1. 主張
1.1. Recohubインドネシアヤードを三井でTake Upさせてもらいたい
1.1.1. 背景
1.1.1.1. TKZDRは、当社が年間3,000トンを調達している主要サプライヤーから、インドネシアのヤードからの出荷を希望しているとの連絡を受けた。
1.1.1.2. 同社はリトアニアに本社を置くが、リトアニアの強力なネットワークでグローバルに事業を展開しており、現在20カ国から出荷している。
1.1.1.3. これらの国々には主に、アフリカ、南米、東南アジアなど、当部門が直接開拓したり契約したりするのが容易でない地域が含む
1.1.1.4. 同社からの出荷はすべて三菱マテリアルに販売
1.1.1.5. TKZDRの三菱マテリアル向け取扱量はJXの5倍であり、重要な取引先の一つ
1.1.1.6. 出荷元がインドネシアであり、ESUN（PT Karya）と重なる。
1.1.1.7. 当部門が辞退しても、他の商社（阪和興業）が対応するため、ESUNを取り巻く環境は変わらない。
1.1.1.8. インドネシアのヤードは新しいものではなく、既に稼動しており、欧州の製錬所に出荷している（つまり、ESUNは既に競合している）らしい
1.1.1.9. サプライヤーは年間3,000トンの実績があり、提案を断ることや他の商社に営業権を譲ることは望ましくない。
1.1.1.10. 数量規模は、中高級品がコンテナ1本/月、低級品が100トン/月であり、量的インパクトが大きい。
1.1.1.11. インドネシア国内におけるサプライヤーのヤードや集荷拠点の詳細は現時点では不明
1.2. 想定問答
1.2.1. 感情的に全部聞いてくれない場合（断固拒否となった場合）
1.2.1.1. 会食時にリベンジ（冷却期間）
1.2.1.2. 持ち帰り
1.2.2. 時間をおかれそうな場合
1.2.2.1. ディナー時にリベンジ
1.2.2.2. 後日
1.2.3. 想定される質問
1.2.3.1. ヤード所在地
1.2.3.1.1. 回答
1.2.3.2. 取扱量への影響
1.2.3.2.1. 回答
1.2.3.3. 万が一影響が出た場合
1.2.3.3.1. 回答
1.2.3.4. バーゼルの許諾はどうするのか
1.2.3.4.1. 回答
1.2.3.5. JXに言うぞ
1.2.3.5.1. 回答
1.2.4. 留意事項
1.2.4.1. 面談終わった段階で速報入れる
1.2.4.2. 文章には残さない（出張報告含め）
2. 営業室 共有会＆勉強会
2.1. １
2.1.1. まえがき
2.1.1.1. なぜこれにしたか
2.1.1.1.1. 目的
2.2. ２
2.2.1. 組織とは
2.2.1.1. 定義
2.2.1.1.1. ある目的を達成するために、分化した役割を持つ個人や下位集団から構成される集団（広辞苑）
2.3. ３
2.3.1. 組織力とは
2.3.1.1. 定義
2.3.1.1.1. 集団が状況に応じて変容し、最速且つ安定的に目的を達成し続ける度合
2.4. ４
2.4.1. 最強の組織とは
2.4.1.1. 定義
2.4.1.1.1. 上記度合が高水準の組織
2.5. ５
2.5.1. 個人の素養
2.5.1.1. 非マネジメント
2.5.1.1.1. 個人組織適応能力（マインドによって補正）
2.5.1.1.2. 個人独自能力（マインドによって補正）≒ 仕事の素養
2.5.1.2. マネジメント
2.5.1.2.1. 管理能力（マインドによって補正）
2.6. ６
2.6.1. 今のうちの組織
2.6.1.1. 課題
2.6.1.1.1. 異動が多い
2.7. ７
2.7.1. 提案
2.7.1.1. 異動を前提とした引継ぎ不要のチームを作る
2.8. 内藤さん
2.8.1. メッシ
2.8.1.1. 絶対的なエース
2.8.2. 当たり前のことを当たり前にやる
2.8.3. 誰が担当しても目標が明確
2.9. 貴志さん
2.9.1. 個として強い＝組織が強い、では必ずしもない
2.9.2. 一分野特化とバランス
2.9.3. 会社としては幅広い人材になってほしいような風潮
2.10. 田中さん
2.10.1. スラムダンク
2.10.1.1. 共有言語
2.10.1.2. 全部載せ
2.10.1.2.1. 組織
2.10.1.2.2. 個
2.10.1.2.3. 成長
2.10.1.2.4. 目標達成
3. その他
