世界標準の経営理論

1. 経営理論とは何か

1.1. 理論とは「How、When、Whyに応えること」をめざすもの

1.1.1. なにより重要なのはWhyに応えるものであること

1.1.2. 人・組織は本質的にどのように行動するのか、の基本原理がなければ、因果関係は論理的に説明できない

1.2. ３つの理論

1.2.1. 経済学

1.2.1.1. 人は合理的な意思決定をする、という仮定

1.2.2. 心理学

1.2.2.1. 人は経済学が仮定するほど合理的な行動を取らない、という原理

1.2.3. 社会学

1.2.3.1. 人と人の間、組織と組織の間

2. ミクロ心理学 （個人の行動メカニズム）

2.1. リーダーシップの理論 半世紀を超える研究が行き着いたリーダーシップの境地

2.1.1. リーダーとは他社に対して変化を与える人

2.1.2. リーダーシップの理論の変遷

2.1.2.1. 個性の理論

2.1.2.1.1. リーダーは他の人と比べて特異でユニークな資質・人格がある

2.1.2.2. 行動の理論

2.1.2.2.1. 業務重視か従業員重視か、設計重視か関係重視か

2.1.2.3. コンティンジェンシー（条件）理論

2.1.2.3.1. 個性や行動の有効性は、状況・条件による

2.1.2.4. リーダーメンバーエクスチェンジ

2.1.2.4.1. リーダーとメンバーの心理的な交換関係

2.1.2.5. トランザクショナル・リーダーシップと トランスフォーメーショナル・リーダーシップ

2.1.2.5.1. TSL

2.1.2.5.2. TFL

2.1.2.6. シェアードリーダーシップ

2.1.2.6.1. 水平関係のリーダーシップ

2.2. モチベーションの理論 半世紀を超えてたどり着いた新時代のモチベーションとは

2.2.1. モチベーションとは人を特定の行動に向かわせ、そこに熱意をもたせ、持続させるもの

2.2.2. 職務特性理論

2.2.2.1. 仕事には、内発的同期を高めるものとそうでないものがある

2.2.2.1.1. 多様性：多様な能力を必要とする

2.2.2.1.2. アイデンティティ：最初から最後まで携われる

2.2.2.1.3. 有用性：人の生活や人税に影響を与える

2.2.2.1.4. 自律性：自律的に仕事できる

2.2.2.1.5. フィードバック：成果を認識できる

2.2.3. ゴール設定理論

2.2.3.1. 人はより具体的で、よりチャレンジングなゴールを設定するほど、モチベーションを高める

2.2.3.2. 人は、成果について明確なフィードバックがあるとき、モチベーションを高める

2.2.4. 社会認知理論

2.2.4.1. 自己効力感　自分がうまく遂行できると思うか

2.2.4.1.1. 過去の自分の行動成果

2.2.4.1.2. 自分と似た人が成功するのを目にする

2.2.4.1.3. 君ならできる、と期待される

2.2.4.1.4. 精神・生理的に安定した心理状態

2.2.5. プロソーシャルモチベーション

2.2.5.1. 他人に貢献することにモチベーションを見出す

2.2.5.2. PSMと内発的同期の補完効果が、個人の創造性を高める

2.2.5.2.1. PSMが高いと、相手にとって有用化まで考えられる

2.2.5.2.2. 他人に役立つことを面白い・楽しいと感じる

2.3. 認知バイアスの理論 認知の歪みは、組織で乗り越える

2.3.1. 意思決定の前段階の情報収集と 評価における認知バイアス

2.3.1.1. 個人レベル

2.3.1.1.1. ハロー効果：顕著な特徴だけにもとづいた印象をもって、その印象で評価する

2.3.1.1.2. 利用可能性バイアス：簡単に想起しやすい情報を優先的に引き出し、それに頼ってしまう

2.3.1.1.3. 対応バイアス：周囲の環境などに本当の理由があるのに、当事者の人柄や資質に帰属させてしまう、帰属の誤り

2.3.1.1.4. 代表性バイアス：典型例と類似している事項の確率を過大評価しやすい

2.3.1.2. 組織レベル

2.3.1.2.1. 社会アイデンティティ理論：自分が社会のどのグループに属していると認識するかについての認知バイアス

2.3.1.2.2. 社会分類理論：組織の中で人が他者を無意識にグループ分けする認知バイアス

2.3.2. いかに認知バイアスを乗り越えるか

2.3.2.1. アテンションベースドビューABV

2.3.2.1.1. 企業の意思決定・行動は、 意思決定者の限りある認知アテンションを、どの諸問題にどれだけ分配するか、 そしてそれをどのくらい十分に解釈できるかに大きく影響される

