1. Capitulo13
1.1. Hay que preguntar cual es la probabilidad de terminar a tiempo en lugar que cual es el nivel de seguridad que se le pone a una actividad...
1.2. Mecanismos para insertar "protección"
1.2.1. Basar los estimados de tiempo en un experiencia pesimista
1.2.2. 5+5=13. Cada nivel gerencial aplica factores de protección adicionales. más niveles, mas protección
1.2.3. Protecciones adicionales paro prever recortes globales de tiempo
1.3. Mecanismos para destruir "protección"
1.3.1. Síndrome del Estudiante
1.3.2. Tareas Múltiples (Simultáneas) en una misma área o persona
1.3.3. La dependencia de los pasos hacen que las demoras se acumulen y las ventajas se pierdan
2. Capitulo14
2.1. Rick es informado que van más la plantas permanentes y se pone en la tarea de hablar con BJ para proponerle traer + estudiantes al MBA
3. Capitulo15
3.1. Johnny hace una explicación del proceso de TOC y Rick hace algunos vínculos con los Proyectos
4. Capitulo16
4.1. En proyectos, el equivalente al cuello de botella es la RUTA CRITICA
4.1.1. Los tiempos de protección no se introducen en la ruta crítica sino mejor al final de la ruta critica ... AMORTIGUADOR DEL PROYECTO
4.1.2. Pero también hay que proteger la ruta crítica de los problemas que ocurran en actividades NO críticas... AMORTIGUADOR DE ALIMENTACIÓN
4.1.3. AMORTIGUADOR DE RECURSOS
5. Capitulo17
5.1. El avance del proyecto debe medirse únicamente en términos de la ruta crítica
5.2. Importancia de los Amortiguadores
5.2.1. 1. Pasos que reducen el amortiguador del proyecto
5.2.2. 2. Porcentaje consumido de los amortiguadores de alimentación
5.2.3. 3. Días que le quedan a cada amortiguador
6. Capitulo18
6.1. Los proyectos se pueden hacer ...
6.1.1. ... con recursos propios
6.1.2. ... a través de contratistas
6.2. La entrega tardía de un proyecto se puede medir en términos de ventas perdidas, ahorros perdidos, clientes perdidos o negocios perdidos... se pierden (o se posponen) los beneficios esperados derivados del proyecto
6.3. Los integrantes de los proyectos, a menudo no conocen las implicaciones de un retraso en el proyecto
6.3.1. Socializar los impactos puede servir para lograr los tiempos pensados
6.4. A la hora de negociar con el proveedor es de mayor importancia los tiempos de entre (lapsos) más que la fecha de entrega o los PRECIOS
6.4.1. Conociendo el proceso del proveedor
6.4.2. Conociendo los intereses del proveedor
6.4.3. Conociendo las inquietudes del proveedor
7. Capitulo19
7.1. ¿Como lograr administrar las restricciones (en términos de recursos) en ambientes multiproyectos?
8. Capitulo20
8.1. En contratistas se aborda el tema de Tiempos de entrega cortos vs. pecios + altos (los contratistas pueden mejorar sus ingresos si ofrecen tiempos de entrega + cortos así se salen de la competencia via precio)
9. Capitulo21
9.1. Presentación de Rick en una reunión de la YPO donde habla de los beneficios obtenidos mediante TOC en proyectos
10. Capitulo22
10.1. Que pasa si una ruta alimentadora tiene un retraso tal que se consume todo el amortiguador ??
10.1.1. Puedo reacomodar todo incluyendo la ruta crítica, las rutas alimentadoras y todos los amortiguadores.
10.1.2. Puedo seguir con lo planeado originalmente, pero la ruta crítica queda expuesta
10.2. Puede darse por que varias rutas alimentadoras programaron actividades simultáneas que necesitan de un mismo recurso (físico o humano)
10.2.1. Se debe aplicar el proceso de focalización a ese recurso
10.3. Las dependencias entre pasos o actividades deben verse como resultado de una secuencia lógica o como resultado de la necesidad de un recurso común (ya vimos que las multitareas demoran los tiempos de entrega individuales)
