1. OP-1 業務量予測
1.1. 1−1 需要の予測
1.1.1. 予測のタイプ
1.1.1.1. 要員計画にむけた予測
1.1.1.1.1. 中期予測（１〜３ヶ月）
1.1.1.2. シフト計画にむけた予測
1.1.1.2.1. 短期予測（日次・週次）
1.1.2. 予測の方法
1.1.2.1. 年
1.1.2.1.1. 月
1.1.3. 予測に用いる情報
1.1.3.1. 過去実績
1.1.3.2. 売上・顧客数
1.1.3.3. 商品・サービス
1.1.3.4. キャンペーン情報
1.1.3.5. その他
2. OP-11 ビジネス継続性の確保
2.1. 11−1 BCP(Bussiness Continuity Plan)
2.1.1. 突発的な緊急事態
2.1.1.1. 自然災害
2.1.1.2. 大規模なシステム障害など
2.1.2. 予め策定された行動計画
2.1.2.1. 復旧までの時間
2.1.2.1.1. 復旧手順の計画
2.1.2.2. コンタクトセンターの場合
2.1.2.2.1. 顧客との接点を継続させるための事前計画
2.1.3. ビジネスインパクト分析
2.1.3.1. 業務への影響度
2.1.3.2. 優先的に復旧すべき業務・設備・システム
2.2. 11-2 BCM(Business Continuity Management)
2.2.1. BPCを運用するための包括的な管理
2.2.1.1. 訓練
2.2.1.2. 見直し
2.3. 11-3 BCPの発動と対応フェーズ
2.3.1. BCP発動フェーズ
2.3.2. 業務再開フェーズ
2.3.3. 業務回復フェーズ
2.3.4. 全面回復フェーズ
2.4. 想定される危機をレベル分けしてBCP策定
2.4.1. 日頃から教育や訓練
2.4.1.1. 有事に備える姿勢
3. OP-10 職場環境の管理
3.1. 10−1 職場の衛生環境
3.1.1. 環境管理
3.1.2. 作業管理
3.1.3. 健康管理
4. OP-9 法令遵守と顧客保護体制
4.1. 9−1 クライアント業務における法令遵守
4.1.1. 企業倫理
4.1.1.1. 企業理念
4.1.1.2. 行動指針
4.1.2. クライアントの倫理も理解
4.1.3. 関連法令
4.1.3.1. すべての企業活動に適用される法律
4.1.3.1.1. 商法
4.1.3.1.2. 独禁法
4.1.3.1.3. 個人情報保護法
4.1.3.1.4. 労働基準法
4.1.3.1.5. 労働派遣者法
4.1.3.1.6. 下請法
4.1.3.2. 特定の業界に適用される法律
4.1.3.2.1. 金融商品取引法
4.1.3.2.2. 保険業法など
4.1.4. ガイドライン
4.1.4.1. 法的な効力はない
4.1.4.2. コンタクトセンター関連ガイドライン
4.1.4.2.1. コミュニケーションガイドライン
4.1.4.2.2. 個人情報保護ガイドライン
4.2. 9−2顧客保護管理体制の構築
4.2.1. 個人情報
4.2.1.1. 生存する個人に関する情報
4.2.1.1.1. 特定の個人を識別できる情報
4.2.1.2. 例
4.2.1.2.1. 氏名
4.2.1.2.2. 住所
4.2.1.2.3. 生年月日
4.2.1.2.4. 勤務先
4.2.1.2.5. 免許証番号
4.2.1.2.6. クレジットカード番号
4.2.1.3. 機微情報
4.2.1.3.1. 必要不可欠な場合の除き収集すべきでない
4.2.1.3.2. 思想
4.2.1.3.3. 信条
4.2.1.3.4. 宗教
4.2.1.3.5. 病歴など
4.2.2. 個人情報保護法
4.2.2.1. 2005年5月施行
4.2.2.2. 義務の例
4.2.2.2.1. 利用目的や範囲を明確に
4.2.2.2.2. 適正な方法で取得
4.2.2.2.3. 取得する際、通知または公表
4.2.2.2.4. 苦情は適切かつ迅速に処理
4.2.2.3. 個人情報取扱業者
4.2.2.3.1. 過去6ヶ月以内に5,000件を超える個人情報を1日でも保有
4.2.3. 必要な取り組み
4.2.3.1. 組織として