2.3.2.1.2. 脳の3つのアテンション機能

2.4. 意思決定の理論 意思決定の未来は「直感」にある

2.4.1. 規範的意思決定論：べき論

2.4.1.1. 期待効用とリスク選好

2.4.1.1.1. 所有する資産が大きくなるほど、投資による追加的な効用の上昇が小さくなる

2.4.1.1.2. 同じ成功確率の事業でも、資産が大きいほどその事業への投資をためらいがちになる

2.4.2. 行動意思決定論：現実の探求

2.4.2.1. プロスペクト理論

2.4.2.1.1. 人はだれしも参考点（リファレンスポイント）をもっている

2.4.2.1.2. 人は追加的な利得より、追加的な損失を心理的に重く受け止める

2.4.2.1.3. 利得が増えるほどリスク回避的に、損失が増えるほどリスク志向性に近づく

2.4.2.2. フレーミング効果

2.4.2.2.1. 主観に働きかけて、リファレンスポイントを動かしたら、意思決定に影響を与えられる

2.4.2.2.2. リスクを避けてほしいなら利得を強調し、リスクをとってほしいなら損失を強調すべき

2.4.3. 直感の意思決定

2.4.3.1. 二重過程理論

2.4.3.1.1. 早く、自動的に、思考に負担をかけずに無意識に行う意思決定

2.4.3.1.2. 時間をかけ、段階的に、思考を巡らせ、意識的に行う意思決定

2.4.3.2. バイアスとヴァライアンスのジレンマ

2.4.3.2.1. ヴァライアンスとは過去の経験で得た変数が将来の予測にどれだけ使えないか

2.4.3.2.2. 不確実性が高いほどヴァライアン菅高まり、予測エラー度が高丸

2.4.3.2.3. 直感がさまざまな経験に裏打ちされたものでなくてはならない

2.5. 感情の理論 感情のメカニズムを理解してこそ組織は動き出す

2.5.1. ３種類の感情、アフェクト

2.5.1.1. 分離感情

2.5.1.1.1. 外部刺激で引き起こされ、短い時間で収まりやすい

2.5.1.2. 帰属感情

2.5.1.2.1. 感情の個性、ポジティブ感情とネガティブ感情

2.5.1.3. ムード

2.5.1.3.1. 明確な原因がなく、なんとなくそこに漂っている感情

2.5.2. 感情の理論

2.5.2.1. 感情イベント理論

2.5.2.1.1. 分離感情の理論

2.5.2.2. 認知評価理論

2.5.2.2.1. 分離感情＋帰属感情

2.5.2.3. 感情労働理論

2.5.2.3.1. ディープアクティング

3. マクロ心理学 （組織の行動メカニズム）

3.1. カーネギー学派　企業行動理論BTF 経営理論は名経営者の教訓を裏付ける

3.1.1. 認知心理学理論の始祖

3.1.1.1. ハーバート・サイモン

3.1.1.2. ジェームズマーティン

3.1.1.3. リチャードサイアート

3.1.2. 経済学への批判

3.1.2.1. 合理性

3.1.2.1.1. 経済学では企業は合理的に意思決定すると仮定

3.1.2.2. 認知の無限性

3.1.2.2.1. 意思決定者は認知に限界がないと暗黙に仮定

3.1.2.3. 最大化

3.1.2.3.1. 意思決定者は多くの選択肢から自社の便益を最大化するものを１つに絞れる

3.1.2.4. プロセスを重視しない

3.1.2.4.1. 時間をかけてより望ましい選択肢を徐々に見つけていく、というプロセスは重視さあれない

3.1.3. サイモンの意思決定

3.1.3.1. 合理性

3.1.3.2. 認知の限界性

3.1.3.2.1. 取りうる選択肢を事前にすべては知り得ない

3.1.3.3. サティスファイシング

3.1.3.3.1. 現地電で認知できる選択肢から、とりあえず満足できるものを選んでおく

3.1.3.4. プロセスを重視する

3.1.3.4.1. 行動の結果、意思決定者の認知が広がり、新しい選択肢が見えてくる

3.1.4. 組織意思決定の循環プロセス

3.1.4.1. サーチ

3.1.4.1.1. 現状への満足度が低いほどサーチを活発に行う

3.1.4.1.2. 認知の周辺、ローカルサーチをしがち

3.1.4.1.3. 人・組織は合理的であるがゆえに、慢心する

3.1.4.2. アスピレーション

3.1.4.2.1. 自社の将来の目標水準

3.1.5. 企業行動理論

3.1.5.1. パフォーマンス・ フィードバック

3.1.5.1.1. 企業のこれまでの業績が、心理的なメカニズムを通じて、 その後の企業行動に影響する

3.1.5.2. 組織の標準化された手続き

3.1.5.2.1. サーチの認知負担を減らすため、 当然とされるルール・標準的な手続き・習慣を形成する

3.2. 知の探索・知の深化の理論 両利きの経営を目指すことこそ、経営の本質である

3.2.1. イノベーションは組織学習の一種

3.2.1.1. 何かを経験することで学習し、新しい知を得て、それを成果として反映差焦る

