1. 自律型組織とは何か？
1.1. 行動指針の意義とは何か？
1.1.1. なんで必要？
1.1.1.1. 各メンバーの判断基準
1.1.1.2. 迷った時の行動の指針になるもの。
1.1.1.3. WorksWay
1.1.1.4. どういう風に社員が行動してくれるかわからない。
1.1.1.4.1. 会社のビジョンに揃えるため。
1.1.1.4.2. 自分の立ち位置とみるべき方向をそろえるため。
1.1.2. 共通の価値観の欠落
1.1.2.1. いろんな人が勝手に行動してしまう
1.2. 自分でサイクルを回す
1.2.1. PDCA
1.3. メンバーにテーマと宿題を渡す
1.3.1. 自己解決される
1.4. 組織の在り方を理解して行動する。
1.4.1. 経営理念を理解して行動する。
1.5. なんで自律型組織を目指したいの？
1.5.1. マネージャーが死んじゃう
1.5.2. マネージャーがやめたときに組織が動かなくなる
1.6. ピラミッド組織のいいところと悪いところ
1.6.1. いいところ
1.6.1.1. トップダウン
1.6.1.1.1. 明確な指示
1.6.1.1.2. 軸ががあれば
1.6.2. わるいところ
1.6.2.1. 現場の吸い上げがない
1.6.2.1.1. 手順通りにやらせる
1.6.3. いつからこうなったか
1.6.3.1. 高度成長期
1.6.3.1.1. 人がいたら伸びていた時代
1.6.3.1.2. 右見て右の時代
1.6.3.2. もともとWorksはトップダウンだった？
1.6.3.2.1. いまでも実はボトムアップなのでは？
1.6.3.2.2. 自由にやらせていた部分をある程度同じ方向を向かせるための方針に転換した。
1.7. 変化が多い環境の中でマネージャがやれることは？
1.7.1. 仕事の部分と人の部分の両面を見る。
1.7.1.1. ミッションを渡す
1.7.1.2. メンバーの自己成長を促す。
1.7.1.2.1. 成長の8割は適切な仕事の配分
1.7.1.2.2. 2割はほかのメンバーの刺激の機会を作る。
1.7.1.3. どうやったら実現できるのか？
1.8. ピラミッドの構造をとりつつメンバーに自律的に動いてもらうには
1.8.1. 明確なビジョン
1.8.2. 明確なミッション
1.8.2.1. 実行してもらうためには？
1.8.2.1.1. OJT
1.8.2.1.2. 上から下への教育
1.8.3. メンバーの価値観が会社のミッションにあってないときは？
1.8.3.1. 退職を促す
1.8.3.2. 価値観は変わらない？
1.8.3.2.1. もとめているところに動けるようにしてあげる。
1.8.3.3. まず話す。
1.8.3.3.1. 事実関係の整理
1.8.3.4. したい事を見つけてあげる。
1.8.3.4.1. やめていくのはなぜか？
1.9. メンバーが楽しくハッピーで働けるようにするためにできることは？
1.9.1. 幸せに働くとは何か？
1.9.1.1. 共通の何かは何か？
1.9.2. ひとそれぞれ
1.9.2.1. 仕事のやりがい
1.9.2.2. なにをもってハッピーを感じるのか？
1.9.2.2.1. 仕事が楽しいけど、頑張りすぎて家庭をおろそかにしたらハッピーじゃない。
1.9.3. メンバーのハッピーとその周辺含めてハッピー
1.9.3.1. 自分のハッピーを求めている組織が自律型組織に近いのか？
1.9.4. 自分のやったことが正当に評価される、認められる環境。
1.10. ハッピーな組織とは？
1.10.1. 毎日焼き肉が食べれる。
1.10.2. 共通の価値観で得れれるものがあれば
1.10.2.1. お金
1.10.2.2. 経験
2. 発達思考型組織とは何か？
2.1. 組織の成長とは？
2.1.1. 売り上げが上がる
2.1.2. 能力が増える
2.1.2.1. 仕事がふえる
2.1.2.2. 仕事が高度になる
2.1.3. 人数が増える
2.1.4. メンバーの成長
2.1.5. 業務エリアが増える
2.1.6. 組織のマインド
2.1.6.1. ミッションビジョン、行動指針
