1. HR-11 スタッフの定着促進
1.1. 11−1 定着のための施策
1.1.1. 教育プログラム
1.1.2. モチベーションマネジメント
1.1.3. 給与・インセンティブ
1.1.4. 就業環境の整備
1.2. 11−2 満足度の測定
1.2.1. 方法
1.2.1.1. 評価要素を特定
1.2.1.2. 最低でも年一回
1.3. 11-3 スタッフからのフィードバック
1.3.1. スタッフ満足度調査
1.3.2. フォーカスグループ
1.3.2.1. 調査したい仮説をたて、ターゲットをグループで集め意見収集
1.3.3. 離職者への面接
2. HR-10 スタッフの評価
2.1. 10−1 評価アプローチ
2.1.1. パフォーマンス評価
2.1.1.1. スタッフ全員に実施
2.1.2. 評価の方法
2.1.2.1. 定期的
2.1.2.1.1. モニタリングスコア
2.1.2.1.2. スキル検証の結果
2.1.2.1.3. 業務パフォーマンス
2.1.2.1.4. 勤怠
3. HR-9 ストレス管理
3.1. 9-1 ストレスとは
3.1.1. 外部からの刺激
3.1.1.1. 身体に起こる反応とその原因となる刺激（ストレッサー）
3.2. 9-2 ストレスの原因
3.2.1. コンタクトセンターのストレス
3.2.1.1. 過重労働
3.2.1.2. 時間の不足
3.2.1.3. 知識不足
3.2.1.4. トレーニング不足
3.2.1.5. 休養不足
3.2.1.6. 私生活の問題
3.2.1.7. 管理職とオペレーター間の調整
3.3. 9-3 ストレス管理の方法
3.3.1. ストレスの兆候を知る
3.3.2. 適度な休養、運動
3.3.3. 自分の時間を作る
3.3.4. 仕事以外の活動に参加する
3.3.5. 話を聞いてくれる同僚や仲間を作る
3.3.6. ワークライフ・バランス
3.3.7. 休暇を取る
3.4. 9-4 ストレスのデメリット
3.4.1. ストレスの放置は健康上に大きな影響
3.4.1.1. 事前に防ぐことが必要
3.4.2. 現れるサイン
3.4.2.1. 身体面のサイン
3.4.2.2. 精神面のサイン
3.4.2.3. 行動面のサイン
3.5. 9-5 役割ストレス
3.5.1. オペレーター
3.5.1.1. 顧客に対して
3.5.1.1.1. 丁重なサービスを提供
3.5.1.2. 組織に対して
3.5.1.2.1. 品質や対応時間を気にしなければならない
3.5.1.3. 複数の役割の矛盾からくるストレス
3.5.2. 緩和策
3.5.2.1. フォロー体制の構築
3.5.2.2. エンパワーメントによる緩和
3.5.2.3. 同僚からの支援
4. HR-8 チームビルディング
4.1. 8-1 チームの条件
4.1.1. 目的、目標があること
4.1.2. ルールや決まりがあること
4.1.3. メンバが協力すること
4.1.4. 人材が揃っていること
4.2. 8−2 チームビルディング
4.2.1. チームの形成段階
4.2.1.1. 形成
4.2.1.2. 混乱
4.2.1.3. 統一
4.2.1.4. 機能
4.3. 8-3 チームダイナミクス
4.3.1. メンバの多様性から生まれる動的なエネルギー
4.3.2. 人と人とが影響し合う相乗効果
4.3.2.1. より優れたチームに
5. HR-7 モチベーション
5.1. 7-1 モチベーション理論
5.1.1. 欲求に対する動機づけ、やる気
5.1.2. 内発的動機づけ
5.1.2.1. 仕事に喜び、楽しみ
5.1.2.2. 自己の成長
5.1.2.3. 満足感
5.1.3. 外発的動機づけ
5.1.3.1. 報奨金
5.1.3.2. 表彰
5.2. 7−2 モチベーションの管理
5.2.1. 維持・向上させるためのポイント
5.2.1.1. スキルアップの機会を提供
5.2.1.2. キャリアパスの明確化
5.2.1.3. 定期的なモニタリングと適切なフィードバック
5.2.1.4. モチベーション・カーブに応じた対応
5.2.1.5. 離職サインを早めに把握する
5.2.1.6. 正しい組織風土を構築する
5.2.1.7. ワークライフ・バランスを考慮する
5.2.2. 低下する要因
5.2.2.1. ストレス
5.2.2.2. 否定的なフィードバック
5.2.2.3. 目標がない
5.2.2.4. 達成意識がない
5.2.2.5. 努力が認められない
5.2.2.6. チーム内での衝突や対立
5.2.2.7. 不公平な待遇
5.2.2.8. マネジメントからのサポートが不十分
5.2.2.9. 環境が不十分
5.2.2.10. 変化に対応できない
5.3. 7-3 モチベーションの向上
5.3.1. 動機付け＝期待×結果
5.3.2. 本人が達成可能な目標をもたせること
5.3.3. 目標を達成したときの結果＝報酬が本人にとって価値あるものであること
6. HR-6 エンパワーメント
6.1. 6−1 エンパワーメント
6.1.1. =スタッフの自律性促進
6.1.2. 必要な要素
6.1.2.1. 意義