3.2.2. 組織学習の循環プロセス

3.2.2.1. １組織・人・ツール⇒経験

3.2.2.2. ２経験⇒知

3.2.2.2.1. 知の創造

3.2.2.2.2. 知の移転

3.2.2.2.3. 代理経験

3.2.2.3. ３知⇒主体

3.2.2.3.1. 組織の記憶

3.2.3. 知の探索・知の深化

3.2.3.1. 知の探索は、組織の現在の知の基盤からの逸脱

3.2.3.1.1. 人・組織は認知に限界があるので、 知の探索をして認知の範囲を出て、知と知を新しく組み合わせる必要がある

3.2.3.1.2. 探索は不確実性が高い、失敗が多いのでなおざりにする

3.2.3.2. 知の深化は、組織に既に存在している知の基盤に基づいたもの

3.2.3.2.1. いま認知できている目の前の知同士だけ組み合わせる傾向がある

3.2.3.2.2. コンピテンシートラップ

3.2.4. 階層別の知の探索

3.2.4.1. 戦略

3.2.4.1.1. オープンイノベーション

3.2.4.1.2. 大企業内部の人材・技術者を社外へ出して、 彼らに直接知の探索をさせるべき

3.2.4.2. 組織

3.2.4.2.1. 知の探索部門を分離する

3.2.4.3. 個人

3.2.4.3.1. 個人内多様性　イントラパーソナル・ダイバーシティ

3.3. 組織の記憶の理論 日本企業が組織の記憶力を取り戻す術は何か

3.3.1. 知の保存

3.3.1.1. 個人がそれぞれ記憶する

3.3.1.2. もの・ツールに知を保存する

3.3.1.3. 組織に独自の行動習慣・決まりごとを埋め込んでしまう

3.3.2. 知の引き出し

3.3.2.1. 組織が保存した知を引き出す能力を高めるためには、 組織のメンバーが前提としてもっておくべき認知がある

3.3.2.1.1. シェアードメンタルモデル

3.3.2.1.2. トランザクティブメモリーシステム

3.4. 組織の知識創造理論　SECIモデル これからの時代こそ野中理論が圧倒的に必要になる

3.4.1. 人格的知識としての暗黙知の存在

3.4.2. ２人の人格がそのまま全体でぶつかり、ときに融合しなければならない

3.4.2.1. 同じ企業のメンバーは共有する言語・法則・考え方があるから、 様々な専門性をもつ部門間・個人間でも、企業内なら暗黙知の移転が可能になる

3.4.2.1.1. 新規事業の「共通の法則」は、共有できているのか？

3.4.3. SECIモデル

3.4.3.1. １　共同化　暗黙知⇒暗黙知

3.4.3.1.1. 直接対面での共感や、環境との相互作用を通じて暗黙知を獲得する

3.4.3.2. ２　表出化　暗黙知⇒形式知

3.4.3.2.1. 個人間で共有した暗黙知を、集団の形式知に変換する

3.4.3.3. ３　連結化　形式知⇒形式知

3.4.3.3.1. 集団の形式知を組合せ、物語や理論に体系化する

3.4.3.4. ４　内面化　形式知⇒暗黙知

3.4.3.4.1. 集団の形式知を実践し、価値を生み出し、新たな暗黙知を体得する

3.5. 認知心理学ベースの進化理論 組織の成長は進化するルーティンで決まる

3.5.1. 組織のメンバーが同じ行動を繰り返すことで共有する、 暗黙知と形式知を土台地にした行動プロセスのパターン

3.5.1.1. 大事になのはノウハウ、いわば仕事の進め方

3.5.1.1.1. 繰り返し行動することで組織に浸透する

3.5.1.1.2. デュポンは安全を行動規範の主要テーマにしている

3.5.1.1.3. 良品計画は常に改善する姿勢ををルーティン化している

3.5.2. ルーティンが組織にもたらす効果

3.5.2.1. 安定化

3.5.2.1.1. 業務行動プロセスが平準化され、将来も予見しやすくなる

3.5.2.2. 記憶

3.5.2.2.1. 暗黙知の保存

3.5.2.3. 進化

3.5.2.3.1. 認知キャパシティに余裕が生まれ、新たな知を受け入れやすくなる

3.5.2.3.2. ルーティンの進化の特性

3.5.2.3.3. 変化への対応で怖いのは、リソースではなくルーティン

3.6. ダイナミック・ケイパビリティ理論 企業が変わる力は組織に宿るのか、個人に宿るのか

3.6.1. 事業環境に合わせて大きく業態を転換して反映してきた企業

3.6.1.1. ジョンソンコントロールズ

3.6.1.1.1. 建物用空調制御⇒自動車バッテリー、電力システム⇒自動車シート

3.6.1.2. 東レ

3.6.1.2.1. ナイロン⇒炭素繊維

3.6.2. SCPやRBVは持続的な競争優位の獲得に適した理論

3.6.3. これからの企業には変化を繰り返すことで 一時的な競争優位を連鎖して獲得することが求められる

3.6.3.1. 急速に変化するビジネス環境の中で、変化に対応するために 内外の様々なリソースを組み合わせ直し続ける、企業固有の能力・ルーティン （ダイナミック・ケイパビリティ）