10.4. Definiciones...
10.4.1. Ruta Crítica: Es la secuencia de actividades que más tiempo toma en un proyecto
10.4.2. Cadena Crítica: La secuencia + larga de pasos DEPENDIENTES (teniendo en cuenta la dependencia "via recursos"
11. Capitulo23
11.1. Se ve como se impulsa el programa de la maestría en diversas empresas.
12. Capitulo24
12.1. En ambientes multiproyectos la cadena crítica no resuelve la competencia por recursos comunes
12.1.1. La solución es el proceso de focalización
13. Capitulo25
13.1. Como lograr un metodología que ayuden no solo en la gerencia de proyectos sino también en la selección financiera de los mismos
13.1.1. Opciones Clásicas
13.1.1.1. Se puede medir en términos de tiempo de recuperación de la inversión
13.1.1.2. Se puede medir en términos de VPN
13.1.2. Flush
14. Capitulo1
14.1. Personajes
14.1.1. Daniel Pullman - Presidente del Consejo
14.1.2. Isaac Levy - Vicepresidente de Ingenieria
14.1.3. Mark Kowalsky - Lider de Proyecto
14.1.4. Ruth Emerson - Gerente de Marca
14.1.5. Fred Romero - Contador (Auditor de Proyectos)
14.2. Duración de los proyectos > tiempo entre lanzamientos
14.3. Grupo de Búsqueda de Métodos
14.4. Ciclo de vida de los productos < duración de los proyectos nuevos
15. Capitulo2
15.1. Personajes
15.1.1. Richard Silver - Nuevo Profesor de Proyectos de la Maestría
15.1.2. Jim Wilson - Director de la Maestría y Profesor de Planta
15.1.3. Miriam - Secretaria de Jim Wilson
15.2. Enseñanza mediante discusiones abiertas
15.3. Creación de conocimiento por los mismos "estudiantes"
16. Capitulo3
16.1. Personajes
16.1.1. B.J VonBraun (Rectora de la Universidad en donde se desarrolla la historia)
16.1.2. Bernard Goldsmith
16.1.3. Alistar Franklin
16.1.4. Stanley
16.1.5. Jerry Preston
16.2. Sobre oferta de Escuelas de Administración
16.3. Escuelas de la Ivy League con gran fama inmunes a poca demanda
17. Capitulo4
17.1. Personajes
17.1.1. Ted
17.1.2. Brian
17.1.3. El Pelirojo
17.1.4. Charlie
17.2. Investigación Social efectiva: no responder o contrapreguntar ante una repuesta del interlocutor. "No le respondo haber que mas dice."
17.3. Proyecto: Una actividad tal que para poder manejarla, la gente tiene que dibujar imágenes
17.4. Paradigma:Los proyectos se salen de tiempo y de presupuesto y si no lo hacen es por que el contenido está comprometido:
17.4.1. Alta Probabilidad de
17.4.1.1. 1. rebasar el presupuesto
17.4.1.2. 2. exceder el tiempo
17.4.1.3. 3. comprometer el contenido
17.4.2. Razones
17.4.2.1. hay razones oficiales
17.4.2.2. hay razones no oficiales
18. Capitulo5
18.1. Personajes
18.1.1. Christopher Page II - Director de la Facultad de Administración de la universidad de BJ VonBraun
18.2. BJ VonBraun sostiene una conversación basada en analogías sobre lo que se conversó con lo otros rectores sobre el posible efecto burbuja en las escuelas de administración. Sostiene que va a pasar y que Page tiene que suspender la incorporación de profesores de planta.
