Estructura y funciones de las organizaciones gubernamentales

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Estructura y funciones de las organizaciones gubernamentales por Mind Map: Estructura y funciones de las organizaciones gubernamentales

1. Proceso de de modernización administrativa

1.1. Este proceso surgió como parte de la innovación administrativa que se trataba de implementar para lograr mayor eficiencia y eficacia en el funcionamiento organizacional público.

1.2. En latinoamerica se le llamo Gestión Pública

1.3. Algunos autores comenzaron a denominarla Nueva Gestión Pública, para diferenciarla del modelo weberiano.

1.3.1. Esta corriente acentúa los conceptos de economía, eficiencia y eficacia; aplicados a la organización gubernamental además de los instrumentos políticos y sus programas

1.4. Este método de gestión permitiría disminuir el gasto público generado por el enorme aparato administrativo que se había formado alrededor de la centralización administrativa

1.5. De acuerdo a María del Carmen Pardo (2010) se pueden resumir los efectos de la Nueva Gerencia Pública de la siguiente manera:

1.5.1. 1. La disponibilidad de los dirigentes de las agendas a la rendición de cuentas del desempeño de sus unidades administrativas;

1.5.2. 2. El incremento en la medición de resultados;

1.5.3. 3. La mejoría en la asignación de responsabilidades; y

1.5.4. 4. La sensibilización de los funcionarios en el manejo de recursos para incrementar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones.

1.6. México y programas que se emprendieron

1.6.1. Ernesto Zedillo: Programa de Modernización Administrativa (Promap), 1994-2000; La Agenda de Buen Gobierno durante el periodo de Vicente Fox, 2000-2006 y el Programa de Mejora de Gestión impulsado por la administración de Felipe Calderón, 2006-2012.

1.7. El proceso de modernización cambió en parte la estructura gubernamental en México, así como la vida interna de las instituciones.

1.7.1. Entre los resultados que se puedan destacar de ésta modernización se encuentran: el empleo de indicadores para medir el desempeño de agencias, en el tema de la profesionalización se adoptan los contratos temporales, además de un sistema integral de desarrollo de los recursos humanos del sector público, el cual se transformó más tarde en el servicio profesional de carrera.

1.8. Es importante anotar que la modernización administrativa en la mayoría de los casos en la administración pública en México también sirvió para “crear” los procesos y procedimientos que se realizaban al interior de la organización, así como para transparentar qué hacía y cómo lo hacía, pues muchas organizaciones funcionaban sin una estructura clara.

2. Estructuras y procesos en la organización gubernamental

2.1. Una de los conceptos centrales en la administración es la organización, ya que es el objeto central del proceso administrativo, no obstante, ésta se debe de concebir como parte de un entorno mayor

2.1.1. Entorno de la organización

2.1.1.1. Para analizar la influencia que el entorno posee en la organización es necesario retomar los términos de sistema abierto y cerrado, básicamente la diferencia radica en que el primero se trata de un medio caótico que se modifica constantemente, mientras que el segundo se puede concebir como un ente aislado en el que se podían establecer principios universales.

2.1.2. Comportamiento de la organización

2.1.2.1. El comportamiento entonces se encuentra vinculado tanto con las tareas (denominado rol organizacional) con la dirección o con la ética de la organización. Es necesario resaltar que la modificación de la reglas formales no determinan el cambio inmediato dentro de la organización, ya que el conjunto de normas se debe internalizar para adoptarlas como propias.

2.1.3. Los actores de la organización

2.1.3.1. Conjunto de miembros que poseen actividades determinadas, los cuales permiten alcanzar los objetivos de la misma, estos se denominan actores

2.1.4. La capacidad de organizar

2.1.4.1. El alcance de los objetivos planteados dentro de una organización depende, en gran medida, de la capacidad organizativa adecuada que le permita alcanzarlos, ésta se centra en las áreas directivas de la organización, lo que significa que en gran medida el éxito o fracaso de la misión depende la coordinación, lo que significa que en gran medida el éxito o fracaso e la misión depende la coordinación adecuada.

