capital natural

5.6.3.2.2. Optimizar el uso de los recursos

5.6.3.2.3. Fomentar la eficacia del sistema

5.6.4. Dificultades de implementación a las que se enfrenta la CE

5.6.4.1. Control de los ciclos de vida de manera eficiente

5.6.4.2. Fortalecer la vinculación entre industrias

5.6.4.3. Mantener el mdeioambuente en la agenda

5.6.5. Anatomia del modelo de negocio cicular

5.6.5.1. Busca aprovechar al maximo los recursos y minimizar el desperducio

5.6.6. Decodificación del negocio circukar

5.6.6.1. Pilares

5.6.6.1.1. Propuesta de valor

5.6.6.1.2. Cadena de suministro

5.6.6.1.3. Segmentación de clientes

5.6.6.1.4. Modelo financiero

5.6.7. Amenazas inherentes al modelo lineall

5.6.7.1. Volatilidad en el precio de materias primas

5.6.7.2. Escasez a largo plazo

5.6.7.3. Riesgos geopoliticos

5.6.7.4. Interdependencia de recursos

5.6.8. Oportunidades emergentes

5.6.8.1. Directrices de la UE sobre resiiduos

5.6.8.2. Iniciativas en materia prima

5.6.8.3. Estimulo hacia una eropa eficiente