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BABOK v2 por Mind Map: BABOK v2

1. 2 - Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios

1.1. 2.1 - Planejar a abordagem da Análise de Negócios

1.1.1. Propósito

1.1.1.1. essa tarefa descreve como selecionar uma abordagem para o desempenho da análise de negócios, quais partes interessadas devem ser envolvidas na decisão, quem será consultado e informado a respeito da abordagem e a lógica do seu uso.

1.1.2. Entradas

1.1.2.1. Necessidade de Negócio

1.1.2.2. Opinião de especialistas

1.1.2.3. Ativos de Processos Organizacionais

1.1.3. Elementos

1.1.3.1. Tempo de trabalho de análise de negócios

1.1.3.2. Formalidade e nível de detalhe das entregas da análise de negócios

1.1.3.3. Priorização dos requisitos

1.1.3.4. Gerenciamento da mudança

1.1.3.5. Processo de planejamento da análise de negócios

1.1.3.6. Comunicação com as partes interessadas

1.1.3.7. Ferramentas de análise e gerenciamento dos requisitos

1.1.3.8. Complexidade do projeto

1.1.4. Técnicas

1.1.4.1. Análise de Decisão

1.1.4.2. Modelagem de Processos

1.1.4.3. Revisão Estruturada

1.1.5. Partes Interessadas

1.1.5.1. Cliente

1.1.5.2. Especialista no assunto

1.1.5.3. Usuário Final

1.1.5.4. Fornecedor

1.1.5.5. Especialista em Implementação da Solução

1.1.5.6. Gerente do Projeto

1.1.5.7. Testador

1.1.5.8. Regulador

1.1.5.9. Patrocinador

1.1.6. Saída

1.1.6.1. Abordagem da Análise de Negócios

1.2. 2.2 - Conduzir a Análise das Partes Interessadas

1.2.1. Propósito

1.2.1.1. Esta tarefa cobre a identificação das partes interessadas que podem ser afetadas por uma iniciativa proposta ou por quem compartilha uma necessidade de negócio em comum, identificando as partes interessadas apropriadas para o projeto ou para uma fase do projeto e a determinação da influência das partes interessadas e/ou a sua autoridade para a aprovação das entregas do projeto.

1.2.2. Entradas

1.2.2.1. Necessidade do Negócio

1.2.2.2. Arquitetura corporativa

1.2.2.3. Ativos de Processos Organizacionais

1.2.3. Elementos

1.2.3.1. Identificação

1.2.3.2. Complexidade do Grupo de Partes Interessadas

1.2.3.3. Atitude e influência

1.2.3.4. Níveis de autoridade para o trabalho de análise de negócios

1.2.4. Técnicas

1.2.4.1. Definição dos critérios de aceite e avaliação

1.2.4.2. Brainstorming

1.2.4.3. Entrevistas

1.2.4.4. Modelagem Organizacional

1.2.4.5. Modelagem de Processos

1.2.4.6. Workshops de Requisitos

1.2.4.7. Análise de Riscos

1.2.4.8. Cenários e Casos de Uso e Histórias de Usuários

1.2.4.9. Modelagem do Escopo

1.2.4.10. Pesquisa/Questionário

1.2.4.11. Matriz RACI

1.2.4.12. Mapa das Partes Interessadas

1.2.5. Partes Interessadas

1.2.5.1. Especialista no Assunto

1.2.5.2. Especialista de Implementação

1.2.5.3. Gerente de Projeto

1.2.5.4. Testador

1.2.5.5. Regulador

1.2.5.6. Patrocinador

1.2.6. Saídas

1.2.6.1. Lista de Partes Interessadas

1.2.6.2. Papéis e Responsabilidades

1.3. 2.3 - Planejar Atividades da Análise de Negócios

1.3.1. Propósito

1.3.1.1. Determinar as atividades que devem ser executadas e as entregas que devem ser produzidas, estimar o esforço requerido para desempenhar aquele trabalho e identificar as ferramentas de gestão necessárias para medir o progresso das atividades e entregas.

1.3.2. Entrada

1.3.2.1. Abordagem da análise de negócios

1.3.2.2. Avaliação do Desempenho da Análise de Negócios

1.3.2.3. Ativos de Processos Organizacionais

1.3.2.4. Lista de Partes Interessadas, Papéis e Responsabilidades

1.3.3. Elementos

1.3.3.1. Distribuição geográfica das partes interessadas

1.3.3.2. Tipo de projeto ou iniciativa

1.3.3.3. Entregas da Análise de Negócios

1.3.3.4. Determinar as atividades da Análise de Negócios

1.3.4. Técnicas

1.3.4.1. Estimativa

1.3.4.2. Decomposição funcional

1.3.4.3. Análise de Riscos

1.3.5. Partes Interessadas

1.3.5.1. Cliente

1.3.5.2. Especialista no Assunto

1.3.5.3. Usuário Final

1.3.5.4. Fornecedor

1.3.5.5. Especialista em Implementação da Solução

1.3.5.6. Suporte Operacional

1.3.5.7. Gerente do Projeto

1.3.5.8. Testador

1.3.5.9. Patrocinador

1.3.6. Saída

1.3.6.1. Plano(s) da Análise de Negócios

1.4. 2.4 - Planejar a Comunicação da Análise de Negócios

1.4.1. Propósito

1.4.1.1. Um plano de comunicações da análise de negócios descreve a estrutura proposta e o cronograma das comunicações relativas às atividades de análise de negócios.