2.1.5. Profesionalización

2.1.5.1. Existen dos perspectivas marcadas en torno este modelo de profesionalización

2.1.5.1.1. La primera se desprende de la Nueva Gestión Pública, específicamente de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos, misma que en el caso mexicano se ha visto materializada a partir de la puesta en marcha de programas que pretenden combatir la corrupción e incrementar la transparencia del sector público.

2.1.5.1.2. La segunda se refiere a la necesidad de establecer un servicio civil de carrera al estilo weberiano el cual ha iniciado con muchas décadas de retraso con respecto al resto de países, salvo en materia de política exterior, la cual se ha desarrollado desde 1922 cuando se estableció el ingreso al servicio exterior por medio de concursos públicos.

3. Manuales de organización

3.1. Son un instrumento de apoyo al proceso de modernización organizacional

3.1.1. Deben contener la información con respecto a la estructura de la organización, así como sus atribuciones, objetivos, funciones, redes, mandos, entre otras cosas que están dentro del sistema organizacional y/o unidad administrativa.

3.1.1.1. Objetivos - Brindar información sobre antecedentes históricos. - Contiene las disposiciones jurídicas de la organización. - Contiene la estructura orgánica de la unidad administrativa en cada uno de los órganos administrativos. - Describe objetivos, funciones, responsabilidades y espacios. - Ayuda en el proceso de comunicación administrativa. - Facilita funciones administrativas y operativas.

3.1.1.2. Funciones - Instrumento de consulta. - Instrumento de coordinación. - Elimina la duplicidad de esfuerzo. - Evita la confusión e incertidumbre - Orienta en las funciones asignadas para cada uno de los puestos y cargos de trabajo (UNAM, 2015).

3.2. Metodología para su diseño y desarrollo

3.2.1. Es necesario seguir una metodología, es decir, un conjunto de pasos sistematizados. Es necesario informarse acerca de la unidad administrativa, para obtener elementos básicos de análisis que nos sirvan saber nuestra posición en relación a la estructura orgánica, funcional y jurídica ( diagnostico de la situación actual e histórica de la institución así como de su evolución orgánica)

3.2.2. Pasos a seguir de acuerdo al método cientifico

3.2.2.1. 1. Definición de la problemática. “También llamada visión del estudio”.

3.2.2.1.1. Debe buscarse: La percepción, depuración y consolidación de la idea

3.2.2.2. 2. Planeación y programación del estudio.

3.2.2.2.1. Pasos: Delimitación del factor estudio, Identificaciones fuentes de estudio ya sean internas o externas.

3.2.2.3. 3. Levantamiento de información. “Los datos deben mostrar con precisión la forma como se dan los hechos que interesa analizar”. El levantamiento tiene que ver con la actitud del grupo responsable.

3.2.2.3.1. Debe profundizar en: La recopilación, la investigación documental, las consultas en sistemas de información, entrevistas, cuestionarios y observación directa.

3.2.2.4. 4. Análisis y diagnóstico administrativo. “Analizar es distinguir y separar las partes de un todo para llegar a conocer sus elementos, lo que se realiza una vez recopilados y registrados los datos””.

3.2.2.4.1. Pasos: Conocer, describir, descomponer en todos sus detalles y componentes, examinar críticamente, ordenar cada uno de los elementos, definir las relaciones y ver cómo operan y finalmente explicar su comportamiento.

3.2.2.5. 5. Diseño conceptual.

3.2.2.5.1. Se realiza la recreación del problema después del análisis y diagnóstico, para posteriormente generar estrategias de solución a los problemas organizacionales.

3.2.2.6. 6. Recomendaciones y propuestas de solución. En esta etapa se generan estrategias específicas de acción a modo de recomendaciones.

3.2.2.6.1. Algunos tipos de recomendación son: De mantenimiento, de eliminación, de acción, de combinación, de fusión, de modificación, de simplificación y de intercambio.

3.2.2.7. 7. Implantación. “Los planteamientos y medidas de mejoramiento en acciones específicas”.

3.2.2.7.1. Se debe considerar la preparación del programa, la integración de recursos y la ejecución del programa.

3.2.2.8. 8. Mantenimiento organizacional. Aquí se da seguimiento y dirección a los objetivos del cambio, así como la implementación de una evaluación para la retroalimentación de las actividades.