3.6.3.1.1. 個人に宿る

3.6.3.1.2. 組織に宿る

4. 組織の経済学

4.1. 情報の経済学　情報の非対称性 悪貨が良貨を駆逐するのはビジネスの本質

4.1.1. 市場取引前に生じる問題

4.1.2. 情報の非対称性

4.1.2.1. どちらか一方だけが偏在的に特定の情報を持っている状態

4.1.2.1.1. 私的情報

4.1.3. アドバース・セレクション

4.1.3.1. 私的情報を持つプレーヤーだけが市場に残りがちになる、逆淘汰

4.1.3.2. 「品質の良い財」が市場から排除され、「品質の悪い財」が市場で選択されるようになるケース

4.1.4. アドバースセレクションを解消するには

4.1.4.1. 私的情報をもたないプレーヤーの対処法

4.1.4.1.1. スクリーニング

4.1.4.2. 私的情報をもつプレーヤーの対処法

4.1.4.2.1. シグナリング

4.2. 情報の経済学　エージェンシー理論 人が合理的だからこそ、組織の問題は起こる

4.2.1. 取引が生じた後に生じる問題

4.2.2. 多くのビジネス行為は経済主体が、特定行為を代理人に依頼して代わりに行動してもらっている

4.2.3. プリンシパル＝エージェント理論

4.2.3.1. プリンシパルとエージェントの目的の不一致

4.2.3.2. プリンシパルとエージェントの情報の非対称性

4.2.4. モラルハザード問題の解消

4.2.4.1. 目的の不一致解消

4.2.4.1.1. インセンティブ

4.2.4.2. 情報の非対称性の解消

4.2.4.2.1. モニタリング

4.3. 取引費用　理論　TCE 企業のあり方は取引コストで決まる

4.3.1. 限定された合理性を取り込むことが必要

4.3.1.1. 人の将来を見通す認知力には限界があり、 人はその限られた将来予見力の範囲内で合理的に意思決定を行う

4.3.2. 市場取引では、ホールドアップ問題が発生する

4.3.2.1. １　不測事態の予見困難性

4.3.2.1.1. 将来がどうなるか見通しにくい環境

4.3.2.2. ２　取引の複雑性

4.3.2.2.1. 目新しい技術の契約

4.3.2.3. ３　資産特殊性

4.3.2.3.1. 一方のビジネスに不可欠な特殊な資産・技術・ノウハウ・経営資産が、 もう一方の企業に蓄積されてしまう

4.3.2.4. ４　機会主義

4.3.2.4.1. 相手を出し抜いて自分を利する機会主義的な行動

4.3.3. 上記条件下では、市場の取引コストがかかりすぎるので、 取引相手のビジネスを次社に取り込んでコントロールすべき

4.3.3.1. 企業の存在とは、市場における取引コストが高い部分を内部に取り込んだもの

4.3.4. TCEでは、市場の対極にいるのが、 企業である、と主張（ハイアラーキー）

4.3.4.1. 市場と企業の間 ハイブリッド・ガバナンス

4.3.4.1.1. 取引コスト低減（コントロール度合い）と 取引コスト以外のコスト（設備投資、販促費など）のトレードオフ

4.3.4.1.2. 新興国では取引コストが高くなる、買収やJV等の選択肢を考える視点も重要

4.3.4.1.3. ITで取引コストが下がると、内部化の必要性がなくなるため、コングロマリットの解体がすすむ

4.4. ゲーム理論 この世のかなりの部分はゲーム理論で説明できる

4.4.1. ゲーム理論とは、「相手の行動を合理的に予想しながら、 互いの意思決定・行動の相互依存関係メカニズムと、その帰結を分析するもの

4.4.1.1. 寡占市場の分析に適用される

4.4.2. 数量ゲーム×同時ゲーム

4.4.2.1. クルーノー競争

4.4.2.1.1. 両者は結託しない、非協力ゲーム

