MODELO DE COACHING EN LA FUNCION DIRECTIVA

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MODELO DE COACHING EN LA FUNCION DIRECTIVA por Mind Map: MODELO DE COACHING EN LA FUNCION DIRECTIVA

1. estilos de liderazgo

1.1. Teoría contingente Fiedler también lo definió como una relación entre poder e influencia (1972) estableciendo que se requiere para la efectividad del líder.

1.2. Teoría de Likert Anteriormente, Likert también había analizado esta situación en términos de los factores individuales del líder para guiar a la organización según cuatro sistemas que son el autoritario-explotador, el autoritario paternal, el consultivo y el participativo. Es al parecer otra forma de abordar las competencias interpersonales.

1.2.1. Existe un programa institucional que busca la implementación de Tics para mejorara el manejo se la información

1.2.1.1. Spanish

1.3. Rejilla gerencial la relación entre líder y subordinado son Sin embargo, su propuesta es desde las actitudes o percepciones de los subordinados y los tipos de liderazgo son empobrecido, country club, organización del hombre y obediencia y autoridad.

1.3.1. Spanish

1.3.1.1. Spanish

1.3.2. Existe grandes costos en papeleo que podrian ser evitados mediante la implementación de nuevas tecnologias

2. EL MODELO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS DE LIDERAZGO DE CARDONA

2.1. propone el análisis a través de

2.1.1. Personalidad del lider

2.1.2. Estilos de liderazgo

2.1.3. Enfoque racional

3. competencias del negocio

3.1. liderazgo “transaccional”, “transformador” y “carismático”

3.1.1. Liderazgo transaccional El liderazgo transaccional se ha definido como un intercambio de beneficios, aunque se ha aducido que favorece en cierta medida la mediocridad (Bass, 1990). Antonakis, Aviolo y Sivasubrabiam (2003) lo identificó como un proceso de intercambio basado en el cumplimiento de obligaciones contractuales. Es típicamente representado en el establecimiento de objetivos, monitoreo y control de resultados. Bass, Aviolo, Jung y Berson (2003) establecieron que este liderazgo implica que los seguidores están de acuerdo con aceptar o acceder con el líder en el intercambio de alabanzas, recompensas y recursos para evitar las acciones disciplinarias.

3.1.1.1. creando beses de datos de estudiantres., profesores y egresados, con el motivo de mejorarla counicación y reducir papeleo

3.1.2. Liderazgo transformador En el liderazgo transformador o de influencia personal Bass (Bass, 1990 y Bass, et al., 2003) es uno de los estudiosos más reconocidos y lo relaciona con un paso más allá de la responsabilidad del líder que motiva a sus seguidores o elevan los intereses de éstos. El líder lo puede hacer a través del carisma cubriendo necesidades emocionales o estimulando intelectualmente a sus empleados y sobre todo con una consideración individualizada sobre sus seguidores.

3.1.3. Liderazgo carismático Conger y Kanungo (1987) establecieron que el carisma debe ser visto como “una atribución hecha por los seguidores” que observan ciertos comportamientos del líder. Se ha dicho que este liderazgo “provee a los seguidores un claro sentido de propósito que es energizante, es un rol modelo para una conducta ética y construye una identificación con el líder y su visión articulada” (Aviolo y Bass, 1999). Conger y Toegel (2002) dividieron la identificación del liderazgo carismático en personal y de internacionalizació

4. Michael Mumford

4.1. los líderes solucionan sus problemas a través del análisis de los requerimientos y restricciones de las diferentes opciones para solucionarlos en el contexto de la organización con una visión

4.1.1. DE 86 PROFESORES QUE FORMAN LA PLANTA DOCENTE:

4.1.1.1. En el Programa institucional de la UNAM de caracter voluntario;diplomado Manejo de las TICS en la educación superiorcon cinco años de implementación solo 10 academicos lo han tomado y solo tres lo han concluido

4.1.1.2. En lo que respecta al programa institucional de la FES Aragón de caracter obligatorio; diplomado en Enseñanza y de educación superior, lo han cursado 42 profesores y han concluido exitosamente 38

4.1.1.3. En lo que respecta a los programas específicos de Carrera cursos de actualización internos NO institucionales proporcionados por los profesores de computación de la Carrea en periodo intersemestral la participación maxima es de 12 personas

4.2. “el liderazgo que se ejerce en soluciones en lugar de identidades”

4.3. lider

4.3.1. El líder requiere ampliar su experiencia, tener metas claras, promover el consenso, impulsar el razonamiento, maximizar los beneficios y motivar a través de necesidades práctica

4.3.2. solución de problemas complejos, la construcción de soluciones y el juicio social y éxito

5. Cardona y Garcia Lombardia

5.1. las competencias como “comportamientos observables y habituales”

5.1.1. Text book, exercises 34, 35, 36, 37

5.2. El equilibrio entre las cuatro debe existir y ninguna debe sobresalir demasiado por encima de otra,

5.3. Es un modelo flexible que otorga especial relevancia al autoconocimiento de las competencias y da importancia a la aptitud y a la actitud de la competencia.

5.4. Cada categoría de competencia se subdivide y son en total veinticinco.

5.5. Las competencias de negocio son la visión de negocio, la visión de la organización, la orientación al cliente, la gestión de recursos, la negociación y networking. Las competencias interpersonales incluyen las competencias de comunicación, la gestión de conflictos, el carisma, la delegación, coaching y el trabajo en equipo.

6. Modelo de Woofford liderazgo desde la perspectiva contingente . liderazgo de interacción entre seguidor y ambiente” en donde el líder tiene una función de monitor del desempeño del seguidor. Aunque esta propuesta es mucho más vigilante, también hay una relación entre su propuesta y la de Cardona con sus competencias de negocio, ya que debe buscar “el mantenimiento de los objetivos y visiones de la organización”.

7. modelo de coaching en la dierctiva escolar

7.1. Teoría contingente Fiedler también lo definió como una relación entre poder e influencia (1972) estableciendo que se requiere para la efectividad del líder.

7.2. Teoría contingente Fiedler también lo definió como una relación entre poder e influencia (1972) estableciendo que se requiere para la efectividad del líder.

7.3. Teoría contingente Fiedler también lo definió como una relación entre poder e influencia (1972) estableciendo que se requiere para la efectividad del líder.