1.4.2. Entradas

1.4.2.1. Abordagem da Análise de Negócios

1.4.2.2. Plano da Análise de Negócios

1.4.2.3. Ativos dos Processos Organizacionais

1.4.2.4. Lista de Partes Interessadas, Papéis e Responsabilidades

1.4.3. Elementos

1.4.3.1. Geografia

1.4.3.2. Cultura

1.4.3.3. Tipo de Projeto

1.4.3.4. Frequência da comunicação

1.4.3.5. Formalidade das Comunicações

1.4.4. Técnicas

1.4.4.1. Revisões Estruturadas

1.4.5. Partes Interessadas

1.4.5.1. Cliente

1.4.5.2. Fornecedor

1.4.5.3. Especialista no Assunto

1.4.5.4. Usuário Final

1.4.5.5. Especialista em implementação da solução

1.4.5.6. Suporte Operacional

1.4.5.7. Gerente do Projeto

1.4.5.8. Testador

1.4.5.9. Regulador

1.4.5.10. Patrocinador

1.4.6. Saída

1.4.6.1. Plano de Comunicação da Análise de Negócios

1.5. 2.5 - Planejar o Processo de Gerenciamento de Requisitos

1.5.1. Propósito

1.5.1.1. Definir o processo que será utilizado para aprovar requisitos de implementação e gerenciar mudanças no escopo da solução ou dos requisitos.

1.5.2. Entradas

1.5.2.1. Abordagem da Análise de Negócios

1.5.2.2. Plano da Análise de Negócios

1.5.2.3. Ativos de Processos Organizacionais

1.5.3. Elementos

1.5.3.1. Repositório

1.5.3.2. Rastreabilidade

1.5.3.3. Selecionar atributos dos requisitos

1.5.3.4. Processo de priorização de requisitos

1.5.3.5. Gerenciamento da mudança

1.5.3.6. Adaptando processo de gerenciamento dos requisitos

1.5.4. Técnicas

1.5.4.1. Análise de Decisão

1.5.4.2. Rastreamento de Problemas

1.5.4.3. Análise de Riscos

1.5.5. Partes Interessadas

1.5.5.1. Especialista no Assunto

1.5.5.2. Usuário Final

1.5.5.3. Especialista em implementação da solução

1.5.5.4. Suporte Operacional

1.5.5.5. Gerente do Projeto

1.5.5.6. Testador

1.5.5.7. Patrocinador

1.5.6. Saída

1.5.6.1. Plano de Gerenciamento dos Requisitos

1.6. 2.6 – Gerenciar o Desempenho da Análise de Negócios

1.6.1. Propósito

1.6.1.1. Gerenciar o desempenho das atividades da análise de negócios para garantir que elas são executadas tão eficazmente quanto possível.

1.6.2. Entradas

1.6.2.1. Métricas de Desempenho da Análise de Negócios

1.6.2.2. Plano de Análise de Negócio

1.6.2.3. Padrões de Desempenho Organizacional

1.6.2.4. Plano de Gerenciamento dos Requisitos

1.6.3. Elementos

1.6.3.1. Medidas de Desempenho

1.6.3.2. Relatórios de Desempenho

1.6.3.3. Ação Preventiva e Corretiva

1.6.4. Técnicas

1.6.4.1. Entrevistas

1.6.4.2. Processos de Lições Aprendidas

1.6.4.3. Métricas e Indicadores-Chave de Desempenho

1.6.4.4. Rastreamento de Problemas

1.6.4.5. Modelagem de Processos

1.6.4.6. Análise da Causa-Raiz

1.6.4.7. Pesquisa/Questionário

1.6.4.8. Análise de Variância

1.6.5. Partes Interessadas

1.6.5.1. Especialista no Assunto

1.6.5.2. Usuário Final

1.6.5.3. Especialista em implementação da solução

1.6.5.4. Suporte Operacional

1.6.5.5. Testador

1.6.5.6. Gerente do Projeto

1.6.5.7. Patrocinador

1.6.6. Saídas

1.6.6.1. Avaliação de Desempenho de Análise de Negócios

1.6.6.2. Ativos de Processos de Análise de Negócios

2. 3 - Elicitação

2.1. 3.1 – Preparar a Elicitação

2.1.1. Propósito

2.1.1.1. Garantir que todos os recursos necessários estejam organizados e agendados para a condução das atividades de elicitação.

