Aprendizaje Organizacional y Administración del Conocimiento

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Aprendizaje Organizacional y Administración del Conocimiento por Mind Map: Aprendizaje Organizacional y Administración del Conocimiento

1. 8 PREMISAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

1.1. 1) Las organizaciones que aprenden no solo se concentran en el aprendizaje, sino que también alcanzan sus metas

1.2. 2) Las organizaciones que aprenden siguen una lógica de sistemas

1.3. 3)Lo que aprenden está relacionado con lo que aprenden las personas, pero no se limita a ello

1.4. 4) El aprendizaje sigue una línea contínua, de lo superficial a lo sustancial

1.5. 5) El aprendizaje pasa por muchos pequeños fracasos

1.6. 6) El aprendizaje suele seguir una serie de pasos predecibles

1.7. 7) Las organizaciones aprenden por medio de dos fuentes básicas: La experiencia directa y la experiencia de terceros

1.8. 8). Las organizaciones aprenden, fundamentalmente con dos propósitos: Explorar campos nuevos o explotar oportunidades existentes

2. APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

2.1. CUATRO ESTILOS DE APRENDIZAJE

2.1.1. 1) Experimentación: Las organizaciones aprenden probando muchas ideas nuevas y adoptan una posición receptiva ante los experimentos con productos y procesos nuevos. Sus fuentes son: Clientes  y Empleados (experiencia directa)

2.1.2. 2) Adquisición de competencias : Se centra en aprender las experiencias de terceros: 1.- Comprar competencias a través del reclutamiento  2.- Crear competencias a través de capacitación  3.-Tomar prestadas competencias a través de alianzas estratégicas  4.- Contratar trabajos creativos con universidades y despachos de consultoría

2.1.3. 3) Benchmarking: Las organizaciones aprenden averiguando como funcionan otros y después adoptando y adaptando estos conocimientos para usarlos en sus propias organizaciones.

2.1.4. 4) Mejoras continuas: Las organizaciones aprenden mejorando constantemente lo que han hecho antes y dominando cada uno de los pasos, antes de continuar a los otros pasos de un proceso.

2.2. TRES CIMIENTOS

2.2.1. 1) Generas ideas: Adquirir ideas,  descubrir ideas, inventar ideas y  fundamentar ideas.  Entran en juego los 4 estilos de aprendizaje

2.2.2. 2) Generalizar ideas: Compartir ideas a través de límites dentro de la organización.

2.2.2.1. Primer principio: Se requiere reconocer que existen limites y que estos se pueden definir y negociar.

2.2.2.2. Segundo principio: Se requiere que las ideas estén ligadas a la estrategia.

2.2.2.3. Tercer principio: Se requiere pensar en las contingencias.

2.2.2.4. Cuarto principio: Se requiere que las organizaciones dominen capacidades que requieren y no solo experimentos aislados.

2.2.2.5. Quinto principio: Se requiere que las ideas que compartan tengan impacto.

2.2.3. 3) Identificar incapacidades para aprender :

2.2.3.1. a) Ceguera

2.2.3.2. b) Candidez

2.2.3.3. c) Homogeneidad

2.2.3.4. d) Acoplamiento estrecho

2.2.3.5. e) Parálisis

2.2.3.6. f) Aprendizaje de supersticiones

2.2.3.7. g) Difusión deficiente

2.3. PUNTO CENTRAL DEL APRENDIZAJE: TENER IMPACTO

3. LEYES DEL PENSAMIENTO SISTEMICO

3.1. 1) Los problemas de hoy provienen de las soluciones de ayer

3.2. 2) Cuanto mas se presiona al sistema, éste mas reacciona

3.3. 3) El comportamiento mejora antes de empeorar

3.4. 4) El camino fácil usualmente lleva al mismo lugar

3.5. 5) La cura puede ser peor que la enfermedad

3.6. 6) Cuanto más rápido se avance, mas lento se llega

3.7. 7) La causa y efecto no están necesariamente relacionados en tiempo y espacio

3.8. 8) Pequeños cambios producen grandes resultados

3.9. 9) Se puede encontrar el pastel y comerlo, pero no todo al mismo tiempo.

3.10. 10) Dividir el elefante no produce elefantitos

3.11. 11) No hay culpas

4. CAPACIDADES

4.1. Explotación

4.1.1. -Industria madura, afina diseño dominante. -Desarrollar innovaciones que refuercen competencias. -Estrategia para competencia de costos, liderazgo de costos. -Muchas certeza de rentabilidad. -Dependencia excesiva en a estrategia para la explotación puede producir equilibrios estables por abajo del óptimo y escapa adaptabilidad.