2.1.6.2. 組織文化
2.2. 人の成長とは？
2.2.1. できる仕事が増える
2.2.2. どんな要素がある？
2.2.2.1. 新しい技術を身に着ける
2.2.2.1.1. AWS
2.2.2.2. マネジメント
2.2.2.3. 人を巻き込む力
2.2.2.3.1. 一人でできないことを解決する
2.2.2.4. できないことをできるようにする
2.2.2.5. マインドセット
2.2.2.5.1. WorksWayの評価が延びる
2.2.2.6. 過ごし背伸びした難易度の課題に取り組む
2.3. 成長を阻害する要因とは？
2.3.1. 組織の成長を阻害するものは？
2.3.1.1. 仕事が少ない
2.3.1.1.1. チャレンジのチャンスが少ない。
2.3.1.2. 忙しすぎる
2.3.1.2.1. 上司とのコミュニケーションがうまく取れない
2.3.2. 人の成長を阻害するものは？
2.3.2.1. 単一業務
2.3.2.2. 本人の能力よりも低い作業の繰り返し
2.3.2.3. 個人が意識してないと成長につながらない
2.3.2.3.1. 方向性に迷う
2.3.2.3.2. 組織の方向性との共鳴
2.4. 成長の定義とは？
2.4.1. 巻き込んで解決するのがうまくなる
2.4.2. 課題のマネジメント
2.4.3. 人を助けることができる
2.4.3.1. 自分以外の人に力になれる
2.5. 成長できる環境とは？
2.5.1. どんな環境があれば成長しやすい？
2.5.1.1. 成長を実感する機会はそんなに多くない
2.5.1.2. 自分の身の回りにチャレンジングな課題が多い
2.5.1.2.1. チャレンジングな課題をどうやってコントロールするか？
2.5.1.2.2. メンバーが感じている難易度と上司から見た難易度は同じ感覚か？
2.5.1.3. やったことない人との仕事
2.5.1.4. 得意な領域から外れる
2.5.1.5. 背伸びしたタスクがあること。
2.5.1.6. 失敗を許容する体制がある
2.6. 成長した結果どうなる？
2.6.1. 仕事が楽しくなる
2.6.1.1. 楽しい瞬間はいつ訪れる？
2.6.1.1.1. 自分の作ったものが動いた。
2.6.1.1.2. 達成感を得たとき
2.6.1.1.3. 感謝されたとき
2.6.1.1.4. 困っている人の助けになる
2.6.1.1.5. 必要とされている感覚
2.6.1.2. チャレンジングな課題とつなげるためには？
2.6.1.2.1. 最初は楽しくない。
2.6.1.2.2. チームの文化として周りが取り組んでいる。
2.6.1.2.3. チームのメンバーがミッションビジョンに共感している。
2.6.1.2.4. 自分で解決でいない問題を巻き込んで解決する
2.6.2. 仕事が増える
2.6.3. お給料が増える
2.6.4. ポジションが上がる
2.6.5. 成功体験が生まれる
2.7. 成長しないとどうなる？
2.7.1. 評価が下がる
2.7.2. 楽しくなくなってしまう
2.8. 自分の成長と多面評価のずれがある。
2.9. チームの成長のために考えなければいけないことは？
2.9.1. タスクの配分
2.9.1.1. 背伸びタスク
2.9.2. 個人としての目標の設定
2.9.3. マインドセットはどうすれば延びる（上向きになる）
2.9.3.1. 過去の成功体験の積み上げ
2.9.3.2. チームの文化を醸成する
2.9.3.2.1. あのチームっていいよねと言われる
2.9.4. チームの成果を追求
2.9.4.1. チームが評価される
2.9.4.1.1. 組織への貢献
2.9.4.2. 一つ上の視点で考える
3. フローマネジメントとは何か？
3.1. 没頭って何？
3.1.1. ここまでやるって決めたときに没頭している
3.1.2. 好きだから没頭する
3.1.3. 好きじゃないと没頭できない
3.2. 没頭した経験は？
3.2.1. 松園さん最近よくある
3.2.1.1. 気づいたらMTGが終わっている
3.2.2. よくわからなかったことが見えたとき
