Libro:Jugando a ganar Autor: A. G Lafley y Roger L Martin Realizado: Nicolas Vanegas

Comienza Ya. Es Gratis
ó regístrate con tu dirección de correo electrónico
Rocket clouds
Libro:Jugando a ganar Autor: A. G Lafley y Roger L Martin Realizado: Nicolas Vanegas por Mind Map: Libro:Jugando a ganar Autor: A. G Lafley y Roger L Martin Realizado: Nicolas Vanegas

1. 4. Cómo ganar

1.1. Ganar significa proveer un mejor valor al consumidor y cliente que el que la competencia les brinda, y proveerlo de manera sostenible; solo hay dos maneras de generar valor: ser el líder en precios o en diferenciación.

2. 2. Que es ganar

2.1. Hay muchas maneras en que se puede expresar la aspiración más alta de una empresa. Como regla general, sin embargo, comience con personas (clientes consumidores) en lugar de dinero (precio de las acciones).

2.2. Jugar simplemente para participar es contraproducente. Es una receta para la mediocridad. Ganar es lo que importa, y es el último criterio de una estrategia exitosa. Una vez que se establece la aspiración de ganar, el resto de las preguntas estratégicas se relacionan directamente con la búsqueda de formas de lograr la victoria.

2.3. Las aspiraciones más poderosas siempre tendrán al consumidor, en lugar del producto, en el corazón de ellos

3. 1. Estrategia es escoger

3.1. Aspiraciones de ganar

3.1.1. Aspiraciones son declaraciones sobre un futuro ideal. En una etapa posterior del proceso, una empresa relaciona esas aspiraciones con algunos puntos de referencia específicos que miden el progreso hacia ellos.

3.2. Dónde jugar

3.2.1. La pregunta que debe hacerse se centra en dónde competirá la empresa, en qué mercados, con qué clientes y consumidores, en qué canales, en qué categorías de productos y en qué etapa vertical o etapas de la industria en cuestión.

3.3. Cómo ganar

3.3.1. Donde jugar y como ganar se deben considerar en conjunto, porque no hay un cómo ganar perfecto, nisiquiera apropaido para todas las opciones dónde jugar; Para determinar cómo ganar, una organización debe decidir qué le permitirá crear un valor único y entregar ese valor de manera sostenible a los clientes de una manera que sea distinta de la competencia de la empresa.

3.4. Capacidades básicas

3.4.1. Son el mapa de actividades y competencias que soportarán el dónde jugar y el cómo ganar escogidos.

3.5. Sistemas de gestión

3.5.1. Existen los sistemas que fomentan, apoyan y miden la estrategia. Para ser verdaderamente efectivos, deben estar diseñados a propósito para apoyar las elecciones y capacidades.

4. 3. Dónde jugar

4.1. Tres tentaciones peligrosas: la primera es negarse a elegir, intentar jugar en todos los campos a la vez. El segundo es intentar comprar la forma de una opción heredada y poco atractiva. La tercera es aceptar una opción actual como inevitable o inmutable.

5. 5. Juega para tus fortalezas

5.1. 5 capacidades básicas

5.1.1. 1. Entender al consumidor: descubrir sus necesiaddes y dar soluciones a estas. Hacer del consmunidor el jefe, para de esa manera generar valor para este.

5.1.2. 2. Crear y construir marcas: crear y lanzar marcas con gran valor para el consumidor.

5.1.3. 3. Innovar(en el sentido más amplio): en materiales, en nuevos productos, modelos de negocio, socios estrategicos.

5.1.4. 4.Asociarse e ir al mercado con clientes y proveedores: generar valor con asociosiones.

5.1.5. 5. Aprovechamiento de la escala global: desarrollo de capacidades replicables a nivel mundial

6. 6. Administra lo que importa

6.1. Sistemas para hacer y revisar las estrategias

6.1.1. Queríamos un diálogo abierto e incrementar el entendimiento a través de un balance en la defensa y la investigación

6.1.1.1. 3 piezas claves para lograrlo

6.1.1.1.1. 1. Defendiendo tu propia posición y luego invitar respuestas (ej: “Así es cómo veo l dotación, y porque; en qué grado lo ven diferente?”

6.1.1.1.2. 2. parafraseando lo que considera ser la opinión de la otra persona e indagando en cuanto a la validez de tu comprensión (ej: “Suena para mi que tu argumento es el siguiente: en qué medida eso captura tu argumento con precisión?”

6.1.1.1.3. 3. explicando una brecha en su comprensión de las opiniones de la otra persona, y preguntando por más información (ej: “Suena como que pensaras que esta adquisición es una mala idea.No estoy seguro cómo llegaste a eso. Puedes contarme más?)

6.2. Comunicando la estrategia

6.2.1. La estrategia es formulada en todos los niveles de la organización, y para ser exitosos, es necesario que se comunique claramente a todos los niveles de la organización.