2.1.2. Entradas

2.1.2.1. Necessidade do Negócios

2.1.2.2. Escopo da Solução e Business Case

2.1.2.3. Lista de Partes Interessadas, Papéis e Atribuição de Responsabilidades

2.1.3. Esclarecer o escopo

2.1.3.1. Agrupar todos os materiais de apoio necessários

2.1.3.2. Agendar todos os recursos

2.1.3.3. Notificar as partes apropriadas do plano

2.1.4. Técnicas

2.1.4.1. Brainstorming

2.1.4.2. Análise Documental

2.1.4.3. Grupos Focais

2.1.4.4. Análise de Interfaces

2.1.4.5. Entrevistas

2.1.4.6. Observação

2.1.4.7. Prototipagem

2.1.4.8. Workshops de Requisitos

2.1.4.9. Pesquisa/Questionário

2.1.5. Partes Interessadas

2.1.5.1. Todas as partes interessadas

2.1.5.2. Gerente do Projeto

2.1.6. Saídas

2.1.6.1. Recursos Agendados

2.1.6.2. Materiais de apoio

2.2. 3.2 – Conduzir a Atividade de Elicitação

2.2.1. Proósito

2.2.1.1. Se reunir com a(s) parte(s) interessada(s) para elicitar informação referente às suas necessidades.

2.2.2. Entradas

2.2.2.1. Necessidade do Negócio

2.2.2.2. Ativos de Processos Organizacionais

2.2.2.3. Plano de Gerenciamento dos Requisitos

2.2.2.4. Recursos Agendados

2.2.2.5. Escopo da Solução e Business Case

2.2.2.6. Materiais de Apoio

2.2.3. Elementos

2.2.3.1. Rastrear requisitos

2.2.3.2. Capturar os atributos dos requisitos

2.2.3.3. Métricas

2.2.4. Técnicas

2.2.4.1. Dicionário de dados e Glossário

2.2.4.2. Brainstorming

2.2.4.3. Análise Documental

2.2.4.4. Grupos Focais

2.2.4.5. Análise de Interface

2.2.4.6. Entrevistas

2.2.4.7. Observação

2.2.4.8. Prototipagem

2.2.4.9. Workshops de Requisito

2.2.4.10. Pesquisa/Questionário

2.2.5. Partes Interessadas

2.2.5.1. Cliente

2.2.5.2. Especialista no assunto

2.2.5.3. Usuário Final

2.2.5.4. Fornecedor

2.2.5.5. Patrocinador

2.2.5.6. Especialista na implementação da solução

2.2.5.7. Suporte Operacional

2.2.5.8. Gerente do Projeto

2.2.5.9. Fornecedor

2.2.5.10. Testador

2.2.5.11. Regulador

2.2.6. Saída

2.2.6.1. Resultados da elicitação

2.3. 3.3 – Documentar os Resultados da Elicitação

2.3.1. Propósito

2.3.1.1. Registrar as informações providas pelas partes interessadas para o uso na análise.

2.3.2. Entrada

2.3.2.1. Resultados da Elicitação

2.3.3. Elementos

2.3.3.1. Documentos escritos descrevendo os resultados, como atas de reuniões

2.3.3.2. Registros visuais ou em áudio

2.3.3.3. Quadros brancos, onde as notas são mantidas até elas serem transferidas para outro meio

2.3.4. Técnicas

2.3.4.1. Brainstorming

2.3.4.2. Análise Documental

2.3.4.3. Grupos Focais

2.3.4.4. Análise de Interface

2.3.4.5. Entrevistas

2.3.4.6. Observação

2.3.4.7. Rastreamento de Problemas

2.3.4.8. Prototipagem

2.3.4.9. Workshops de Requisito

2.3.4.10. Pesquisa/Questionário

2.3.5. Saídas

2.3.5.1. Requisitos [declarados]

2.3.5.2. Preocupações das Partes Interessadas

2.4. 3.4 - Confirmar Resultados da Elicitação

2.4.1. Propósito

2.4.1.1. Validar se os requisitos declarados estão de acordo com a compreensão do problema e das necessidades da parte interessada.

2.4.2. Entradas

2.4.2.1. Requisitos [declarados, não-confirmados]

2.4.2.2. Preocupações da Parte Interessada [não-confirmadas]

2.4.3. Elementos

2.4.4. Técnicas

2.4.4.1. Entrevistas

2.4.4.2. Observação

2.4.5. Partes Interessadas

2.4.5.1. Qualquer parte interessada

2.4.6. Saídas

2.4.6.1. Requisitos [declarados, confirmados]

2.4.6.2. Preocupações da Parte Interessada [confirmadas]

3. 4 – Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos

3.1. 4.1 – Gerenciar o Escopo e os Requisitos da Solução

3.1.1. Propósito

3.1.1.1. Obter e manter consenso entre as principais partes interessadas acerca do escopo genérico da solução e os requisitos que serão implementados.

3.1.2. Entradas

3.1.2.1. Plano de Gerenciamento de Requisitos

3.1.2.2. Escopo da Solução

3.1.2.3. Responsabilidades, Papéis e Lista de Partes Interessadas

3.1.2.4. Requisitos das partes interessadas, da solução ou de transição [comunicados ou rastreados]

3.1.3. Elementos

3.1.3.1. Gerenciamento do Escopo da Solução

3.1.3.2. Gerenciamento de Conflitos e Questões

3.1.3.3. Apresentando Requisitos para Revisão

3.1.3.4. Aprovação

3.1.4. Técnicas

3.1.4.1. Rastreamento de Problemas

3.1.4.2. Estabelecimento da Linha de Base

3.1.4.3. Aprovação

3.1.5. Partes Interessadas

3.1.5.1. Especialista no assunto

3.1.5.2. Especialista em Implementação da Solução

3.1.5.3. Gerente do Projeto

3.1.5.4. Patrocinador

3.1.6. Saída

3.1.6.1. Requisitos [aprovados]

3.2. 4.2 – Gerenciar Rastreabilidade dos Requisitos

3.2.1. Propósito

3.2.1.1. Criar e manter relacionamentos entre objetivos de negócios, requisitos, outras entregas da equipe e componentes da solução para apoiar a análise de negócios ou outras atividades.

3.2.2. Entradas

3.2.2.1. Requisitos

3.2.2.2. Plano de Gerenciamento de Requisitos

3.2.3. Elementos

3.2.3.1. Relacionamentos

3.2.3.2. Análise de Impacto

3.2.3.3. Sistema de Gerenciamento de Configuração

3.2.4. Técnicas

3.2.4.1. Matriz de Cobertura

3.2.5. Partes Interessadas

3.2.5.1. Especialista em Implementação da Solução

3.2.5.2. Gerente do Projeto

3.2.5.3. Testador

3.2.6. Saída

3.2.6.1. Requisitos [rastreados]

3.3. 4.3 – Manter Requisitos para Reutilização

3.3.1. Propósito

3.3.1.1. Gerenciar o conhecimento sobre os requisitos após sua implementação

3.3.2. Entradas

3.3.2.1. Ativos de Processos Organizacionais

3.3.2.2. Requisitos

3.3.3. Elementos

3.3.3.1. Requisitos Recorrentes

3.3.3.2. Requisitos Atendidos

3.3.4. Técnica

3.3.5. Partes Interessadas

3.3.5.1. Analista de Negócios

3.3.5.2. Especialista no assunto

3.3.5.3. Especialista em Implementação da Solução

3.3.6. Saída

3.3.6.1. Requisitos [mantidos e reusáveis]

3.4. 4.4 – Preparar o Pacote de Requisitos

3.4.1. Propósito

3.4.1.1. Selecionar e estruturar um conjunto de requisitos de uma forma apropriada para assegurar que os requisitos sejam efetivamente comunicados, entendidos e utilizáveis por um grupo ou grupos de partes interessadas.

