1. Métodos de evaluación del desempeño
1.1. En las secciones anteriores se explicó qué evaluar y quién debe hacer la evaluación. Ahora preguntamos: ¿cómo se evalúa el desempeño de un empleado? es decir, ¿cuá-les son las técnicas específicas para evaluar?
1.2. Ensayos escritos
1.2.1. El ensayo escrito no requiere formas complejas o mucha capacitación para efectuarse. Sin embargo, con este método una evaluación buena o mala, tal vez sea determinada por qué tan hábil sea el evaluador en cuanto a la escritura y no tanto por el nivel real de desempeño del empleado.
1.3. Incidentes críticos
1.3.1. se centran en la atención del evaluador en los comportamientos clave que hacen la diferencia entre efectuar un trabajo con eficacia y sin ella. Es decir, el evaluador escribe anécdotas que narren lo que hizo el trabajador y que haya sido especialmente eficaz o ineficaz.
1.4. Escalas gráficas de calificación
1.4.1. Uno de los métodos más antiguos y populares de evaluación es el uso de escalas gráficas de calificación. En este método, un con-junto de factores de desempeño, tales como la cantidad y calidad del trabajo, pro-fundidad de los conocimientos, cooperación, atención, asistencia, iniciativa, son lis-tados.
1.5. Escalas de calificación ancladas en el comportamiento
1.5.1. Combinan los elementos principales de los enfoques de calificación por incidentes críticos y la gráfica: el evaluador cali-fica a los empleados con base en conceptos a lo largo de un continuo, pero los pun-tos son ejemplo del comportamiento real en el trabajo dado y no en descripciones o características generales.
1.6. Comparaciones forzadas
1.6.1. Evalúan el desempeño del individuo contra el desempeño de otro u otros. Es una herramienta de medi-ción relativa, mas que absoluta. Las dos comparaciones más populares son el orde-namiento por grupo y el ordenamiento individual.
2. Evaluación del desempeño
2.1. cómo la elección de un sistema de evaluación del desempeño y la forma en que se aplica es una fuerza importante que influye en el comportamiento de los trabajadores.
2.2. Propósitos de la evaluación del desempeño
2.2.1. Un propósito es ayudar a la dirección a que tome decisiones de recursos humanos en general. Las evaluaciones dan información para tomar decisiones importantes tales como ascensos, transferencias y despidos.
2.2.2. Las evaluaciones también identifican las necesida-des de capacitación y desarrollo. Identifican las aptitudes y competencias de los empleados que son inadecuadas y para las cuales se pueden desarrollar programas correctivos.
2.2.3. Las evaluaciones también cumplen con el propó-sito de brindar retroalimentación a los empleados acerca de cómo ve la organi-zación, su desempeño. Además, las evaluaciones de desempeño son la base para asignar recompensas.
2.3. ¿Qué evaluamos?
2.3.1. Resultados de la tarea individual.
2.3.1.1. Si el fin es importante, más que los medios, entonces la administración debe evaluar los resultados de la tarea del empleado. Si se utilizan los resultados, un gerente de planta podría ser evaluado con criterios tales como la cantidad producida, desperdicios generados y el costo por unidad de pro-ducción.
2.3.2. Comportamientos
2.3.2.1. En muchos casos, es difícil identificar resultados específicos que se atribuyan directamente a las acciones de un empleado. Se evaluaría con facilidad el desempeño del grupo, pero habría dificultades para distinguir con claridad la contribución de cada uno de sus miembros.
2.3.3. Características
2.3.3.1. El conjunto más débil de criterios, aunque es uno de los más usa-dos por las empresas, es el de las características individuales. Decimos que son más débiles que el de los resultados de la tarea o el de los comportamientos por que son los que están más alejados del desempeño real del trabajo en sí.
2.4. ¿Quién debería hacer la evaluación?
2.4.1. En realidad, en la mayor parte de situaciones es muy aconsejable usar fuentes múltiples para asignar la calificación. Cualquier calificación sobre el desempeño individual quizá diga tanto sobre quien calificó como sobre la persona a la que se califica. Si se promedia a varios que califiquen, se obtendrá una evaluación del desempeño más confiable, menos sesgada y más exacta.
3. Administración de la diversidad en las organizaciones
3.1. Conflictos entre la vida personal y el trabajo
3.1.1. Los conflictos en la vida laboral llamaron la atención de los directivos en la década de 1980, en gran parte como resultado del creciente número de mujeres con niños dependientes que ingresaban a la fuerza laboral. Sin embargo, las organizaciones se dieron cuenta con rapidez que los conflictos entre el trabajo y la vida personal no sólo eran experimentados por las empleadas con hijos.
3.2. Investigaciones recientes sobre los conflictos
3.2.1. Han dado nuevas perspectivas para los gerentes respecto de lo que funciona y cuándo las evidencias indican que en esos conflictos las presiones de tiempo no son el problema principal.
3.3. Capacitación para la diversidad
3.3.1. Es el elemento central de la mayor parte de programas para la diversidad. Los programas de capacitación para la diversidad por lo general tratan de ser un vehículo para estar alerta y estudiar los estereotipos.