6.2.2. Tres temas que permitirán la victoria de una compañía

6.2.2.1. 1. Haz del consumidor el jefe

6.2.2.2. 2. Gana la ecuación de valor para el consumidor

6.2.2.3. 3. Gana los dos momentos más importantes de la verdad

7. 7.Pensar a través de la estrategia

7.1. Para definir donde jugar Y como ganar es necesario entender tu contexto. Para hacerlo cuentas con diversas herramientas a tu disposición, desde el análisis DOFA(debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) a herramientas de propósito de construcción cómo la matriz de crecimiento de la consultora del grupo de Boston y General Electric-McKinsey nine-box matrix para detallados Marcos basados en estrategia de teorías particulares (el VRIN model).

7.2. 4 dimensiones para considerar a la hora de escoger el donde y cómo ganar

7.2.1. 1. Análisis de la industria

7.2.1.1. Segmentación

7.2.1.1.1. los segmentos de la industria son subconjuntos distintos de la industria más grande a lo largo de líneas tales como geografía, productos o servicios, canal, cliente o consumidor, etc.

7.2.1.2. Atractivo

7.2.1.2.1. Una vez que has articulado segmentos existentes y nuevos segmentos , debes entender lo atractiva que es la estructura de los diversos segmentos.

7.2.1.2.2. Mike Porter’s five-Forces para determinar nuevas entradas, y amenazas de productos reemplazantes y quien tiene el poder en la industria-proveedores, productores o compradores.

7.2.1.3. 2. Análisis del valor para el cliente

7.2.1.3.1. Sea cual sea su estreategia(bajo costo o diferenciador) es necesario entender precisamente lo qué clientes (tuyos o de tus competidores) valoran. Esto significa entender sus necesidades entre líneas.

7.2.1.3.2. Consumidor final no se puede simplemente preguntarle qué quieren,necesitan y valoran; hay que observarlos comparar, ir a lo más profundo y personal en cada investigación del mercado.

7.2.1.4. 3. Análisis de la posición relativa

7.2.1.4.1. Capabilities:¿Podría configurar sus capacidades para que su empresa pueda satisfacer las necesidades de los clientes de una manera altamente valiosa, apuntando a una posible estrategia de diferenciación?

7.2.1.4.2. Costos: el grado en que la organización puede lograr una paridad de costos aproximada con los competidores o costos claramente más bajos que los competidores

7.2.1.5. 4. Análisis competitivo

7.2.1.5.1. ¿Hay alguna respuesta competitiva que pueda socavar o triunfar sobre dónde jugar y cómo ganar elecciones?

8. 8. Acortar sus posibilidades

8.1. Generar comprar en: el acercamiento tradicional

8.1.1. Usualmente definida por metricas económicas por el test de la viabilidad financiera.

8.2. Ingenieria inversa opciones estrategicas

8.2.1. 1. Enmarcar la elección: cuales son los diferentes caminos para resolver este problema? definir opciones para ver los caminos.

8.2.2. 2, Generar posibilidades estrategicas: no decartar, presentar el mayor número de ecenarios posibles, abrirse a todas las propuestas.

8.2.3. 3. Condiciones especificas: este procedimiento es una forma de ingeniería inversa porque el punto de partida es la suposición (provisional) de que las conclusiones son válidas: comprender las condiciones bajo las cuales la suposición es correcta. Trabaja hacia atrás para declarar las diversas condiciones que deberían mantenerse para que esto sea una gran posibilidad.

8.2.4. 4. Identificar barreras a escoger: la tarea es evaluar cuál de las condiciones que su equipo cree que es menos probable que sea cierta. En otras palabras, ahora que ha especificado qué debería ser cierto para que esta posibilidad sea una gran idea, ¿cuál de esas condiciones preocupa al equipo y parece ser la menos probable? Estas condiciones constituyen las barreras que impiden que usted y el equipo elijan esa posibilidad. Hasta que sepa si son verdad o no, no puede avanzar.

8.2.5. 5. Diseñar test validos: Una vez que se identifican las condiciones de barreras clave, deben probarse de manera que todo el grupo encuentre convincente.

8.2.6. 6- Test de conducta: el proceso de diseño de la prueba conduce a la fase de prueba real y al análisis de los resultados. Aquí, recomendamos tomar lo que a veces llamamos el enfoque de las personas perezosas a las estrategias. En pocas palabras, primero prueba las cosas sobre las que tienen más dudas. Considere la condición que el equipo cree que es la que tiene menos probabilidades de aguantar, y pruébela primero. Si la sospecha del equipo es correcta, esa posibilidad se eliminará sin necesidad de probar ninguna otra condición.

8.2.7. 7. Escoger: los equipos solo necesitan revisar los resultados de las pruebas y hacer las elecciones dictadas por el patrón de resultados. En esencia, la elección se hace a sí misma; no hay necesidad de un debate serio en esta última coyuntura.