19. Capitulo6
19.1. Razones para justificar resultados inesperados
19.1.1. Razones oficiales (apuntan al exterior de la empresa)
19.1.1.1. 1. Condiciones climatológicas inesperadas
19.1.1.2. 2. Dificultades imprevistas experimentadas por los proveedores
19.1.1.3. 3. Negociaciones con el gobierno más prolongadas de lo esperado
19.1.2. Razones no oficiales (apuntan al interior de la empresa)
19.1.2.1. Del Gerente del Proyecto
19.1.2.1.1. 1. Las directivas obligan a seguir un cronograma no realista
19.1.2.1.2. 2. Se obliga a escoger proveedores más baratos aunque con menor calidad y confiabilidad
19.1.2.1.3. 3. Retardos en la contratación y capacitación de personal
19.1.2.2. De personas que le reportan al Gerente
19.1.2.2.1. 1. Confiar demasiado en los reportes de avance de los proveedores
19.1.2.2.2. 2. Supervisión muy holgada a los contratistas
19.1.2.2.3. 3. Inestabilidad de las personas con roles clave al interior del proyecto (mucho movimiento de las personas sobrecargadas de trabajo)
19.1.2.2.4. 4. Muchas reuniones de "sincronización" no efectivas
19.2. Márgenes de seguridad en tiempo (Deberían documentarse a la hora de definir los tiempos del proyecto)
19.2.1. Ponerle un margen a todo el proyecto
19.2.2. Poner márgenes individuales por cada una de las actividades
20. Capitulo7
20.1. BJ y Bernard discuten el tema de la desaceleración de las escuelas de administración y BJ concluye que se debe a que no hay forma de hacer de la administración una ciencia exacta lo que hace que mucha gente piense que se puede ser un buen administrador sin pisar una universidad, cosa que no pasa con ciencias como el derecho, física, etc.
21. Capitulo8
21.1. Conversación de Jim y Richard Silver
21.1.1. Mientras mas bajo sea el nivel del gerente las responsabilidad apuntan más al interior de la empresa
21.1.2. Demoras afectan más que sobre costos
22. Capitulo9
22.1. La ruta crítica establece la demora del proyecto, cualquier demora en la ruta crítica demora todo el proyecto
22.1.1. Inicio temprano
22.1.2. Inicio tardío
22.2. ¿Como se mide el avance de un Proyecto?
22.2.1. Se debe medir con especial cuidado el avance de la ruta crítica
22.2.2. También se debe medir al avance total
23. Capitulo10
23.1. La Principal habilidad el gerente de Proyectos debe ser permanecer enfocado
23.2. Supuestos de Medición del Avance de los Proyectos
23.2.1. Las mediciones deben inducir a las partes a hacer lo que sea bueno para el sistema entero
23.2.2. Las mediciones deben dirigir a los Gerentes hacia los puntos que necesiten su atención
24. Capitulo11
24.1. Problema...
24.1.1. ¿Como saber a priori si está bien definido el problema?
24.1.2. ... no está definido con precisión hasta que no puede presentarse como entre dos condiciones necesarias
24.2. La gerencia ...
24.2.1. Tiene opciones ...
24.2.1.1. Controlar los costos
24.2.1.1.1. Analogía de la cadena donde cada eslabón es un departamento y el peso de la cadena equivale al costo
24.2.1.1.2. Una mejora local se traduce en una mejora global
24.2.1.1.3. Para mejorar la organización entera tendríamos que hacer muchas mejoras locales
24.2.1.1.4. La única forma de lograr un buen desempeño en COSTOS (unitarios, relativos a la eficiencia) es mediante un buen desempeño local en todos lados = FALSO
24.2.1.2. Proteger el Trúput
24.2.1.2.1. Analogía de la cadena donde los resultados dependen del eslabón más débil (Es UNO solo)
24.2.1.2.2. Se debe fortalecer el eslabón más débil, ese y solo ese, mejor la resistencia de la cadena (Fortalecer otros eslabones no agrega resistencia a la cadena)
24.2.1.2.3. No solo son importantes los eslabones de la cadena sino también los enlaces
24.2.1.2.4. Lo importante es la resistencia de la cadena
24.2.1.2.5. Es imposible lograr un buen desempeño en el trúput mediante un buen desempeño local en todos lados = VERDADERO
24.2.2. Pero debe focalizarse ...
24.2.2.1. Identificar la(s) restricción(es) del sistema
24.2.2.1.1. Hay que hallar el eslabón más débil
24.2.2.2. Explotar la restricción
24.2.2.2.1. Física
24.2.2.2.2. Política o Directriz errónea
24.2.2.3. Subordinar todo lo demás al ritmo de la restricción
24.2.2.3.1. Al subordinar el sistema se encuentra que las eficiencias individuales caen abruptamente en la medida que el sistema se ajusta al ritmo del más lento
24.2.2.4. Elevar la capacidad de la restricción
24.2.2.5. Identificar la nueva restricción (Volver al paso uno)
25. Capitulo12
25.1. Personajes
25.1.1. Don Peterson - Vicepresidente UniCo