4. Prácticas de selección
4.1. El objetivo de la selección efectiva es imaginar quiénes son las personas indicadas al conocer sus características individuales (aptitud, experiencia, etc.) con los requerimientos del trabajo.
4.2. Cómo funciona el proceso de selección
4.2.1. Una vez que decidieron solicitar un empleo, los candidatos pasan por varias etapas en la figura se muestran tres durante las cuales pueden ser rechazados en cualquier momento.
4.2.1.1. Destinations
4.3. Selección inicial
4.3.1. Las solicitudes iniciales de trabajo constituyen la primera información que los solicitantes envían y se utiliza para hacer “cortes” preliminares para decidir si un candidato cumple con los requisitos básicos para un puesto.
4.4. Definir selección inicial e identificar los métodos más útiles.
4.4.1. Comprobación de antecedentes Más del 80 por ciento de las empresas comprueban los antecedentes de los candidatos en algún momento del proceso de contratación.
4.5. Selección sustantiva
4.5.1. Éstos son el corazón del proceso de selección e incluyen los exámenes escritos, las pruebas de desempeño y las entrevistas.
4.6. Definir selección sustantiva e identificar los principales métodos
4.6.1. ¿Qué mejor forma de saber si los candidatos son capaces de hacer un trabajo que verlos cuando lo realizan? Esa es precisamente la lógica de las pruebas de simulación del desempeño.
4.7. ¿MITO O CIENCIA?
4.7.1. La mejor evidencia de las primeras impresiones proviene de las investigaciones sobre las entrevistas de empleo.
4.8. “Es la primera impresión la que cuenta”
4.8.1. Estos sesgos incluyen las tendencias de los entrevistadores a favorecer a los candidatos que comparten sus actitudes, el dar demasiado peso a la información negativa, y permitir que el orden en que se entrevista a los candidatos influya en las evaluaciones.
4.9. Selección contingente
4.9.1. Si los solicitantes aprueban los métodos de selección sustantivos, básicamente están listos para ser contratados, y para hacer una revisión contingente final.
5. Programas de capacitación y desarrollo
5.1. Los empleados competentes no lo son para siempre. Las aptitudes se deterioran y se hacen obsoletas, por lo que es necesario aprender otras nuevas. Esa es la razón por la cual las organizaciones gastan miles de millones de dólares cada año en la capacitación formal.
5.2. Tipos de capacitación
5.2.1. La capacitación incluye todo, desde enseñar a los empleados aptitudes básicas de lectura hasta cursos avanzados sobre el liderazgo ejecutivo.
5.3. Capacitación cultural
5.3.1. A medida de que más y más plazas de la industria de la tecnología y servicios de la información se van a India desde los Estados Unidos, muchas compañías capacitan a sus empleados hindúes para que mejoren sus habilidades culturales cuando traten con los clientes estadounidenses.
5.4. Métodos de capacitación
5.4.1. Una clasificación rápida de los métodos de capacitación es dividirlos en formales e informales y la capacitación dentro del trabajo o fuera de éste.
5.5. Evaluación de la eficacia
5.5.1. La mayor parte de programas de capacitación funcionan bastante bien en el sentido de que la mayoría de personas que lo siguen aprenden más que quienes no lo hacen, reaccionan positivamente a la experiencia de capacitación y después de ésta tienen el comportamiento que buscaba el programa.
6. Evaluación del desempeño
6.1. Frecuente que este método se utilice para recomendar a estudiantes a las escuelas de postgrado. Pero en este tipo de evaluación del desempeño, los gerentes tratan con todos sus subordinados.
6.2. Incidentes críticos
6.2.1. Formas devaluación de los comportamientos clave que hacen la diferencia entre ejecutar un trabajo con eficacia y ejecutarlo sin eficacia.
6.3. Método de evaluación
6.3.1. El evaluador califica factores del desempeño sobre una escala incremental.
6.4. Auge y caída de la clasificación forzada
6.4.1. La clasificación forzada, o lo que sus críticos llamaban “clasifica y despide”, se creó porque muchos altos directivos se sentían frustrados por los gerentes que calificaban a sus empleados
6.5. Sugerencias para mejorar las evaluaciones del desempeño
6.5.1. Que la evaluación de una característica influya en forma indebida en la calificación de las otras (error de halo). Evaluación una oportunidad política para repartir premios y castigos a los emplea-dos que les agradan o disgustan
6.6. Evaluación selectiva
6.6.1. Los evaluadores deben evaluar sólo aquellas áreas en las que tengan cierta experiencia. Por tanto, en general los evaluadores deben estar tan cerca como sea posible, en términos de nivel organizacional, al individuo que evalúan.
6.7. Brindar retroalimentación del desempeño
6.7.1. Para muchos directivos, pocas actividades son tan desagradables como dar a los empleados retroalimentación sobre su desempeño. Capacitar a los gerentes para que dirijan sesiones de retroalimentación constructivas.