3.4.2. Entradas

3.4.2.1. Plano de Comunicação de Análise de Negócios

3.4.2.2. Ativos de Processos Organizacionais

3.4.2.3. Requisitos

3.4.2.4. Estrutura de Requisitos

3.4.3. Elementos

3.4.3.1. Produtos intermediários e Entregas

3.4.3.2. Formato

3.4.4. Técnicas

3.4.4.1. Documentação de Requisitos

3.4.4.2. Requisitos para Seleção do Fornecedor

3.4.5. Partes Interessadas

3.4.5.1. Especialistas no assunto

3.4.5.2. Usuários Finais

3.4.5.3. Especialista em Implementação da Solução

3.4.5.4. Gerentes de Projetos

3.4.5.5. Reguladores

3.4.5.6. Patrocinadores (ou outros gerentes de nível executivo)

3.4.5.7. Testadores

3.4.6. Saída

3.4.6.1. Pacote de Requisitos

3.5. 4.5 – Comunicar Requisitos

3.5.1. Propósito

3.5.1.1. Comunicar requisitos é fundamental para levar as partes interessadas a uma compreensão comum dos requisitos.

3.5.2. Entradas

3.5.2.1. Plano de Comunicação da Análise de Negócios

3.5.2.2. Requisitos

3.5.2.3. Pacote de Requisitos

3.5.3. Elementos

3.5.3.1. Comunicação Geral

3.5.3.2. Apresentações

3.5.4. Técnicas

3.5.4.1. Workshop de Requisitos

3.5.4.2. Revisões Estruturadas

3.5.5. Partes Interessadas

3.5.5.1. Todas

3.5.6. Saída

3.5.6.1. Requisitos Comunicados

4. 5 - Análise Corporativa

4.1. 5.1 – Definir a Necessidade do Negócio

4.1.1. Propósito

4.1.1.1. Identificar e definir porque uma mudança nas capacidades, ou sistemas organizacionais, é necessária.

4.1.2. Entradas

4.1.2.1. Metas e Objetivos do Negócio

4.1.2.2. Requisitos [declarados]

4.1.3. Elementos

4.1.3.1. Metas e Objetivos do Negócio

4.1.3.2. Problema ou Oportunidade do Negócio

4.1.3.3. O Resultado Desejado

4.1.4. Técnicas

4.1.4.1. Benchmarking

4.1.4.2. Brainstorming

4.1.4.3. Análise das Regras de Negócios

4.1.4.4. Grupos Focais

4.1.4.5. Decomposição Funcional

4.1.4.6. Análise da Causa-Raiz

4.1.5. Partes Interessadas

4.1.5.1. Cliente

4.1.5.2. Fornecedor

4.1.5.3. Especialista no Assunto

4.1.5.4. Usuário Final

4.1.5.5. Especialista na Implementação da Solução

4.1.5.6. Regulador

4.1.5.7. Patrocinador

4.1.6. Saída

4.1.6.1. Necessidade do Negócio

4.2. 5.2 – Avaliar Gaps (Lacunas) de Capacidades

4.2.1. Propósito

4.2.1.1. Identificar as novas capacidades requeridas pela corporação para atender à necessidade do negócio.

4.2.2. Entradas

4.2.2.1. Necessidade do Negócio

4.2.2.2. Arquitetura Corporativa

4.2.2.3. Avaliação do Desempenho da Solução

4.2.3. Elementos

4.2.3.1. Análise das Capacidades Atuais

4.2.3.2. Avaliação dos Requisitos de Novas Capacidades

4.2.3.3. Suposições

4.2.4. Técnicas

4.2.4.1. Análise de Documentos

4.2.4.2. Análise SWOT

4.2.5. Partes Interessadas

4.2.5.1. Cliente

4.2.5.2. Fornecedor

4.2.5.3. Especialista no Assunto

4.2.5.4. Usuário Final

4.2.5.5. Especialista em Implementação da Solução

4.2.5.6. Patrocinador

4.2.6. Saída

4.2.6.1. Capacidades Requeridas

4.3. 5.3 – Determinar a Abordagem da Solução

4.3.1. Propósito

4.3.1.1. Determinar a abordagem de solução mais viável para atender à necessidade do negócio em um nível de detalhe suficiente que permita definir o escopo da solução e preparar o business case.