6.1.2.2. コンピテンシー
6.1.2.2.1. 高い成果をあげているスタッフの行動特性
6.1.2.3. 自己決定能力
6.1.2.3.1. 自分の活動方針をどれだけ自分で決められるか
6.1.2.4. 戦略的自主性
6.1.2.5. 影響力
6.2. 6-2 エンパワーメントとリーダーシップ
6.2.1. リーダーは個人が行き過ぎた場合は抑制
6.2.1.1. 自主的行動の見極めと制御の絶妙なバランス
6.3. 6-3 組織レベルでのエンパワーメント
6.3.1. 自主的な行動を促すには幅広い情報の提供が不可欠
6.3.1.1. 提供される情報
6.3.1.1.1. 目標
6.3.1.1.2. サービス提供プロセス
6.3.1.1.3. 過去と現在の成果と将来的な目標
6.3.1.1.4. 目標設定
6.3.2. 知識とコンピテンシーの開発
6.3.2.1. 一方的に権限や情報を与えるだけでなく、研修や能力開発の場の提供
6.3.3. 報奨精度
6.3.3.1. モチベーションを高める効果
7. HR-5 コーチング
7.1. 5-1 コーチング
7.1.1. 目標達成や改善のため人を導き、自発的な行動を促すコミュニケーションの手法
7.1.2. 1対1 対面で行う
7.1.3. 良い点、改善すべき点を具体的にコーチから相手に対して示す
7.1.3.1. 相手の成長を促す
7.1.4. 十分に準備をし、継続して実施
7.2. 5-2 コーチングによるパフォーマンスの向上
7.2.1. スタッフに組織的にサポートされていることを感じてもらう
7.2.2. スタッフごとに目標や改善すべき点を明確に伝えることができる
7.2.3. 個人ごとに目標に合った訓練方法を検討し、行動を指導できる
7.2.4. 以下略
7.3. 5−3 フィードバック
7.3.1. ポイント
7.3.1.1. タイムリーであること
7.3.1.2. 具体的であること
7.3.1.3. 肯定的・否定的がバランスよく
7.3.1.4. スタッフとコーチがともに参加している雰囲気
7.3.1.5. 欠点の指摘でなく、スタッフの成長が目的
7.3.2. コーチの役割
7.3.2.1. 目標と改善点を明確にする
7.3.2.2. 向上の助言
7.3.2.3. 具体的に改善を提示
7.3.2.4. 模範的な行動を実際に示す
7.4. 5-4 実施のポイント
7.4.1. 達成可能な目標を設定
7.4.2. 各個人の計画を策定
7.4.3. 情報を集める（数値情報、データ）
7.4.4. 前向きに行う
7.4.5. 叱るだけでなく褒めることもする
7.4.6. タイムリーに行う
8. HR-4 スキルの管理と検証
8.1. 4-1 スキルの検証計画の実施
8.1.1. 達成基準は明確か
8.1.2. 合格ラインは適切か
8.1.3. 検証結果が分かる文書の管理
8.1.4. 不合格者の改善計画
8.1.5. 検証方法に一貫性がある
8.1.6. 定期的な検証
8.1.7. 変更に応じて適切な検証
8.1.8. ミニマムスキルの判定基準の明確化
9. HR-3 トレーニングの実施
9.1. 3−1 必要スキルの整理
9.1.1. 基本的な能力
9.1.2. 組織的な行動をとる能力
9.1.3. コンタクトセンター必須スキル
9.2. オペレータのミニマムスキル
9.2.1. 電話システムを使用する能力
9.2.2. デスクトップPCを操作する能力
9.2.3. キーボード入力スキル
9.2.4. カスタマーサービススキル
9.2.5. 商品サービスに関する知識
9.2.6. 業務プロセス・手続きに関する知識
9.2.7. コンタクトセンターの役割・責任に関する知識
9.3. 3−2 トレーニングメニューの開発
9.3.1. トレーニング手法
9.3.1.1. 座学講義
9.3.1.2. ケーススタディー
9.3.1.3. ワークショップ
9.3.1.4. ロールプレイング
10. HR-2 採用
10.1. 2-1 採用計画の構築
10.1.1. 募集計画から研修まで
10.1.1.1. プロセス
10.1.1.2. スケジュール
10.1.1.3. コスト
10.2. 2-2 募集・面談・採用
10.2.1. 採用基準
10.2.1.1. 業務開始時に、研修を経てミニマムスキルを身につける人材
11. HR-1スキル定義
11.1. 1-1 ミニマルムスキル定義
11.1.1. ミニマムスキル
11.1.1.1. デビュー時点で最低限必要なスキル
11.1.1.1.1. トレーニング期間
11.1.1.2. すべての職種に必要
11.1.1.2.1. オペレータ
11.1.1.2.2. スーパーバイザー
11.1.1.2.3. モニタリング担当者
11.1.1.2.4. トレーナー
11.1.1.3. 業務開始後も維持できているか定期的に検証
11.1.2. アドバンスドスキル
11.1.2.1. デビュー後段階的に習得
11.1.2.1.1. 業務についてからの期間
12. 参考書籍
12.1. コンタクトセンター スーパーバイザー 完全マニュアル
12.1.1. アマゾンリンク
12.1.2. 楽天リンク