4.2.3.1.1. 対策
4.2.3.1.2. ガイドラインの導入
4.2.3.2. スーパーバイザーとして
4.2.3.2.1. プロセス・手順・スクリプトの作成・変更
4.2.3.2.2. 個人情報を含む情報管理の徹底
5. OP-8 学習する組織
5.1. 8−1 自ら学ぶコンタクトセンターの構築
5.1.1. 組織として
5.1.1.1. 動機づけ
5.1.1.2. 学習支援
5.1.2. 個人の取り組み
5.1.2.1. 業務の達成
5.1.2.2. 学習への意欲
5.1.3. モチベーションの維持・向上
5.1.4. スタッフの定着促進
6. OP-7 業務改善
6.1. 7−1 プロセスのコントロールと改善
6.1.1. 改善手法
6.1.1.1. PDCA(ピーディーシーエー）
6.1.1.1.1. 計画→実施→検証→改善を繰り返す
6.1.1.1.2. 品質管理における管理業務モデル
6.1.1.2. DMAIC(デーマイク）
6.1.1.2.1. 定義→測定→分析→改善→管理からなる管理システム
6.1.1.2.2. シックスマグマの問題解決モデル
6.2. 7-2 変更管理
6.2.1. 変更の理由
6.2.1.1. パフォーマンス改善の必要性
6.2.1.2. 顧客要求仕様が変更
6.2.1.3. 商品サービス、その他の提供方法が変更
6.2.1.4. インフラの変更
6.2.1.5. 人材要件の変更
6.2.2. 留意点
6.2.2.1. 利害関係者の要求をすべて満たしている
6.2.2.2. 他との整合性を維持している
6.2.2.3. すべての関係者が理解している
6.2.2.4. 文書化されている
7. OP-6 プロセスのモニタリング
7.1. 6-1 プロセスモニタリング
7.1.1. 日常の業務を直接評価
7.1.2. アプローチ
7.1.2.1. プログラム単位のモニタリング
7.1.2.1.1. 複数のオペレータが手間取り、ミスを起こしている手順を見つける
7.1.2.2. オペレータ単位のモニタリング
7.1.2.2.1. 各オペレーターを月1回はモニタリング
7.1.2.2.2. 良い点、悪い点の両方をフィードバック
7.1.2.2.3. パフォーマンスの低いオペレーターは通常より回数多めに行う
7.1.3. 留意事項
7.1.3.1. 「プログラム単位」「オペレータ単位」のそれぞれで実施
7.1.3.2. すべての顧客対応形態をモニタリング
7.1.3.3. サイドバイサイドとリモートの両方を組み合わせる
7.1.3.4. オペレータが提供、受理、記録した情報はすべてモニタリング対象
7.1.3.5. 重大なミスと重大でないミスを区別して測定
7.1.3.6. 合否ラインを数値的に明確に
7.1.3.7. 定量的な方法による評価基準の擦り合せを定期的に行う
7.1.4. 必ずしも専門知識がなくてもモニタリング可能
7.1.4.1. プログラム全体の精度を検証
8. OP-5 指標管理
8.1. 5−1 指標の理解と目標設定
8.1.1. KPI
8.1.1.1. Key Performance Indicator(重要な指標群）
8.1.2. 目標の決め方の要素
8.1.2.1. 組織の方針や目標値
8.1.2.2. 顧客の声やクライアントの養成
8.1.2.3. 外部組織のベンチマークデータ
8.1.3. サービスの指標
8.1.3.1. サービスレベル
8.1.3.1.1. オペレーターが目標の時間内に応答できた呼
8.1.3.2. 平均応答速度
8.1.3.2.1. オペレーターがコールに応答するまでの時間の平均値
8.1.3.3. 放棄呼率
8.1.3.3.1. 応答するまでに放棄された呼
8.1.3.4. 納期率
8.1.3.4.1. 非リアルタイム処理での指標
8.1.4. クオリティの指標
8.1.4.1. 重大なミス率
8.1.4.2. 重大でないミス率
8.1.5. 効率性の指標
8.1.5.1. 稼働率
8.1.5.2. 欠勤率
8.1.6. 雇用と研修に関する指標
8.1.6.1. 雇用の納期率
8.1.6.2. 雇用のクオリティ
8.1.6.3. 研修のクオリティ
