1. 3. Las disciplinas principales: construyendo una organización con capacidad de aprendizaje.
1.1. 9. Dominio personal
1.1.1. Los directivos deben redefinir su tarea. Deben abandonar el viejo dogma de planificar, organizar y controlar para comprender el carácter casi sagrado de su responsabilidad por la vida de tantas personas. La tarea fundamental de los directivos, consiste en brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras.
1.1.2. Dominio personal: es la expresión que mis colegas y yo usamos para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con toda nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
1.1.3. La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (dónde estamos en relación con donde deseamos estar) genera lo que denominamos "tensión creativa": una fuerza para unir ambos puntos, causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del dominio personal consiste en aprender a a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
1.1.4. Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Poseen mayor iniciativa. Tienen un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en su trabajo. Aprenden con mayor rapidez. Por todas esas razones, muchas organizaciones abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.
1.1.5. El tipo de organización que procuramos construir, el pleno desarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxito financiero. Esto acompaña nuestra premisa básica: las virtudes de la vida y el éxito en los negocios no sólo no son incompatibles sino que se enriquecen mutuamente. Esto está muy lejos de la tradicional "moral del mercado".
1.1.6. Visión personal: la verdadera alegría de la vida, es ser usado para un propósito que tú mismo reconocer como poderoso...ser una fuerza de la naturaleza en vez de un pequeño,febril y egoísta guiñapo de aflicciones y rencores quejándose de que el mundo no se dedica a hacerlo felíz
1.1.7. Pero visión no es lo mismo que propósito. Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento general. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto. La visión es concreta. El propósito es "afinar la capacidad del hombre para explorar los cielos". La visión es "un hombre en la luna a fines de los años 60". El propósito es "ser todo lo que puedo ser". "excelencia". Visión es correr una milla en 4 minutos.
1.1.8. La tensión creativa constituye el principio central del dominio personal, e integra todos los elementos de la disciplina. Pero a menudo es incomprendida, se asocia el término "tensión" con angustia y estrés. Pero esta no implica ninguna sensación en especial. Es la fuerza que entra en juego en cuanto reconocemos una visión que está reñida con la realidad actual; todo estado de ansiedad o emoción negativa es parte de la tensión emocional, y termina reduciendo la visión para reducir esas emociones.
1.1.9. Cuando niños aprendemos cuáles son nuestras limitaciones. A los niños se les enseña, atinadamente, limitaciones esenciales para su supervivencia. Pero con frecuencia este aprendizaje se generaliza. Constantemente nos dicen que no podemos tener ni hacer ciertas cosas, y llegamos a creer que somos incapaces de poseer lo que deseamos.
1.1.10. Lamentablemente, la mayoría de los movimientos sociales operan a través de la manipulación de conflictos o la "visión negativa", concentrándose en eludir lo que no deseamos, en vez de crear lo que deseamos: contra las armas, contra las armas nucleares, contra el cigarrillo, contra el aborto; generan una vida llena de miedo y angustia que genera tensión emocional.
1.1.11. La gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de dirigir su concentración. Se concentran en el resultado deseado, no en el "proceso" ni en el medio que consideran necesario para obtener ese resultado.
1.1.12. Los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta descubren que no disponen de energías para metas más estrechas, al igual que las organizaciones que aprovechan este nivel de compromiso. "No creo que haya existido una sola persona que haya realizado un descubrimiento o invento valedero sin haber experimentado un poder espiritual." Describe la voluntad de una persona comprometida con un propósito más amplio.
1.2. 10. Modelos mentales
1.2.1. Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de confianza", o teorías complejas,tales como mis supuestos de por qué los miembros de mi familia de conducen de tal manera. Pero lo más importante es que los modelos mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubiéramos creído lo contrario.
1.2.2. En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organización inteligente, el nuevo "dogma" consistirá en visión,valores y modelos mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejor modelos mentales posibles para afrontar toda situación.
1.2.3. Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas ("datos" concretos) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque de vuelven axiomáticos. La mera disposición se transforma en un hecho.
1.2.4. El aprendizaje más productivo habitualmente se produce cuando los gerentes combinan la indagación con la persuasión, algo que también denominamos "indagación recíproca". Queremos decir que cada cual explícita su pensamiento y lo somete a examen público. Esto crea una atmósfera de genuina vulnerabilidad.
1.3. 11. Visión compartida
1.3.1. Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.
