1. Control del tamaño y de la estructura
1.1. Formalización y centralización.
1.1.1. La formalización, se refiere a las reglas, los procedimientos y la documentación escritos, como manuales de políticas y descripciones de puestos, que indican los derechos y las obligaciones de los empleados.
1.1.2. La centralización se refiere al nivel de la jerarquía con autoridad para tomar decisiones. En las organizaciones centralizadas, las decisiones tienden a tomarse en el nivel superior.
1.2. Otra característica de la burocracia se relaciona con las razones de personal, que comprenden al personal administrativo, de oficina y de apoyo profesional. La razón que se estudia con mayor frecuencia es la administrativa.
2. Tamaño, burocracia y control de la organización
2.1. Weber percibía a la burocracia como una amenaza para las libertades personales básicas, también reconocía que es el sistema de organización más eficiente posible.
2.2. Las reglas y los procedimientos estándar permitían que las actividades organizacionales se desempeñaran de forma predecible y rutinaria.
2.3. Las obligaciones especializadas significaban que cada empleado tenía una tarea clara a desempeñar.
2.4. La jerarquía de autoridad proporcionaba un mecanismo sensible para la supervisión y el control.
2.5. La burocracia proporcionó muchas ventajas sobre las formas de organización basadas en el favoritismo, la posición social, las relaciones familiares o los sobornos.
3. Ciclo de vida profesional
3.1. Una forma útil de pensar en el crecimiento y el cambio organizacionales es el concepto de ciclo de vida de la organización que sugiere que las organizaciones nacen, envejecen y, con el tiempo, mueren
3.2. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible a todo lo largo de las etapas del ciclo de vida.
4. Dilemas del tamaño
4.1. Grande. Son necesarios considerables recursos y economías de escala para que muchas organizaciones puedan competir a nivel global.
4.2. Pequeña. El argumento contrario dice que pequeño es bello, debido a que los requerimientos cruciales para el éxito en una economía global son la capacidad de respuesta y la flexibilidad en los mercados muy dinámicos.
4.3. Híbrido de empresa grande/empresa pequeña. La paradoja es que las ventajas de las pequeñas empresas en ocasiones les permiten triunfar y, por consiguiente, llegar a ser más grandesHíbrido de empresa grande/empresa pequeña. La paradoja es que las ventajas de las pequeñas empresas en ocasiones les permiten triunfar y, por consiguiente, llegar a ser más grandes.
5. Etapas de desarrollo del ciclo de vida
5.1. La investigación sobre el ciclo de vida organizacional sugiere que hay cuatro etapas principales que caracterizan al desarrollo de la organización.
5.1.1. 1. Etapa emprendedora. Cuando una organización nace, el énfasis es en la creación de un producto o servicio y en sobrevivir en el mercado.
5.1.1.1. Crisis: necesidad de un nuevo liderazgo. A medida que la organización empieza a crecer, el mayor número de empleados causa problemas.
5.1.2. 2. Etapa de colectividad. Si el liderazgo en situaciones de crisis es resuelto, se obtiene un poderoso liderazgo y la organización empieza a desarrollar metas y una dirección claras.
5.1.2.1. En la etapa de colectividad, los empleados se identifican con la misión de la organización y pasan muchas horas ayudando a que la organización tenga éxito. Los miembros se sienten parte de una colectividad. La comunicación y el control son en gran parte informales, aun cuando empiezan a aparecer algunos sistemas formales.
5.1.2.2. Crisis: necesidad de delegación. Si la nueva administración tiene éxito, los empleados en el nivel inferior de forma gradual se empiezan a sentir restringidos por el poderoso liderazgo de arriba hacia abajo.
5.1.3. 3. Etapa de formalización. La etapa de formalización implica el establecimiento y la utilización de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal.
5.1.3.1. Crisis: demasiados trámites burocráticos. En este punto en el desarrollo de la organización, la proliferación de sistemas y programas puede empezar a asfixiar a los gerentes de nivel medio.
5.1.4. 4. Etapa de elaboración. La solución a la crisis de los trámites burocráticos es un nuevo sentido de colaboración y de trabajo en equipo.
5.1.4.1. Crisis: necesidad de revitalización. Una vez que la organización ha llegado a la madurez, puede atravesar por periodos de declive temporal
6. Características organizacionales durante el ciclo de vida
6.1. Emprendedora. Al inicio, la organización es pequeña, no es burocrática y es como un espectáculo de sólo una persona. La alta gerencia proporciona la estructura y el sistema de control.
6.2. Colectividad. Es la etapa de la juventud de la organización. El crecimiento es rápido y los empleados se sienten emocionados y comprometidos con la misión de la organización.
6.3. Formalización. En este punto, la organización está entrando a la etapa de madurez. Surgen las características burocráticas. La organización añade grupos de personal de apoyo, formaliza los procedimientos y establece una jerarquía clara y una división del trabajo.
6.4. Elaboración. La organización madura es grande y burocrática, con extensos sistemas de control, reglas y procedimientos. Los gerentes de la organización tratan de desarrollar una orientación al equipo dentro de la burocracia, con el fin de impedir una burocratización adicional.
7. La burocracia frente a otras formas de control
7.1. El control burocrático es el uso de reglas, políticas, jerarquías de autoridad, documentación escrita, estandarización y otros mecanismos burocráticos para estandarizar el comportamiento y evaluar el desempeño.