3.2.2.8.1. Es necesario tomar en cuenta las diferencias monetarias, las inversiones, satisfacción del cliente, reducción de tiempo, entre otras cosas

3.3. Principales partes del manual

3.3.1. 1. Elementos de identificación.

3.3.1.1. Esta contiene la portada que contiene el nombre de la unidad administrativa, entidad; logotipo, fecha de elaboración y/o actualización.

3.3.2. 2. Elementos de contenido.

3.3.2.1. Son la estructura del texto del manual, el contenido del libro, que debe presentarse de una manera coherente y ordenada.

3.3.2.1.1. Las partes más comunes son: Introducción; antecedentes históricos; marco jurídico-administrativo; atribuciones; estructura orgánica; organigramas; objetivos; funciones; bibliografías.

4. Manuales de procedimientos

4.1. Los procedimientos en una organización corresponden a una actividad específica de la organización. Un procedimiento es un conjunto de pasos que se deben seguir para lograr realizar una actividad específica al interior de una estructura o de un conjunto de interacciones de estructuras.

4.2. Objetivos, función y utilidad del manual

4.2.1. El objetivo principal es transmitir las reglas o normas de operación en una unidad organizacional

4.2.2. La función esencial es optimizar el uso de los recursos en la ejecución de procesos.

4.2.3. Y la utilidad de esta, es que se presenta como una herramienta para lograr los objetivos organizacionales

4.3. Metodología para su diseño y desarrollo

4.3.1. Paso 1. Identificación de elementos básicos. Diagnóstico, estructura orgánica y manual de organización.

4.3.2. Paso 2. Identificación de los procedimientos. Establecer un método que permita la identificación de los procedimientos de la unidad administrativa, con respecto a su estructura y funciones”

4.3.3. Paso 3. Muestra de representaciones de procedimiento. Se elige el formato que se puede utilizar para la elaboración de los manuales de procedimientos

4.3.4. Paso 4. Desarrollo del manual de procedimientos. Se presenta el producto final: un manual de procedimientos.

5. Normatividad aplicable

5.1. La normatividad que regula tener un manual en las organizaciones recae en: Ordenamiento. Ley Orgánica de la Administración Pública Federal Titulo Segundo de la Administración Pública Centralizada, Capítulo I Artículo 19,

5.1.1. El orden jurídico-administrativo debe seguir el siguiente orden jerárquico en forma descendente:

5.1.1.1. a) Constitución Política de los Estados Unidos mexicanos b) Tratados c) Leyes d) Códigos e) Reglamentos f) Decretos g) Acuerdos h) Convenios i) Circulares y/u oficios j) Documentos normativos-administrativos k) Otras disposiciones (documentos que por su naturaleza no puedan ser incluidos en la clasificación anterior).

6. Cambio en organizaciones gubernamentales

6.1. El cambio hace referencia a la transición que ocurre una situación o cosa determinada a otra.

6.2. La innovación es un tipo de cambio donde se introducen novedades, es decir cosas nuevas al estado diferenciado de una situación a otra.

6.3. La transformación es un cambio profundo que se realiza a la situación o cosa determinada. Aquí se modifica, se altera o cambia pero manteniendo su identidad y para diferenciarlo de la innovación podríamos decir que si el agua la transformamos podríamos cambiar alguna composición de su estructura,

7. Los límites al cambio organizacional

7.1. Lo que sucede ante el cambio son un conjunto de trabajas que pueden surgir de las propias normas formales e informales, de la dinámica interna, del personal, de los intereses particulares de los empleados, de las disputas de poder interno o externo, del contexto e incluso del presupuesto.

7.2. Dice David Arellano (2000: 267) que la ambigüedad administrativa puede explicar el porqué del control limitado sobre los procesos de cambio. Esta ambigüedad resulta de la compleja red de interacciones que se establecen en la acción organizada, de las continuas negociaciones políticas que se desarrollan en el marco del proceso de cambio y de las propias modificaciones que pueden inducir las distintas fuerzas contextuales.