1.3.2. En una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía "de ellos" sino la "nuestra". Una visión compartida es el primer paso para permitir que gente que se profesaba mutua desconfianza comience a trabajar en conjunto.Crea una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen el lazo común más básico.
1.3.3. Anclando la visión a ideas rectoras
1.3.3.1. La visión es el "que", la imagen del futuro que procuramos crear.
1.3.3.2. El propósito (o misión) es el "porqué", la respuesta de la organización a la pregunta"Por qué existimos?" Las grandes organizaciones tienen un sentido amplio de propósito que trasciende la satisfacción de las necesidades de accionistas y clientes. Procura ayudar mundo de una manera singular, añadir una singular fuente de valores.
1.3.3.3. Los valores centrales responden a la pregunta "¿Cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión, a lo largo de la senda que conducirá al logro de nuestra misión?" Los valores de una compañía pueden incluir integridad, apertura, honestidad, libertad, igualdad de oportunidades, austeridad, mérito o acatamiento. Describen cómo la compañía desea que sea la vida cotidiana, mientras se persigue la visión.
1.4. 12. Aprendizaje en equipo
1.4.1. Tres dimensiones críticas
1.4.1.1. 1. La necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos: los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.
1.4.1.2. 2. La necesidad de una acción innovadora y coordinada: El equipo deportivo campeón y los grandes conjuntos de jazz ofrecen metáforas de actuación espontánea pero coordinada. Desarrollan un "ímpetu operativo".
1.4.1.3. 3. El papel de los miembros del equipo en otros equipos:La mayoría de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. Así, un equipo que aprende, alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.
2. 4. Prototipos
2.1. 13. Apertura
2.1.1. Un "ámbito político" es aquel donde el "quién" es más importante que el "que". Sí en jefe propone una idea ,la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora. Siempre hay "ganadores" y "perdedores", gente que acumula poder y gente que pierde poder. El poder se concentra y se esgrime arbitrariamente. Es un ámbito autoritario.
2.1.2. Podemos comenzar a construir un clima dominado por el "mérito" y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo. Para esto es necesaria la "apertura" por una parte, la norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones importantes; por la otra, la aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. La primera se puede denominar apertura participativa, la segunda apertura reflexiva.
2.1.3. Problemas convergentes y divergentes. Los problemas convergentes tienen una solución: "convergen las soluciones" (ej: cuál es la mejor ruta para llegar de Boston a Albany?), los problemas divergentes no tienen una solución "correcta" (ej: cuál es la manera más efectiva de educar a los niños?).
2.2. 14. Localismo
2.2.1. La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos. La impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que vivimos, atenta contra el incentivo de aprender, al igual que la creencia de que otra persona dicta nuestros actos desde otra parte. Por el contrario si sabemos que nuestro destino está en nuestras manos, el aprendizaje importa; por eso las organizaciones inteligentes serán, cada vez más, organizaciones "localistas" que distribuyen el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la "cima" como sea posible.
2.2.2. En la organización jerárquica tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa.En una organización inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo".
2.2.3. Si los managers locales toman más responsabilidad por la administración y crecimiento de las unidades locales ¿qué queda para los directivos? Una de sus labores es la orientación de la organización, las "ideas rectoras", los valores centrales, la misión y la continua evolución de las visiones.
2.3. 15. El tiempo de un manager
2.3.1. Es necesario que los directivos tengan un tiempo de pensar y que no se dediquen a solucionar problemas, menor número de decisiones permite mayor tiempo para el aprendizaje.
2.4. 16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
2.4.1. Las organizaciones tradicionales innegablemente alientan el conflicto entre el trabajo y la familia. A veces se hace consientemente con amenazas: "Si usted desea progresar aquí,debe estar dispuesto a hacer sacrificios".
2.4.2. La organización inteligente no puede respaldar el dominio personal sin alentarlo en todos los aspectos de la vida. No puede impulsar una visión compartida sin invocar visiones personales, y las visiones personales son siempre multifacéticas, siempre incluyen deseos profundos acerca de nuestra vida personal, profesional, organizacional y familiar.
2.5. 17. Micromundos: La tecnología de la organización inteligente
2.5.1. La posibilidad de crear pequeños escenarios donde se puede evaluar y tener variables cómo: Aceleración y desaceleración del tiempo, Compresión del espacio , Aislamiento de variables, Orientación experimental, Pausas para la reflexión y memoria institucional.
2.6. 18. La nueva función del líder
2.6.1. La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas más sutiles e importantes. En una organización inteligente, los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender.
