1. Leyes de la quinta disciplina.
1.1. Los problemas del hoy derivan de las soluciones del ayer.
1.1.1. Los problemas que tenemos hoy son causados por decisiones que tomamos en el pasado
1.2. Cuanto mas se presiona al sistema este mas reacciona
1.2.1. El instinto natural exigirnos y cuanto mas nos exigimos para superar los obstáculos estamos ayudando a crear otros obstáculos.
1.3. La conducta mejora antes de empeorar
1.3.1. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor.
1.4. El camino fácil lleva al mismo lugar
1.4.1. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.
1.5. La cura puede ser peor que la enfermedad
1.5.1. Cuando desplazamos la carga de nuestras responsabilidades a otras personas perdemos la aptitud para resolver nuestros propios problemas.
1.6. Lo mas rápido es lo más lento
1.6.1. Las cosas se deben hacer tomándose un tiempo establecido, crecer poco a poco porque si no, puede que las cosas queden mal hechas.
1.7. La causa y efecto no están próximos en el tiempo y espacio
1.7.1. la raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
1.8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
1.8.1. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”; cada uno de los “arquetipos sistémicos” expuestos más adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas
1.9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
1.9.1. los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa consciente mente en el cambio a través del tiempo.
1.10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
1.10.1. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.
1.11. No hay culpa
1.11.1. Generalmente solemos culpar a medios externos por las cosas que nos suceden, pero nosotros y el problema formamos parte de un solo sistema.
2. Cambio de enfoque
2.1. Ver el mundo de nuevo
2.1.1. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.
2.2. Circulos de causalidad
2.2.1. Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por círculos.
2.2.2. Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista.
2.2.3. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones estratégicas, especialmente cuando los individuos, los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio.
2.3. Los ladrillos del pensamiento sistemico
2.3.1. Hay dos tipos de procesos de realimentación
2.3.1.1. de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación reforzadora
2.3.1.2. La realimentación reforzadora También puede generar la aceleración de la decadencia
2.3.1.3. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas.
2.4. Como crecen los cambios pequeños
2.4.1. un cambio pequeño se alimenta de sí mismo.
2.4.2. Todo movimiento es amplificado, produciendo más movimiento en la misma dirección
2.4.3. Un acto pequeño crece como una bola de nieve, repitiéndose una y otra vez, como el interés compuesto.
2.4.4. son “círculos viciosos” donde las cosas empiezan mal y terminan peor.
2.5. Estabilidad y resistencia
2.5.1. Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad.
2.5.2. procura mantener una meta u objetivo.
2.5.3. . Subyacen a toda conducta orientada hacia una meta.
2.6. La clave es "finalmente"
2.6.1. Las demoras pueden inducirnos a grandes yerros, o tener un efecto positivo si las reconocemos y trabajamos con ellas.
2.6.2. La minimizacion de demoras en un sistema es el apalancamiento para las mejoras
2.6.3. Las demoras entre los actos y sus consecuencias están por doquier en los sistemas humanos
3. Disciplinas de la organizacion inteligente
3.1. Para un desarrollo acorde con las necesidades de este siglo es necesaria la implementacion de disciplinas básicas que lleven al orden.
3.1.1. Pensamiento Sistemico
3.1.1.1. Se trata de contemplar todo como un sistema y compuesto por elementos. viendolo todo como un sistema es mas fácil resolver estos.
3.1.2. Dominio personal
3.1.2.1. es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente
3.1.3. Modelos mentales
3.1.3.1. aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.
3.1.4. Construcción de una visión compartida
3.1.4.1. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento.
3.1.5. Aprendizaje en equipo
3.1.5.1. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo
3.2. La Quinta disciplina
3.2.1. Sin un orden estas disciplinas no sirven de nada, por esta razón el pensamiento sistemico es la quinta disciplina, porque gracias el pensamiento sistemico lo vemos todo como uno solo y no como partes separadas, esto hace que se interrelacionen y funcionen en conjunto.
4. Problemas de aprendizaje de en las organizaciones
4.1. Yo soy mi puesto
4.1.1. En ocasiones los empleados se ven involucrados en su puesto a tal nivel que cuando lo pierden no saben en que desempeñarse.
4.2. El enemigo externo
4.2.1. Se suele culpar a medios externos por factores que nos afectan.
4.3. La ilusión de hacerse cargo
4.3.1. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.
4.4. La fijación en los hechos
4.4.1. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima.
4.5. La parábola de la rana hervida
4.5.1. No estamos diseñados para detectar cambios a largo plazo, estamos preparados para detectar cambios repentinos.
4.6. Se aprende con la experiencia
4.6.1. Realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto nuevo y diferente.
4.7. El mito del equipo administrativo
4.7.1. Frecuentemente los miembros de equipos administrativos suelen ocultar sus desacuerdos para mantener la apariencia de que el equipo esta bien constituido.