4.4.2.2. 相手の行動を所与として、その行動の場合分けを行い、 それをもとに自社に最適な戦略を探し出す

4.4.2.2.1. 最終的に定まる結果は、ナッシュ均衡

4.4.2.2.2. 必ずしも両者にとって最善の状態ではない

4.4.2.2.3. 結果として、供給過剰となり価格競争に移る。。

4.4.3. 価格ゲーム×同時ゲーム

4.4.3.1. ベルトラン競争

4.4.3.2. 両者とも価格を引き下げ、両者とも利益を失う状態になりがち

4.4.3.2.1. 避けるには、差別化か、投資ステージの違いか。。

4.4.4. 逐次ゲーム

4.4.4.1. 先に打ち手を宣言して逐次ゲームの状況を生み出す

4.4.4.2. 宣言が信用できるものであるように、相手に徹底してわからせる

4.4.4.3. 自社が強気の戦略をしたときに相手が弱気の戦略を選ぶかどうか

4.4.4.4. 世の中は無限繰り返しゲーム

4.4.4.4.1. 無限に価格競争を続けて利益を落とし続けるのは 不毛で、相手もそう思ってるはず

4.4.4.4.2. 人の信頼も、自身と相手の損得を考えた上での合理的な判断の帰結

4.5. リアルオプション戦略 不確実性を恐れない状況は自らの手で作り出せる

4.5.1. リアル・オプション理論は、金融工学⇒事業評価・計画法⇒経営理論へと発展

4.5.2. DCFディスカウントキャッシュフロー法での事業評価に、事業環境の不確実性を活かす

4.5.3. 当初計画よりも小さい初期費用で工場をつくり、 とりあえず事業を始めること

4.5.3.1. メリット１　ダウンサイドの幅を抑える

4.5.3.2. メリット２　アップサイドのチャンスを逃さない

4.5.3.2.1. 3年後に現状維持・撤退・追加投資を 選べる状況を作り出せる

4.5.3.3. メリット３　不確実性が大きいほど、オプション価値は増大する

4.5.3.3.1. 上振れチャンスが大きくなる

4.5.3.4. メリット４　事業を始めると、学習でき、不確実性を下げられる

4.5.4. 経営理論としてのリアル・オプション

4.5.4.1. コールオプション

4.5.4.1.1. 合弁を組んで不確実性が下がったあとで、残りの株を買う

4.5.4.2. スイッチングオプション

4.5.4.2.1. 投資ポートフォリオ全体のリスクヘッジをしながらアップサイドを取る

4.5.4.2.2. 撤退オプション

4.5.5. リアル・オプション的なビジネス思考

4.5.5.1. リーンスタートアップ

4.5.5.1.1. 不確実性の高い環境では、とりあえず実用最小限の機能の製品をつくって売り、 市場の反応を見て製品をかえながら、再投入するサイクルを繰り返す

4.5.5.1.2. ディスカバリードリブンプランニングDDPという事業計画法

4.5.6. リアル・オプション戦略が有効なのは

4.5.6.1. 条件１　投資の不確実性が高い

4.5.6.2. 条件２　オプション行使コストが低い

4.5.6.3. 条件３　事業環境の不確実性が高い

4.5.6.3.1. 外生的で企業みずからの努力では低下できないタイプの不確実性かどうか

4.5.6.3.2. 不確実性にはレベルが４段階ある

4.5.7. 経済学では情報の非対称性も事業環境の不確実性も所与として与えられる

4.5.7.1. それはすべて人と組織が認知するもの

4.5.7.1.1. 心理学による補完が不可欠

5. 経済学　競争戦略

5.1. SCP理論 「ポーターの戦略の根底」にあるものはなにか

5.1.1. SCPとはStructure-Conduct-Performance 構造-遂行-業績

5.1.1.1. 産業が儲かる構造にあるかどうか

5.1.2. 完全競争はまったく儲からない