2.6.2. Lao-tzu: El mal líder es aquel a quien la gente desprecia. El buen líder es aquel a quien la gente alaba. El gran líder logra que el pueblo diga :"Lo hicimos nosotros".
2.6.3. Imaginé usted que si organización es un buque, y que usted es el "líder". ¿Qué función cumple usted?: La de diseñador del buque
2.6.4. La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos mentales o, más ampliamente, la integración de todas las disciplinas de aprendizaje.
2.6.5. Al concentrarse en la "historia del propósito" (por que existe la organización y a donde se dirige), los líderes añaden otra dimensión de significado. Ofrecen aquello que la filosofía denomina "explicación teológica" (del griego telos, "finalidad" o "propósito"): una definición de aquello que procuramos ser. Cuando los integrantes de una organización comparten ese sentido de propósito, están unidos en un destino común. Poseen un sentido de continuidad e identidad que no se puede alcanzar de otra manera.
3. 1. Nuestros actos crean la realidad...y pueden cambiarla
3.1. 1. "Dadme una palanca y cambiaré el mundo"
3.1.1. Ya no es posible"otear el panorama" y ordenar a los demás que sigan las órdenes del "gran estratega". Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
3.1.2. Construcción de una visión compartida: las organizaciones deben lograr unir a la gente en torno a una identidad y aspiración común.
3.1.3. Organización inteligente: organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización no basta con sobrevivir. El "aprendizaje adaptativo" es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el "aprendizaje adaptativo" con el "aprendizaje generativo", un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.
3.2. 2.¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
3.2.1. Barreras del aprendizaje
3.2.1.1. 1. Yo soy mi puesto
3.2.1.1.1. La mayoría se ven dentro de un "sistema" sobre el cual no ejerce ningúna influencia. "Hacen su trabajo", cumplen con su horario y tratan de apañarselas ante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades cómo limitadas por el puesto que ocupan.
3.2.1.1.2. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que "alguien cometió una falla".
3.2.1.2. 2. El enemigo externo
3.2.1.2.1. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen origen externo.
3.2.1.3. 3. La fijación en los hechos
3.2.1.3.1. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.
3.2.1.4. 4. La parábola de la rana hervida
3.2.1.4.1. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar el ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
3.2.1.5. 5. El mito del equipo administrativo
3.2.1.5.1. "La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores,el espíritu de equipo se va al traste"
3.3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
3.3.1. La estructura influye sobre la conducta
3.3.1.1. Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares.
3.3.1.2. Es interesante señalar que en el juego de la cerveza y en muchos otros sistemas nuestro triunfo depende del triunfo de otros. Más aún, cada jugador debe compartir esta perspectiva sistémica, pues si un solo jugador es presa del pánico y efectúa un pedido mayor, el pánico tiende a reforzarse en todo el sistema.
3.3.1.3. Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las caídas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar.
4. 2. La quinta disciplina, piedra angular de la organización inteligente.
4.1. 4. Las leyes de la quinta disciplina
4.1.1. Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.
4.1.2. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le han dado el nombre de: "Desplazamiento de la carga". La carga recae en la "intervención", que puede consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencias de entrega de alimentos o en programas de bienestar. Todos "ayudan" a un "sistema huésped" para dejarlo más débil que antes y con más necesidad de ayuda.
4.1.3. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro "enemigo".
4.2. 5. Un cambio de enfoque
4.2.1. No es sorprendente que la poca salud de nuestro mundo actual guarde una proporción directa con nuestra incapacidad para verlo como una totalidad; El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de "instantes" estáticos.
4.2.2. Al dominar el pensamiento sistémico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable. La perspectiva de la realimentación sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.
4.2.3. Círculos de causalidad: La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos.
4.2.4. La perspectiva sistémica enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y los rizos de realimentación son tan importantes. En el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos porque no tienen relevancia. Sólo regresan para acercarnos en el largo plazo; La realimentación reforzadora, la realimentación compensadora y las demoras son muy simples. Constituyen los ladrillos de los "arquetipos sistémicos", estructuras más complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral.
4.3. 6. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
4.3.1. Arquetipo 1. Límites de crecimiento: Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producirse un resultado deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito;Principio administrativo: No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
4.3.2. Arquetipo 2. Desplazamiento de la carga: Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente "desplaza la carga" del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. Lamentablemente, las "soluciones"fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad de resolver el problema; Principio administrativo: No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece.
4.4. 7. El principio de la palanca
4.4.1. Arquetipo de crecimiento y subinversión: Opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda.