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1. PREPARATIVOS

1.1. Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato de consultaría. El cliente quiere asegurarse de que está tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de estar convencido de que es la persona apropiada o de que la suya es la organización de consultoría competente para abordar los problemas de ese cliente particular.

2. CONTACTOS INICIALES

2.1. El consultor establece el contacto Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente información y puede mostrarle que conoce sus problemas e intenciones y que tiene algo muy a propósito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa conduzca a la asignación de una tarea aumentan de forma considerable.

2.2. El cliente establece el contacto En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto. Esto implica que capta la existencia de algunos problemas de gestión en su organización y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por algún motivo decide recurrir a un consultor de empresas.

2.3. Primeras reuniones La primera reunión debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión favorable.

2.4. Preparación de las reuniones iniciales El cliente no desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas, pero espera tratar con alguien que esté muy familiarizado con los tipos de problemas que se pueden plantear en su

2.5. Objeto de la reunión El objetivo fundamental del consultor en la reunión será convencer al cliente de que está eligiendo lo que le conviene.

2.6. Acuerdo sobre cómo proceder Si el consultor y el cliente llegan a la conclusión de que están interesados en principio en trabajar juntos, es preciso examinar y convenir las condiciones de la colaboración.

3. DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DE LOS PROBLEMAS

3.1. Con todo, no existe garantía alguna de que la percepción y descripción del cliente del problema sean correctas y de que el consultor reciba una información completa e imparcial.

3.1.1. Alcance del diagnóstico La amplitud de este diagnóstico preliminar depende mucho de la índole del problema. Los problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen requerir un estudio global de toda la organización del cliente.

4. ALGUNAS PAUTAS METODOLÓGICAS

4.1. La utilización de comparaciones El consultor los podrá encontrar referencia que le permitan orientarse en una evaluación preliminar rápida comparaciones con Las realizaciones del pasado, los propios objetivos, planes y niveles del cliente y otras organizaciones

4.2. La participación del cliente El diálogo con el cliente se prosigue durante el diagnóstico del problema. Ese diálogo mostrará lo que piensa el cliente acerca de diversos aspectos de su empresa: cuáles son sus metas, objetivos y capacidades técnicas y humanas, cuáles son sus posibilidades de efectuar cambios y el estilo de consultoría que se debe aplicar en su caso.

4.3. Fuentes de información Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preliminar de diagnóstico son el material publicado y los registros, la observación y las entrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos fuera de la organización cliente.

4.4. Reuniones de trabajo para la identificación de los problemas. Con este método de reunión o grupo de trabajo, los miembros del grupo establecen sus propias listas de los problemas que es preciso abordar, comparan y examinan sus listas y se ponen de acuerdo sobre una lista conjunta y sobre las prioridades.

4.5. Diagnóstico propio de empresarios o directores individuales. El consultor se reúne con un grupo de propietarios o directores de pequeñas empresas, les proporciona un instrumento para el autodiagnóstico adaptado a sus necesidades y explica el método que se va a utilizar.

5. MANDATO

5.1. Si se establece un mandato: La política del cliente consiste en realizar la mayor parte posible del trabajo analítico y de planificación antes de considerar la posibilidad de la consultoría de empresas recurrir a un consultor; a menudo así sucederá con los cometidos que abordan cuestiones técnicas circunscritas y bien definidas;

5.2. Si no se establece un mandato: El cliente (normalmente en el sector privado) prefiere ocuparse de forma directa de la selección del consultor, efectuar un diagnóstico preliminar del problema y definir el alcance del cometido junto con el consultor.

6. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE LA TAREA

6.1. Resumen de la identificación del problema Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el consultor presenta una descripción del problema.

6.2. Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han de adoptar En el plan de trabajo se esbozan a continuación los objetivos que se han de alcanzar y el tipo de actividades técnicas en que consiste el cometido

6.3. Fases del cometido y calendario Las etapas en que el cometido se ha de llevar a cabo se tienen que programar con cierto detalle.   Cada fase principal requerirá un informe de final de fase, pero en cometidos largos y difíciles es posible que se necesiten informes provisionales breves al final de cada subfase o con cierta periodicidad (mensuales, trimestrales), para vigilar los progresos y permitir que se efectúen pagos regulares al consultor

6.4. Definición de las funciones El consultor sugerirá el estilo o modalidad de la consultaría que considera más apropiados con respecto a la índole del problema y a la motivación y capacidades del personal del cliente.

7. PROPUESTA PRESENTADA AL CLIENTE

7.1. Sección técnica; En la sección técnica se describen las conclusiones preliminares del consultor sobre su evaluación del problema, el objetivo que se persigue, el método que se propone adoptar y el programa de trabajo que tiene intención de seguir.

7.2. Sección relativa al personal; En la sección relativa al personal se indican los nombres y las características de quienes realizarán la tarea. Entre esos nombres figuran los de los consultores principales (asociados, directores de proyectos) que serán responsables de la orientación y supervisión del equipo que trabaja en la organización cliente.

7.3. Sección relativa al personal; En la sección relativa al personal se indican los nombres y las características de quienes realizarán la tarea. Entre esos nombres figuran los de los consultores principales (asociados, directores de proyectos) que serán responsables de la orientación y supervisión del equipo que trabaja en la organización cliente.

7.4. Sección de las condiciones financieras y de otra índole; En la sección de las condiciones financieras y de otra índole se indica el costo de los servicios, los créditos previstos para cubrir los aumentos de los gastos y los gastos imprevistos y el plan y otras indicaciones relativas al pago de los honorarios, al reembolso de los gastos y a la liquidación de todos los compromisos.

7.5. Presentación de la propuesta Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la propuesta, sino entregársela en mano al cliente en una reunión que comienza con una breve introducción oral (y visual, si procede) del resumen del informe.

7.6. Negociación de la propuesta El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor, pero quizá no le satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo, considera que puede desempeñar un papel más activo del previsto por el consultor y ocuparse personalmente de diversas tareas que no requieren el empleo de un experto externo costoso, o desea sugerir un calendario distinto.

8. CONTRATO DE CONSULTORÍA

8.1. Acuerdo verbal  El acuerdo verbal se utilizó amplia mente en los primeros decenios de la consultaría de empresas, pero en la actualidad se tiende a utilizar el contrato escrito.

8.2. Carta de acuerdo  Una carta de acuerdo (también llamada carta de compromiso, de nombramiento, de confirmación o de intenciones) es la forma imperante de contratar servicios profesionales en muchos países. Después de recibir la propuesta del consultor, el cliente le envía una carta de acuerdo, en la que confirma que acepta la propuesta y el mandato sugerido. En la carta se pueden indicar nuevas condiciones que modifican o complementan la propuesta del consultor. En este caso, el consultor, a su vez, debe contestar si acepta o no esas nuevas condiciones.

8.3. Contrato escrito A menudo es la mejor forma de elegir, si el consultor y el cliente proceden de medios jurídicos y mercantiles diferentes y podrían fácilmente interpretar mal sus intenciones y actitudes recíprocas.

8.4. Flexibilidad prevista Se debe convenir en qué condiciones y de qué manera el consultor o el cliente pueden retirarse del contrato o sugerir una revisión.

8.5. Contrato psicológico Los mejores encargos de consultaría son aquellos en que existe otro tipo de contrato, que no está codificado en ningún documento y que no resulta fácil de describir: un contrato psicológico, con arreglo al cual el consultor y el cliente cooperan en un ambiente de confianza y respeto, en la creencia de que el método aplicado por la otra parte es el mejor para que la misión de consultaría se complete con éxito.