3.2.3. 試験を受けていて必死に解いているとき
3.2.3.1. なんで没頭している？
3.2.3.1.1. やらないといけないという感覚
3.2.3.1.2. 解くのが楽しい。
3.2.3.1.3. 適度な緊張感
3.3. フローと仕事の関係って何？
3.4. 仕事における没頭とは？
3.4.1. 義務感、責任感を伴うタスク
3.4.2. ずっと没頭はできない。
3.5. フローが働くうえでポイントとなるのは何でですか？
3.5.1. 難易度
3.5.2. 環境
3.5.3. 体調
3.5.4. 重要度
3.5.5. 緊急度
3.6. フローに入るとどうなる？
3.6.1. 排他的な状態
3.6.2. 時間の感覚がなくなる
3.6.3. パフォーマンスが上がる。
3.6.4. 短い時間でタスクが完了できる
3.7. フローに入るための条件は？
3.7.1. 締め切りに迫られたとき。
3.7.2. リラックスしているとき
3.7.3. 心身ともに充実している。
3.7.3.1. 良い睡眠
3.8. 仲間のフローをサポートするのに必要なことって何？
3.8.1. 集中できる状態にしてあげる
3.8.2. 難易度に応じて足りないところを補ってあげる。
3.8.3. 仲間のフローをサポートできない状態もあるのでは？
3.8.3.1. みんながフローだと軋轢もある？
3.8.4. スポーツをイメージ
3.8.4.1. 言葉がいらない状態
3.8.4.1.1. テレパシー的な状態で伝わる。
3.8.4.1.2. 環境が作っている。
3.8.4.2. 自分より少し強い相手に勝つ。
3.8.4.2.1. 自分の実力以上のものが出せる。
3.9. フローが生まれる環境はどうやって作る？
3.9.1. メンバーがフローに入りやすい条件を整える
3.9.1.1. 締め切りを作る
3.9.1.2. リラックスさせる。
3.9.1.2.1. 失敗のフォロー
3.9.1.2.2. セーフティネットが用意されている
3.9.1.3. 組織への貢献
3.9.1.3.1. 目的を明示
4. 内省と対話とは何か？
4.1. 内省って何？
4.1.1. 振り返り
4.1.2. 自省、反省
4.1.3. 自分の中での落とし込み
4.1.4. 対人 フィードバック
4.2. なんで内省が必要なのか？
4.2.1. 没頭状態に見過ごしてたことを振り返って考える。
4.2.2. 自分の中で消化させる
4.2.3. やっている時は未消化
4.2.3.1. やったことが良かったかどうかの振り返り
4.2.4. 内省がないとアップデートされない。
4.2.4.1. 同じことの繰り返し
4.3. 対話ってなんで必要なのか？
4.3.1. 人と話すことで気づきを得られる
4.3.2. 人から質問を投げかけられることで内省が進む
4.3.3. つらかったことを聞いてもらうことですっきりする
4.3.3.1. 楽な気持ちになる。
4.3.4. 気づきが多い
4.3.4.1. 別の視点が入る
4.3.4.2. 前提の違いに気づける
4.3.5. 対話を拒否すると方向性が違ったなどがある。
4.4. 自律型組織と内省・対話との関係性について
4.4.1. 内省と対話が必須条件
4.4.2. 他者との気づきを共有することで自律的に動ける
4.5. 発達思考型組織と内省・対話との関係性について
4.5.1. メンバーの成長を促すために対話が必要。
4.5.1.1. 気づきを助けてあげる。
4.5.2. 各メンバーとの内省の場、共有の場が必要
4.6. フローマネジメントと内省・対話の関係性について
4.6.1. フローを効果的に作り出す条件
4.6.1.1. 内省と対話
4.6.1.2. フローのための一つのツール
4.6.2. メンバー同士の信頼感が得られる。
4.6.3. 没頭するだけだと視野狭窄になる。
4.7. チームとしてどのような取り組みが必要だと思いますか？
4.7.1. フローに入りやすくするための条件を作ってあげる。
4.7.1.1. 意識させる
4.7.2. 内省と対話の場を定期的に準備する
4.7.3. 定期的に1on1をする