4.3.2. Entradas

4.3.2.1. Necessidade do Negócio

4.3.2.2. Ativos de Processos Organizacionais

4.3.2.3. Capacidades Requeridas

4.3.3. Elementos

4.3.3.1. Geração de Alternativas

4.3.3.2. Suposições e Restrições

4.3.3.3. Ranqueamento e Seleção de Abordagens

4.3.4. Técnicas

4.3.4.1. Benchmarking

4.3.4.2. Brainstorming

4.3.4.3. Análise Decisória

4.3.4.4. Estimativa

4.3.4.5. Análise SWOT

4.3.4.6. Análise de Viabilidade

4.3.5. Partes Interessadas

4.3.5.1. Cliente

4.3.5.2. Especialista no Assunto

4.3.5.3. Usuário Final

4.3.5.4. Fornecedor

4.3.5.5. Especialista na Implementação da Solução

4.3.5.6. Patrocinador

4.3.6. Saída

4.3.6.1. Abordagem da Solução

4.4. 5.4 – Definir o Escopo da Solução

4.4.1. Propósito

4.4.1.1. Definir quais novas capacidades um projeto ou iteração irá entregar.

4.4.2. Entradas

4.4.2.1. Suposições e Restrições

4.4.2.2. Necessidade do Negócio

4.4.2.3. Capacidades Requeridas

4.4.2.4. Abordagem da Solução

4.4.3. Elementos

4.4.3.1. Definição do Escopo da Solução

4.4.3.2. Abordagem de Implementação

4.4.3.3. Dependências

4.4.4. Técnicas

4.4.4.1. Decomposição Funcional

4.4.4.2. Análise de Interfaces

4.4.4.3. Modelagem de Escopo

4.4.4.4. Histórias do Usuário

4.4.4.5. Declaração do Problema ou da Visão

4.4.5. Partes Interessadas

4.4.5.1. Especialista no Assunto

4.4.5.2. Especialista na Implementação da Solução

4.4.5.3. Gerente do Projeto

4.4.5.4. Patrocinador

4.4.6. Saída

4.4.6.1. Escopo da Solução

4.5. 5.5 – Definir o Business Case

4.5.1. Propósito

4.5.1.1. Determinar se uma organização pode justificar o investimento necessário para entregar uma solução proposta.

4.5.2. Entradas

4.5.2.1. Suposições e Restrições

4.5.2.2. Necessidade do Negócio

4.5.2.3. Escopo da Solução

4.5.2.4. Preocupações das Partes Interessadas

4.5.3. Elementos

4.5.3.1. Benefícios

4.5.3.2. Custos

4.5.3.3. Avaliação do Risco

4.5.3.4. Medição dos Resultados

4.5.4. Técnicas

4.5.4.1. Análise de Decisão

4.5.4.2. Estimativa

4.5.4.3. Métricas e Indicadores-Chave de Desempenho

4.5.4.4. Análise de Riscos

4.5.4.5. Análise SWOT

4.5.4.6. Avaliação de Fornecedores

4.5.5. Partes Interessadas

4.5.5.1. Patrocinador

4.5.5.2. Especialista no Assunto

4.5.5.3. Especialista na Implementação da Solução

4.5.5.4. Gerente do Projeto

4.5.6. Saída

4.5.6.1. Business Case

5. 6 - Análise de Requisitos

5.1. 6.1 – Priorizar Requisitos

5.1.1. Propósito

5.1.1.1. A priorização dos requisitos garante que os esforços de análise e implementação estejam focados nos requisitos mais críticos.

5.1.2. Entradas

5.1.2.1. Business Case

5.1.2.2. Necessidade do Negócio

5.1.2.3. Requisitos

5.1.2.4. Plano de Gerenciamento de Requisitos

5.1.2.5. Lista de partes interessadas, Papéis e Responsabilidades

5.1.3. Elementos

5.1.3.1. Bases para priorização

5.1.3.2. Desafios

5.1.4. Técnicas

5.1.4.1. Análise Decisória

5.1.4.2. Análise de Riscos

5.1.4.3. Análise MoSCoW

5.1.4.4. Prazo/Orçamento fixo

5.1.4.5. Votação

5.1.5. Partes Interessadas

5.1.5.1. Especialista no assunto

5.1.5.2. Especialista na implementação da Solução

5.1.5.3. Gerente do Projeto

5.1.5.4. Patrocinador

5.1.6. Saída

5.1.6.1. Requisitos [priorizados]

5.2. 6.2 - Organizar Requisitos

5.2.1. Propósito

5.2.1.1. O propósito de organizar requisitos é criar um conjunto de visões dos requisitos para a nova solução do negócio que seja abrangente, completa, consistente e compreendida pelas partes interessadas.

5.2.2. Entradas

5.2.2.1. Ativos de Processos Organizacionais

5.2.2.2. Requisitos [declarados]

5.2.2.3. Escopo da Solução

5.2.3. Elementos

5.2.3.1. Níveis de Abstração

5.2.3.2. Seleção de Modelos

5.2.4. Técnicas

5.2.4.1. Análise de Regras de Negócios

5.2.4.2. Diagramas de Fluxo de Dados

5.2.4.3. Modelagem de Dados

5.2.4.4. Decomposição Funcional

5.2.4.5. Modelagem da Organização

5.2.4.6. Modelagem de Processos

5.2.4.7. Cenários e Casos de Uso

5.2.4.8. Modelagem do Escopo

5.2.4.9. Histórias do Usuário

5.2.5. Partes Interessadas

5.2.5.1. Especialista no Assunto

5.2.5.2. Usuário Final

5.2.5.3. Especialista na Implementação da Solução

5.2.5.4. Patrocinador

5.2.5.5. Gerente do Projeto

5.2.6. Saída

5.2.6.1. Estrutura de Requisitos

5.3. 6.3 – Especificar e Modelar Requisitos

5.3.1. Propósito

5.3.1.1. Analisar os desejos expressos pelas partes interessadas e/ou o estado atual da organização usando uma combinação de declarações textuais, matrizes, diagramas e modelos formais.

5.3.2. Entradas

5.3.2.1. Requisitos [declarados]

5.3.2.2. Estrutura de Requisitos

5.3.3. Elementos

5.3.3.1. Texto

5.3.3.2. Documentação em Matriz

5.3.3.3. Modelos

5.3.3.4. Capturar Atributos dos Requisitos

5.3.3.5. Oportunidades de Melhoria

5.3.4. Técnicas

5.3.4.1. Definição dos Critérios de Aceite e de Avaliação

5.3.4.2. Análise de Regras de Negócios

5.3.4.3. Dicionário de Dados e Glossário

5.3.4.4. Diagramas de Fluxo de Dados

5.3.4.5. Modelagem de Dados

5.3.4.6. Decomposição Funcional

5.3.4.7. Análise de Interfaces

5.3.4.8. Métricas e Indicadores-Chave de Desempenho

5.3.4.9. Análise de Requisitos Não-Funcionais

5.3.4.10. Modelagem da Organização

5.3.4.11. Modelagem de Processos

5.3.4.12. Prototipagem

5.3.4.13. Cenários e Casos de Uso

5.3.4.14. Diagramas de Sequência

5.3.4.15. Diagramas de Estados

5.3.4.16. Histórias de Usuários

5.3.5. Partes Interessadas

5.3.5.1. Qualquer parte interessada

5.3.6. Saída

5.3.6.1. Requisitos [analisados]

5.4. 6.4 – Definir Suposições e Restrições

5.4.1. Propósito

5.4.1.1. Identificar fatores, além dos requisitos, que podem afetar quais soluções são viáveis.

5.4.2. Entradas

5.4.2.1. Preocupações das Partes Interessadas

5.4.3. Elementos

5.4.3.1. Suposições

5.4.3.2. Restrições do Negócio

5.4.3.3. Restrições Técnicas

5.4.4. Técnicas

5.4.4.1. Rastreamento de Problemas

5.4.4.2. Análise de Riscos

5.4.5. Partes Interessadas

5.4.5.1. Especialista em Implementação da Solução

5.4.5.2. Gerente do Projeto

5.4.5.3. Todas as Partes Interessadas

5.4.6. Saída

5.4.6.1. Suposições e Restrições

5.5. 6.5 – Verificar Requisitos

5.5.1. Propósito

5.5.1.1. A verificação de requisitos garante que as especificações e modelos de requisitos atendam ao padrão necessário de qualidade para permitir que sejam usados de forma efetiva para guiar o trabalho futuro.