7.1.1. La autoridad racional-legal se basa en la creencia de los empleados en la legalidad de las reglas y su derecho para acceder a posiciones de autoridad para dar órdenes. La autoridad racional-legal es la base, tanto de la creación como del control de la mayoría de las organizaciones gubernamentales y es la base más común del control en las corporaciones en todo el mundo.
7.1.2. La autoridad tradicional es la creencia en las tradiciones y en la legitimidad de la posición de las personas que ejercen la autoridad basándose en esas tradiciones.
7.1.3. La autoridad carismática se basa en la devoción al carácter ejemplar o al heroísmo de una persona y al orden definido por la misma.
7.2. El control de mercado ocurre cuando la competencia de precios se utiliza para evaluar los resultados y la productividad de una organización o de sus principales departamentos y divisiones. La idea del control de mercado se originó en la economía.
7.2.1. El control de mercado antes se utilizaba principalmente a nivel de toda la organización, pero se está utilizando cada vez más en las divisiones por producto o en los departamentos en lo individual.
7.2.2. La utilización del control de mercado requiere que los resultados sean suficientemente explícitos para que se pueda asignar un precio y exista competencia. Si no hay competencia, el precio no refleja con exactitud la eficiencia interna.
7.3. El control de clan es el uso de características sociales, como valores compartidos, compromiso, tradiciones y creencias, para controlar el comportamiento. Las organizaciones que utilizan el control de clan tienen poderosas culturas que hacen hincapié en los valores compartidos y la confianza entre los empleados.
7.3.1. El control de clan es importante cuando hay un alto nivel de ambigüedad e incertidumbre. Un alto nivel de incertidumbre significa que la organización no puede asignar un precio a sus servicios, y que las cosas cambian con tanta rapidez que las reglas y regulaciones no pueden especificar cada comportamiento correcto.
7.3.2. Bajo el control del clan es posible contratar a las personas, porque están comprometidas con el propósito de la organización
8. Declive organizacional y downsizing
8.1. El término declive organizacional se utiliza para definir una condición en la que ocurre una disminución absoluta y significativa en la base de recursos de una organización en el tiempo
8.1.1. El declive organizacional a menudo está asociado con la decadencia del entorno, en el sentido de que el campo de acción organizacional experimenta una reduc- ción de tamaño o una reducción en la forma. En general, se considera que hay tres factores que causan el declive organizacional.
8.1.1.1. 1. Atrofia organizacional. La atrofia ocurre cuando las organizaciones envejecen y se vuelven ineficientes y demasiado burocratizadas. La capacidad de la organización para adaptarse a su entorno se deteriora.
8.1.1.2. 2. Vulnerabilidad. La vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Esto les sucede a menudo a las pequeñas organizaciones que no se han establecido totalmente.
8.1.1.3. 3. Decadencia del entorno o de la competencia. La decadencia del entorno se refiere a la reducción en la energía y los recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas deben reducir sus operaciones o cambiar a otro terreno
8.1.2. Un modelo de las etapas del declive
8.1.2.1. 1. Etapa a ciegas. La primera etapa del declive es el cambio interno y el externo que amenaza la supervivencia a largo plazo y que puede requerir que la organización se restrinja.
8.1.2.2. 2. Etapa de inactividad. La segunda etapa del declive se llama inactividad en la cual se da una actitud de negación, a pesar de las señales de deterioro en el desempeño. Los líderes pueden tratar de persuadir a los empleados de que todo está bien. “La responsabilidad creativa” puede hacer que las cosas se vean bien durante este periodo.
8.1.2.3. 3. Etapa de una acción errónea. En la tercera etapa, la organización se enfrenta a serios problemas y no se deben ignorar los indicadores de desempeño deficiente. El no ajustarse a la espiral descendente en este punto puede conducir al fracaso organizacional.
8.1.2.4. 4. Etapa de crisis. En la cuarta etapa, la organización todavía no se ha podido enfren- tar al declive de forma efectiva y afronta una situación de pánico. La organización puede experimentar un caos, esfuerzos para regresar a lo básico, cambios marcados y sentimientos de cólera.
8.1.2.5. 5. Etapa de disolución. Esta etapa del declive es irreversible. La organización sufre la pérdida de los mercados y de su reputación, la pérdida de su mejor personal y la reducción del capital.
8.2. Los líderes tienen la responsabilidad de detectar las señales del declive, reconocerlas, implementar la acción necesaria y revertir el curso. Algunos de las decisiones más difíciles atañen al downsizing, que se refiere a reducir intencionalmente el tamaño de la fuerza de trabajo de una empresa.
8.2.1. Implementación del downsizing
8.2.1.1. 1. Comunicar más, no menos. Algunos gerentes parecen pensar que cuanto menos se diga acerca de un inminente despido, es mejor.
8.2.1.2. 2. Proporcionar ayuda a los trabajadores desplazados. La organización tiene la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse a la pérdida de su empleo y a reincorporarse al mercado de trabajo.
8.2.1.3. 3. Ayudar a prosperar a los sobrevivientes. Se han llevado a cabo muchas investigaciones sobre “el síndrome del sobreviviente de un despido”