5.1.2.1. 完全競争の条件

5.1.2.1.1. １　市場に無数の小さな企業がいて、どの企業も市場価格に影響を与えられない

5.1.2.1.2. ２　新しく参入する障壁がない、撤退する障壁もない

5.1.2.1.3. ３　企業が提供する製品・サービスが同質

5.1.2.1.4. ４　経営資源が他企業にコストなく移動できる

5.1.2.1.5. ５　製品・サービスの完全な情報を、顧客・同業他社がもっている

5.1.2.2. 企業の超過利潤がゼロになる

5.1.2.2.1. 同じ製品で勝負すると、価格を下げるしかない

5.1.3. 完全競争の対極にある独占

5.1.3.1. 独占企業は生産量も価格も自分でコントロールできる

5.1.3.2. 超過利潤を最大にする生産量と価格を設定する

5.1.4. すべての業界は完全競争と 独占の間にある

5.1.4.1. 企業にとって重要なのは、自社の競争環境をなるべく完全競争から引き離し、 独占に近づけるための手を打つこと

5.1.4.2. 寡占になりやすい業界は 「参入障壁」が高い

5.1.4.2.1. 大規模な固定費が必要な業界

5.1.4.2.2. プラットフォーマー

5.1.4.2.3. 企業間の移動障壁が大きい

5.1.5. SCP理論をベースにした 戦略フレームワーク

5.1.5.1. ファイブフォース

5.1.5.1.1. 産業の収益性は5つの脅威で規定される

5.1.5.1.2. 戦略グループ

5.1.5.1.3. ジェネリック戦略

5.1.6. メモ

5.1.6.1. 米国の半導体・電子部品産業のROEは5.8%と低い

5.1.6.1.1. 高度人材が好んで入る業界が地域によって違うことも関係してるかも

5.1.6.2. 新規参入する側からみると、参入障壁が高い産業ほど 魅力的だが実現可能性が低くなる。。

5.1.6.3. 安定と予見性を前提としていること、人の認知面を考慮していないことが、SCP理論の限界

5.2. リソースベースドビューRBV バーニーの理論をようやく使えるものにしたのは誰か

5.2.1. 企業はなんらかのリソースを投入し、アウトプットを生み出す

5.2.2. 企業はリソースを独占していれば、 アウトプット側を独占したのと同じように超過利潤を高められる

5.2.2.1. そのリソースが模倣困難で、代替が難しいとき、 持続的な競争優位を実現する

5.2.2.1.1. 模倣困難性はリソースの組合せ

5.2.2.2. 企業リソースに価値があり、希少なとき、企業は競争優位を実現する

5.2.3. ライバルからの模倣を困難にするには、 複雑で一貫性のあるアクティビティ・システムを築くべき

5.3. SCP+RBV 戦略の型

5.3.1. IO（Industrial Organization）型の競争

5.3.1.1. 産業・競争環境の構造要因が競争に影響

5.3.1.2. 完全競争から乖離するほど、収益性が高まる

5.3.1.2.1. 参入障壁を築いたり、差別化で移動障壁を高める

5.3.1.3. ライバルとの厳しい競争を避ける

5.3.1.3.1. SCP戦略

5.3.2. チェンバレン型の競争

5.3.2.1. 製品・サービスが企業毎に差別化されている状況

5.3.2.1.1. 完全独占よりははるかに収益性は低くなる

5.3.2.2. 勝つ差別化をどのようにするか

5.3.2.2.1. 重要なのはリソース

5.3.3. シュンペーター型の競争

5.3.3.1. 不確実性が高く、予測しにくい状態

5.3.3.2. 将来の道標として戦略・計画・ビジョンが必要になる

5.3.3.3. 試行錯誤をして、いろいろなアイデアを試し、環境の変化に柔軟に対応する企業の力が必要