4.2. Exploración

4.2.1. -Industria joven que compite para tener diseño dominante. -Desarrollar innovaciones que destruyan a la competencia -Estrategia de diferenciación, liderazgo tecnológico. -Muchos recursos comprometidos -Dependencia excesiva hacia la estrategia de exploración puede producir demasiadas ideas que no se desarrollan -Escaza certeza de rentabilidad.

5. CICLO DE VIDA ADIZES

5.1. 1) Courtship

5.1.1. Son muy pocas las recompensas tangibles que se reciben de la compañía durante esta etapa. Con frecuencia, lo único que la sostiene es el amor y el compromiso del fundador con lo que la compañía puede y debe ser, con la idea y el compromiso creado durante el Noviazgo. El fundador no puede permitir que su sueño muera, está en juego su autoestima A estas alturas debe resultar evidente que lo que es un comportamiento funcional en una etapa del Ciclo de Vida, con frecuencia, se convierte en disfuncional en otra. Los problemas normales pueden degenerar en anormales y, más adelante, en patologías.

5.2. 2) Infancy

5.2.1. La Infancia es saludable cuando tiene un crecimiento equilibrado, reflejado en la disponibilidad de tesorería. Se da cuando el fundador siente que controla la operación, cuando encuentra apoyo en su hogar, y ninguna de las crisis diarias es letal. Es normal que el fundador trabaje largas horas, no delegue y tome todas las decisiones. La mortalidad Infantil acaece cuando el fundador pierde el control de la organización; se aburre o se aparta de su creación. También sucede cuando la compañía pierde irremediablemente su liquidez.

5.3. 3) Go-Go

5.3.1. Hemos llegado a una etapa en la que la idea funciona, la compañía ha superado los problemas de tesorería y las ventas han ascendido. Según parece, la compañía no solamente está sobreviviendo, incluso está floreciendo. Esto hace que tanto el fundador como la organización se vuelvan arrogantes. A mayor éxito de la organización, más arrogante se vuelve el fundador. En ocasiones, piensa que es invencible. Como resultado, las compañías Go-Go por lo general acaban teniendo problemas, porque van a por todas, marchan tras objetivos casi contradictorios al mismo tiempo Durante la Infancia, la organización está orientada al producto; en la etapa Go-Go, se orienta al mercado. Sin embargo, esta vuelta hacia el mercado no comporta una asimilación del marketing, es simplemente una orientación a las ventas La Trampa del Fundador significa que, al morir el fundador, la compañía también puede morir. Asimismo, la Trampa del Fundador puede convertirse en La Trampa de la Familia. La compañía vive esta experiencia cuando un miembro de la familia asume el mando, porque es el propietario y no por su competencia y por su experiencia. Si esto sucede, la compañía no ha separado la propiedad de la dirección Por lo general, la transición a la Adolescencia va acompañada de una crisis importante, causada por los errores del Go-Go arrogante. Las causas de la transición han estado presentes durante mucho tiempo: la arrogancia, el rápido crecimiento incontrolado, la carencia de sistemas, presupuestos y políticas, la falta de estructura, la toma de decisiones centralizada.

5.4. 4) Adolescence

5.4.1. En esta etapa la organización vuelve a nacer. El primer nacimiento fue en la infancia. Era su nacimiento físico. En la adolescencia es el nacimiento separado de su fundador, es su nacimiento emocional. Esta etapa se caracteriza por el conflicto y la inconsistencia. La etapa transicional entre las etapas Go-Go y la adolescencia es difícil por tres razones: La delegación de autoridad. El cambio de liderazgo. El replanteamiento de metas.

5.5. 5) Prime

5.5.1. La energía que antes se enfocaba al mercado y al servicio, se revierte hacia el interior. Se gasta en luchas internas y en la regulación de los conflictos, que son alimentados por los rumores. Este conflicto es normal durante la adolescencia, pero se puede convertir en patológico cuando el conflicto provoca una perdida sustancial en el nivel de confianza y respeto mutuo entre los que controlan los procesos de toma de decisiones de la compañía. Los socios emprendedores se pueden marchar al sentir que su talento esta siendo desperdiciado o que no se les toma en cuenta Esta salida puede provocar un fenómeno patológico: el envejecimiento prematuro. La organización pierde su principal componente emprendedor, el que lo hacia flexible, sensible a su entorno, le ofrecía visión y la fuerza motriz. Lo llamamos envejecimiento prematuro por que la organización no logra alcanzar todo su potencial: la plenitud.