5.5.2. Entrada

5.5.2.1. Requisitos [exceto os declarados]

5.5.3. Elementos

5.5.3.1. Características da Qualidade dos Requisitos

5.5.3.2. Atividades de Verificação

5.5.4. Técnicas

5.5.4.1. Definição dos Critérios de Aceite e Avaliação

5.5.4.2. Rastreamento de Problemas

5.5.4.3. Revisões estruturadas

5.5.4.4. Checklists

5.5.5. Partes Interessadas

5.5.5.1. Todas as Partes Interessadas

5.5.6. Saída

5.5.6.1. Requisitos [verificados]

5.6. 6.6 – Validar Requisitos

5.6.1. Propósito

5.6.1.1. O propósito da validação dos requisitos é garantir que todos os requisitos entreguem valor para o negócio, cumpram suas metas e objetivos e satisfaçam a uma necessidade de uma parte interessada.

5.6.2. Entradas

5.6.2.1. Business Case

5.6.2.2. Requisitos das Partes Interessadas, da Solução ou de Transição [verificados]

5.6.3. Elementos

5.6.3.1. Identificar Suposições

5.6.3.2. Definir Critérios de Avaliação Mensuráveis

5.6.3.3. Determinar o Valor para o Negócio

5.6.3.4. Determinar Dependências para a Realização dos Benefícios

5.6.3.5. Avaliar o Alinhamento com o Business Case e com o Custo da Oportunidade

5.6.4. Técnicas

5.6.4.1. Definição dos Critérios de Aceite e Avaliação

5.6.4.2. Métricas e Indicadores-Chave de Desempenho

5.6.4.3. Prototipação

5.6.4.4. Análise de Riscos

5.6.4.5. Revisões Estruturadas

5.6.5. Partes Interessadas

5.6.5.1. Todas as partes interessadas

5.6.6. Saída

5.6.6.1. Requisitos [validados]

6. 7 – Avaliação e Validação da Solução

6.1. 7.1 – Avaliar a Solução Proposta

6.1.1. Propósito

6.1.1.1. Avaliar as soluções propostas a fim de determinar o quanto elas atendem aos requisitos das partes interessadas e da solução.

6.1.2. Entradas

6.1.2.1. Suposições e Restrições

6.1.2.2. Requisitos [priorizados e aprovados]

6.1.2.3. Alternativa(s) de Solução

6.1.3. Elementos

6.1.3.1. Ranqueamento das Opções de Soluções

6.1.3.2. Identificação de Capacidades Potenciais Adicionais

6.1.4. Técnicas

6.1.4.1. Definição dos Critérios de Aceite e de Avaliação

6.1.4.2. Análise Decisória

6.1.4.3. Avaliação de Fornecedores

6.1.5. Partes Interessadas

6.1.5.1. Especialista no Assunto

6.1.5.2. Especialista em Implementação da Solução

6.1.5.3. Suporte Operacional

6.1.5.4. Gerente do Projeto

6.1.5.5. Fornecedor

6.1.5.6. Patrocinador

6.1.6. Saída

6.1.6.1. Avaliação da Solução Proposta

6.2. 7.2 – Alocar Requisitos

6.2.1. Propósito

6.2.1.1. Alocar os requisitos das partes interessadas e da solução entre os componentes da solução e liberações no intuito de maximizar o possível valor para o negócio, dadas as opções e alternativas geradas pela equipe de desenho.