8.1.7. 予測に関する指標
8.1.7.1. スタッフィングの予想精度
8.1.7.1.1. 中期予測の精度
8.1.7.2. スケジュールの予想精度
8.1.7.2.1. インターバル単位の業務量と実績値
8.1.7.3. スケジュール遵守率
8.1.7.3.1. シフトを正確に遵守できたか
8.1.7.4. スケジュール達成率
8.1.7.4.1. 必要な人員を確保しサービスレベルを達成できたか
8.1.8. コンタクトセンターのパフィーマンスはサービス・コスト・顧客満足度といった指標で測定
8.1.9. 異動者も離職者に含める
8.1.9.1. グループのパフォーマンスが低下するため
8.1.10. 採用計画はスタッフィング予測に基づいて作成
8.2. 5-2 パフォーマンス管理
8.2.1. 目標達成状況の把握
8.2.1.1. 業務プログラムごとの測定
8.2.1.2. 目標の月次管理
8.2.2. 前提条件
8.2.2.1. 設定された指標をすべて収集
8.2.2.2. 正しい目標値が設定
8.2.2.3. 指標の計算式に誤りがない
8.2.2.4. マネジメントにパフォーマンス状況が共有され理解されていること
8.2.2.5. 未達成が続いている指標に対し改善を図ること
9. OP-4 リアルタイムマネジメント
9.1. 4−1 予測レベルの調整
9.1.1. 着信件数が予想と大幅に異なる
9.1.2. 効率性指標（AHTなど）が予想と大幅に異なる
9.1.3. どの程度ズレが発生したら行動を起こすか決めておくことも重要
9.2. 4-2 リアルタイムマネジメント
9.2.1. 当日の調整
9.2.1.1. 業務量が大幅に変動した
9.2.1.2. 処理効率の大幅な変化
9.2.1.3. 出勤予定人数が計画と大幅に相違
9.2.2. 人員が不足
9.2.2.1. 他部署からの応援
9.2.2.2. 研修の中止
9.2.2.3. オペレーターの勤務時間延長
9.2.2.4. 休暇中のオペレーターへの出勤依頼
9.2.3. 人員が過剰
9.2.3.1. 早退者の募集
9.2.3.2. 他業務への振替
9.2.3.3. 臨時のトレーニング実施
10. OP-2 必要要員数の算出
10.1. 2−1 必要要員の算出
10.1.1. アーランC式などの数値シュミレーション
10.1.2. 算出結果に影響を与える要素
10.1.2.1. センター目標
10.1.2.1.1. サービスレベル
10.1.2.1.2. 応答率
10.1.2.2. AHT(1件当たりの平均処理時間）
10.2. 2−2 アーランC式
10.2.1. FTE(フルタイム換算相当）の必要人数が算出
10.2.2. 必要要員数
10.2.2.1. ←アーランC式
10.2.2.1.1. 入力パラメタ
10.3. 2−3 要員数の算出
10.3.1. 計算例
10.3.1.1. 条件
10.3.1.1.1. AHT:120秒、サービスレベル:20秒以内に90%の呼に対応
10.3.1.2. 出力
10.3.1.2.1. 着信数ごとの必要人数と占有率
10.3.2. AHT(平均処理時間）の変動の予測が重要
11. OP-3 要員計画とシフト計画・調整
11.1. 3−1 要員計画
11.1.1. 中期計画に基づき必要なスタッフを準備
11.1.2. 採用期間＋研修期間が必要
11.1.3. 3ヶ月以上先の中期計画として策定
11.2. 3-2 シフト計画・調整
11.2.1. 数値モデルで算出された人数を基にシフト計画
11.2.1.1. 目減り要素を加味
11.2.1.1.1. 休息
11.2.1.1.2. 予期しない休み
11.2.1.1.3. 遅刻
11.2.1.1.4. 研修
11.2.2. 30分または60分のインターバルごとに算出
11.2.2.1. オーバーアンダーチャート
11.2.2.2. WFM(Work Force Management)ツール
11.2.2.3. 可能な限り必要人員の増減に対応できるシフト調整
12. 参考書籍
12.1. コンタクトセンター スーパーバイザー 完全マニュアル
12.1.1. アマゾンリンク
12.1.2. 楽天リンク