5.6. 6) Stable

5.6.1. Es el punto óptimo del ciclo de vida, donde el autocontrol y la flexibilidad llegan a equilibrarse. Las características de una organización en la plenitud son: Sistemas funcionales y estructura organizativa. Visión institucionalizada y creatividad. Orientación hacia los resultados. La organización planifica y hace el seguimiento de los planes. Su rendimiento es excelente gracias a su capacidad de previsión. La organización puede aumentar al mismo tiempo las ventas y la rentabilidad. La organización da vida a nuevas organizaciones Infantiles. Los problemas existen en todas las etapas del Ciclo de la Vida. En la plenitud un problema normal es la falta de personal cualificado, pero también llegan a caer en la complacencia lo cual es un problema anormal. La plenitud no significa que ya ha llegado, sino que aun esta creciendo. Es un proceso, no un destino.

5.7. 7) Aristocracy

5.7.1. Esta etapa se caracteriza por los patrones siguientes de comportamiento: El dinero se invierte en los sistemas de control, beneficios e instalaciones. El énfasis está en cómo se hacen las cosas y no en qué se hace y por qué se hace. Hay formalidad en el vestir y en el trato; cuenta la tradición. Las personas se interesan por la vitalidad de la compañía, pero como grupo, el lema operativo es «no hagan olas». Es el mismo negocio de costumbre. El nivel de motivación interna es bajo. La corporación puede comprar otras compañías para adquirir nuevos productos y mercados o, incluso, para adquirir capacidad emprendedora. La organización es rica en tesorería; con frecuencia, es un objetivo potencial para empresas que quieran absorberla.

5.8. 8) Recrimination

5.8.1. En la Burocracia Temprana, estas son las características típicas del comportamiento de la organización: El énfasis está en quién causó el problema, y no en qué hacer al respecto (como si resolver el quién equivaliese a resolver el qué) Abundan los conflictos, las puñaladas por la espalda y las luchas internas. La paranoia congela a la organización; nadie quiere destacar. El centro está en las luchas internas; el cliente externo es una molestia. Durante la Aristocracia, al no existir ni el deseo de cambiar ni una orientación a los resultados durante un período prolongado, la cirugía artificial del incremento de precios llega a tener un efecto negativo

5.9. 9) Bureaucracy

5.9.1. En la etapa Burocrática, la compañía no genera suficientes recursos propios. No justifica su existencia con un buen funcionamiento, sino por el hecho de existir. Solamente puede retrasar la muerte viviendo conectada a sistemas artificiales de apoyo. ¿Cómo es la organización Burocrática? Abundancia de sistemas, con poca orientación funcional. Vive disociada de su entorno, centrada básicamente en sí misma. No hay sentido de autocontrol. Sistemas con escasos resultados funcionales

5.10. 10) Death

5.10.1. Es posible que pasen años antes de su muerte real. La muerte ocurre cuando ya nadie está comprometido con la organización. Puede ocurrir antes de que llegue la burocratización, debido a la ausencia de un compromiso político viable que apoye a un sector o compañía.

6. CICLO DE LA INTELIGENCIA

6.1. Percepción

6.1.1. Necesidades de información

6.1.1.1. Las necesidades no son claras

6.1.1.2. Se hacen preguntas como ¿Qué sucede aquí? ó ¿Cual interpretación seleccionar

6.1.2. Búsqueda de información

6.1.2.1. Advertir información confiable, significativa

6.1.2.2. Desarrollar interpretaciones a través del discurso oral

6.1.2.3. Explorar el medio ambiente

6.1.3. Uso de información

6.1.3.1. Reducir la ambigüedad pero no eliminarla

6.1.3.2. Formar consenso o significados compartidos para acción colectiva

6.2. Creación del conocimiento

6.2.1. Necesidad de información

6.2.1.1. Identificar lagunas en conocimiento existente

6.2.1.2. Criterios para diseñar, evaluar nuevo conocimiento

6.2.1.3. Información sobre fuentes de conocimiento

6.2.2. Búsqueda de información

6.2.2.1. Intercambio y búsqueda intensiva de información

6.2.2.2. Amplia gama de fuentes y mecanismos para originar conocimiento

6.2.3. Uso de información

6.2.3.1. Movilizar conocimiento interno

6.2.3.2. Aprovechar conocimiento externo

6.2.3.3. Uso del conocimiento como proceso social

6.3. Toma de decisión

6.3.1. Necesidades de información

6.3.1.1. Esclarecer preferencias y conveniencia de reglas

6.3.1.2. Información sobre alternativas, resultados preferencias

6.3.1.3. Determinar estructura y límites del problema

6.3.2. Búsqueda de información

6.3.2.1. Guiada por heurísticas, hábitos

6.3.2.2. La búsqueda es instigada por problema

6.3.2.3. Criterios sobre el resultado satisfactorio mínimo

6.3.3. Uso de la información

6.3.3.1. Limitaciones en procesamiento humano de información

6.3.3.2. Estructurado y por rutinas y reglas

6.3.3.3. Muchos asuntos compiten por la atención