6.2.2. Entradas

6.2.2.1. Requisitos [priorizados e aprovados]

6.2.2.2. Solução [desenhada]

6.2.2.3. Escopo da Solução

6.2.3. Elementos

6.2.3.1. Componentes da Solução

6.2.3.2. Planejamento das Entregas

6.2.4. Técnicas

6.2.4.1. Definição dos critérios de Aceite e Avaliação

6.2.4.2. Análise das Regras de Negócio

6.2.4.3. Análise Decisória

6.2.4.4. Decomposição Funcional

6.2.4.5. Modelagem de Processos

6.2.4.6. Cenários e Casos de Uso

6.2.5. Partes Interessadas

6.2.5.1. Clientes e Fornecedores

6.2.5.2. Especialistas no Assunto

6.2.5.3. Usuário Final

6.2.5.4. Especialista em Implementação da Solução

6.2.5.5. Suporte Operacional

6.2.5.6. Gerente de Projeto

6.2.5.7. Testador

6.2.5.8. Patrocinador

6.2.6. Saída

6.2.6.1. Requisitos [alocados]

6.3. 7.3 – Avaliar a Prontidão Organizacional

6.3.1. Propósito

6.3.1.1. Avaliar se a organização está pronta para fazer uso efetivo de uma nova solução.

6.3.2. Entradas

6.3.2.1. Arquitetura Corporativa

6.3.2.2. Escopo da Solução

6.3.2.3. Solução [desenhada]

6.3.2.4. Preocupações das Partes Interessadas

6.3.3. Elementos

6.3.3.1. Avaliação Cultural

6.3.3.2. Avaliação Operacional ou Técnica

6.3.3.3. Análise do Impacto nas Partes Interessadas

6.3.4. Técnicas

6.3.4.1. Definição de Critérios de Aceite e Avaliação

6.3.4.2. Diagramas de Fluxos de Dados

6.3.4.3. Modelagem de Processos

6.3.4.4. Grupos Focais

6.3.4.5. Entrevistas

6.3.4.6. Pesquisa/Questionário

6.3.4.7. Modelagem da Organização

6.3.4.8. Rastreamento de Problemas

6.3.4.9. Análise de Riscos

6.3.4.10. Análise SWOT

6.3.4.11. Análise do Campo de Força

6.3.5. Partes Interessadas

6.3.5.1. Especialistas no Assunto

6.3.5.2. Especialistas em Implementação da Solução

6.3.5.3. Suporte Operacional

6.3.5.4. Gerente do Projeto

6.3.5.5. Patrocinador

6.3.6. Saída

6.3.6.1. Avaliação da Prontidão Organizacional

6.4. 7.4 – Definir Requisitos de Transição

6.4.1. Propósito

6.4.1.1. Definir requisitos para capacidades necessárias para a transição entre uma solução existente e a nova solução.

6.4.2. Entradas

6.4.2.1. Avaliação da Prontidão Organizacional

6.4.2.2. Requisitos [declarados]

6.4.2.3. Solução [em operação]

6.4.2.4. Solução [desenhada]

6.4.3. Elementos

6.4.3.1. Dados

6.4.3.2. Trabalho Contínuo

6.4.3.3. Mudança Organizacional

6.4.4. Técnicas

6.4.4.1. Análise de Regras de Negócio

6.4.4.2. Diagramas de Fluxos de Dados

6.4.4.3. Modelagem de Processos

6.4.4.4. Modelagem da Organização

6.4.4.5. Modelagem de Dados

6.4.5. Partes Interessadas

6.4.5.1. Cliente

6.4.5.2. Especialistas no Assunto

6.4.5.3. Usuário Final

6.4.5.4. Especialista em Implementação da Solução

6.4.5.5. Suporte Operacional

6.4.5.6. Gerente do Projeto

6.4.5.7. Regulador

6.4.5.8. Testador

6.4.5.9. Patrocinador

6.4.6. Saída

6.4.6.1. Requisitos de Transição

6.5. 7.5 – Validar a Solução

6.5.1. Propósito

6.5.1.1. Garantir que a solução atende à necessidade do negócio e determinar a resposta mais apropriada para os defeitos identificados.

6.5.2. Entradas

6.5.2.1. Solução [construída]

6.5.2.2. Requisitos [priorizados e validados]

6.5.3. Elementos

6.5.3.1. Investigar Saídas Defeituosas da Solução

6.5.3.2. Avaliar Defeitos e Incidentes

6.5.4. Técnicas

6.5.4.1. Definição de Critérios de Aceite e Avaliação

6.5.4.2. Rastreamento de Problemas

6.5.4.3. Análise de Causa-Raiz

6.5.5. Partes Interessadas

6.5.5.1. Especialistas no Assunto

6.5.5.2. Usuário Final

6.5.5.3. Especialista em Implementação da Solução

6.5.5.4. Suporte Operacional

6.5.5.5. Gerente do Projeto

6.5.5.6. Testador

6.5.5.7. Regulador

6.5.5.8. Patrocinador

6.5.6. Saídas

6.5.6.1. Defeitos Identificados

6.5.6.2. Ações de Mitigação

6.5.6.3. Avaliação da Validação da Solução

6.6. 7.6 – Avaliar o Desempenho da Solução

6.6.1. Propósito

6.6.1.1. Avaliar soluções em funcionamento para compreender o valor que elas entregam e identificar oportunidades de melhoria.

6.6.2. Entradas

6.6.2.1. Requisitos de Negócio

6.6.2.2. Defeitos Identificados

6.6.2.3. Métricas de Desempenho da Solução

6.6.2.4. Solução [em operação]

6.6.3. Elementos

6.6.3.1. Compreender o valor entregue pela Solução

6.6.3.2. Validar as Métricas da Solução

6.6.3.3. Substituição ou Eliminação da Solução

6.6.4. Técnicas

6.6.4.1. Análise Decisória

6.6.4.2. Grupos Focais

6.6.4.3. Observação

6.6.4.4. Pesquisa/Questionário

6.6.5. Partes Interessadas

6.6.5.1. Cliente

6.6.5.2. Especialista no Assunto

6.6.5.3. Fornecedor

6.6.5.4. Usuário Final

6.6.5.5. Suporte Operacional

6.6.5.6. Regulador

6.6.5.7. Patrocinador

6.6.6. Saída

6.6.6.1. Avaliação do Desempenho da Solução

7. 8 – Competências Fundamentais

7.1. 8.1 – Pensamento Analítico e Resolução de Problemas

7.1.1. Pensamento Criativo

7.1.2. Tomada de Decisão

7.1.3. Aprendizado

7.1.4. Resolução de Problemas

7.1.5. Pensamento Sistêmico

7.2. 8.2 – Características Comportamentais

7.2.1. Ética

7.2.2. Organização Pessoal

7.2.3. Confiabilidade

7.3. 8.3 – Conhecimento de Negócios

7.3.1. Princípios e Práticas de Negócios

7.3.2. Conhecimento de Mercado

7.3.3. Conhecimento da Organização

7.3.4. Conhecimento da Solução

7.4. 8.4 – Habilidades de Comunicação

7.4.1. Comunicações Verbais

7.4.2. Ensino

7.4.3. Comunicações Escritas

7.5. 8.5 – Habilidades de Interação

7.5.1. Facilitação e Negociação

7.5.2. Liderança e Influência

7.5.3. Trabalho em Equipe

7.6. 8.6 – Aplicativos de Software

7.6.1. Aplicativos de Uso Geral

7.6.2. Aplicativos Especializados

8. 9 – Técnicas

8.1. 9.1 – Definição dos Critérios de Aceite e Avaliação

8.1.1. Definir os requisitos que devem ser atendidos para que a solução seja considerada aceitável pelas partes interessadas.

8.2. 9.2 – Benchmarking

8.2.1. Os estudos de benchmarking são realizados para comparar as forças e as fraquezas de uma organização em relação aos seus pares e concorrentes.

8.3. 9.3 – Brainstorming

8.3.1. O brainstorming é uma excelente forma de fomentar pensamento criativo acerca de um problema. O alvo do brainstorming é produzir numerosas novas ideias e derivar delas temas para análise futura.

8.4. 9.4 – Análise de regras de negócio

8.4.1. Definir as regras que governam as decisões em uma organização e que definem, restrigem ou possibilitam as operações organizacionais.

8.5. 9.5 – Dicionário de dados e glossário

8.5.1. Um dicionário de dados ou glossário define os principais termos e dados relevantes para um domínio do negócio.

8.6. 9.6 – Diagramas de fluxos de dados

8.6.1. Apresentar como a informação é inserida, processada, armazenada e retirada de um sistema.

8.7. 9.7 – Modelagem de dados

8.7.1. O propósito de um modelo de dados é descrever os conceitos relevantes de um domínio, os relacionamentos entre esses conceitos e as informações associadas a eles.

8.8. 9.8 – Análise de Decisão

8.8.1. Apoiar a tomada de decisão em situações complexas, difíceis e incertas.

8.9. 9.9 – Análise de documentos

8.9.1. A análise de documentos é uma forma de elicitação de requisitos através do estudo da documentação disponível das soluções existentes e comparáveis e da identificação de informações relevantes.

8.10. 9.10 – Estimativa

8.10.1. Técnicas de estimativas preveem custos e esforços envolvidos na busca do progresso de uma atividade.

8.11. 9.11 – Grupos Focais

8.11.1. Um grupo focal é uma forma para elicitar ideias e atitudes a respeito de um produto, serviço ou oportunidade específicos em um ambiente de grupo interativo. Os participantes compartilham suas impressões, preferências e necessidades, guiados por um moderador.

8.12. 9.12 – Decomposição Funcional

8.12.1. Decompor processos, áreas funcionais ou entregas em partes que os compõem e permitir que cada parte seja analisada de forma independente.

8.13. 9.13 – Análise de Interface

8.13.1. Identificar interfaces entre soluções e/ou componentes da solução e definir requisitos que descrevem como elas irão interagir.

8.14. 9.14 – Entrevistas

8.14.1. Uma entrevista é uma abordagem sistemática desenhada para elicitar informações junto a uma pessoa ou a um grupo de pessoas de maneira formal ou informal através de uma conversa com um entrevistado, no qual são feitas perguntas relevantes e as respostas são documentadas.

8.15. 9.15 – Processo de Lições Aprendidas

8.15.1. O propósito do processo de lições aprendidas é compilar e documentar sucessos, oportunidades de melhorias, falhas e recomendações para aperfeiçoamento do desempenho nos projetos futuros ou fases futuras de projetos.

8.16. 9.16 – Métricas e Indicadores-Chave de Desempenho

8.16.1. O propósito das métricas e indicadores-chave de desempenho é medir o desempenho de soluções, de componentes de soluções e outras questões de interesse para as partes interessadas.

8.17. 9.17 – Análise de Requisitos Não-Funcionais

8.17.1. O propósito dos requisitos não-funcionais é descrever as qualidades requeridas para um sistema, como sua usabilidade e características de desempenho. Eles completam a documentação de requisitos funcionais que descrevem o comportamento do sistema.

8.18. 9.18 – Observação

8.18.1. A observação é uma forma de elicitar requisitos através da condução de uma avaliação do ambiente de trabalho da parte interessada.

8.19. 9.19 – Modelagem Organizacional

8.19.1. A modelagem organizacional é utilizada para descrever os papéis, as responsabilidades e hierarquia de reportes existentes em uma organização, alinhando essas estruturas com as metas da organização.

8.20. 9.20 – Rastreamento de problemas

8.20.1. O rastreamento de problemas fornece uma abordagem organizada para rastreamento, gerenciamento e resolução de defeitos, questões, problemas e riscos ao longo das atividades de análise de negócios.

8.21. 9.21 – Modelagem de Processos

8.21.1. Compreender como o trabalho que envolve múltiplos papéis e departamentos é desempenhado dentro de uma organização.

8.22. 9.22 – Prototipagem

8.22.1. A prototipagem detalha os requisitos da interface do usuário e os integra aos outros requisitos como casos de uso, cenários, regras de dados e de negócio. As partes interessadas frequentemente consideram a prototipagem como um meio concreto de identificar, descrever e validar suas necessidades de interface.

8.23. 9.23 – Workshop de Requisitos

8.23.1. Um workshop de requisitos é uma forma estruturada de capturar requisitos. Um workshop pode ser utilizado para investigar, descobrir, definir, priorizar e atingir o fechamento dos requisitos do sistema alvo.

8.24. 9.24 – Análise de riscos

8.24.1. Identificar e gerenciar áreas de incerteza que podem impactar uma iniciativa, solução ou organização.

8.25. 9.25 – Análise de Causa-Raiz

8.25.1. O propósito da análise de causa-raiz é determinar a fonte implícita de um problema.

8.26. 9.26 – Cenários e Casos de Uso

8.26.1. Cenários e casos de uso são escritos para descrever como um ator interage com uma solução para alcançar uma ou mais metas do ator, ou para responder a um evento.

8.27. 9.27 – Modelagem do Escopo

8.27.1. Modelos do escopo são usados para descrever o escopo da análise ou o escopo da solução.

8.28. 9.28 – Diagramas de Sequência

8.28.1. Os diagramas de sequência são utilizados para modelar a lógica de cenários de uso através da apresentação da informação passada entre objetos no sistema, a partir da execução do cenário.

8.29. 9.29 – Diagramas de Estados

8.29.1. Um diagrama de estados apresenta como o comportamento de um conceito, entidade ou objeto muda em resposta a eventos.

8.30. 9.30 – Revisão Estruturada

8.30.1. As revisões estruturadas são desempenhadas para comunicar, verificar e validar requisitos.

8.31. 9.31 – Pesquisa/Questionário

8.31.1. Uma pesquisa é um meio de elicitar informações de muitas pessoas, algumas vezes de forma anônima, em um período relativamente curto de tempo. Uma pesquisa pode coletar informações sobre clientes, produtos, práticas de trabalho e atitudes. Uma pesquisa pode também ser chamada de questionário.

8.32. 9.32 – Análise SWOT

8.32.1. A análise SWOT é uma ferramenta valiosa para analisar rapidamente os vários aspectos do estado atual dos processos de negócio que estão passando por mudanças.

8.33. 9.33 – Histórias do Usuário

8.33.1. As histórias do usuário são descrições breves de funcionalidades que os usuários precisam para que uma solução atenda a um objetivo do negócio.

8.34. 9.34 – Avaliação de Fornecedores

8.34.1. Avaliar a habilidade de um fornecedor potencial para atender compromisso em relação a um produto ou serviço.