3.1. 利益率のいい原料とは
3.1.1. 原料独占
3.1.2. 需要過多
3.2. 住山問い合わせの件
3.2.1. 内容
3.2.1.1. Korea Zincの筆頭株主連合であるMBKパートナーズと、よんふんは、2022年の買収時に当初の100倍のを超える利益を得たとされるイグネオ・ホールディングスの売り手と買い手の関係について説明を求めた
3.2.2. 主張
3.2.2.1. 2022年のコリアジンクによるイグネオ・ホールディングスの買収は、市場の常識を逸脱した評価額で行われ、売り手に異常な利益をもたらした。 徹底的なデューデリジェンスが行われなかったことは、この取引の正当性について重大な疑問を投げかける。 チェ・ユンボム会長は、株主に対して売り手との関係について明確な説明を行うべきである
3.2.3. 事実
3.2.3.1. 2022年、Korea Zincは同年設立した子会社Pedal Pointを通じて、7月と11月の2段階に分けてIgneo Holdingsの株式100%を取得
3.2.3.2. 買収総額は5800億ウォン（当時で約4億5000万米ドル）を超えた
3.2.3.3. 開示情報によると、イグネオの2021年の収益の50倍という驚異的な金額が、2021年末時点で19億ウォンのマイナス純資産を計上していたにもかかわらず、買収のために韓国ジンクに支払われた。
3.2.3.4. Igneoは2021年2月に設立されたばかりで、2022年7月の最初の買収時には18ヶ月も経っていなかった
3.2.3.5. 買収交渉はIgneoの設立からわずか5ヶ月後の2021年7月に、秘密保持契約を締結して開始された。
3.2.3.6. 合意された買収価格は、同社の当初資本の100倍を超えるもので、M&A取引としては極めて異例
3.2.3.7. イグネオの当初の資本金は約275万ドル（1株あたり27.50ドル）
3.2.3.8. Korea Zincはイグネオの既存株式の買収に約3億ドル（7月の1株あたり価格2,466ドル、11月の2,621ドル、追加株式の2,708.7ドル）を支払い、当初の資本金の100倍をはるかに超えました。
3.2.3.9. イグネオの創設株主にとっては、わずか18ヶ月で投資額の100倍のリターンを得たことになります。
3.2.3.10. 主な売却先
3.2.3.10.1. イグネオの株式の47.5%を保有する筆頭株主のMCC NFT
3.3. インドネシアバッティングの件
3.3.1. 場合分け
3.3.1.1. マテYES
3.3.1.1.1. Esun確認（取引していいのか）する場合（Melia経由）
3.3.1.1.2. 確認しない場合
3.3.2. 進め方
3.3.2.1. Esunおよびシンガポール店に対する説明時間開催して相談
3.3.3. 前提情報
3.3.3.1. Recohun
3.3.3.1.1. MMC向け
3.3.3.1.2. ロンドン店
3.3.3.1.3. シンガポール店？
3.3.3.2. Esun
3.3.3.2.1. JX向け
3.3.3.2.2. シンガポール店
3.3.4. 内容的には、うちがやらずとも誰かやるから相談するもの
3.3.5. 週内TEAMSカンファレンスコール
3.3.5.1. ロンドンはそんなこと知ったこっちゃない
3.3.6. グローバルでは取扱量が増える
3.3.7. MeliaにはEsunに連絡するもの
3.3.8. MMCの部分
3.3.9. マテに話す場合
3.3.9.1. 時間かかった場合
3.3.9.2. Esunが抵抗してきた場合
3.4. 担当分の対象管理領域拡大
3.5. 不足分
3.5.1. 貿易
3.5.2. ﾌｧｲﾅﾝｽ
3.5.3. 金利
3.5.4. 経理
3.5.5. 法務
3.5.5.1. 国内法
3.5.5.2. バーゼル
3.6. 脱炭素って本当に必要なのか
3.7. 半導体
3.7.1. スパッタリングターゲット
3.7.1.1. JX金属
3.7.1.1.1. 世界者シェア6割
3.7.2. 角型シリコン基板
3.7.2.1. 三菱マテリアル
3.7.2.2. 住友金属鉱山
3.7.2.2.1. 大口電子
3.7.3. 半導体製品
3.7.3.1. Dowa エレクトロニクス
3.7.4. 高密度配線基板（HDI）に使われるキャリア付き極薄電解銅箔「マイクロシン」
3.7.4.1. 三井金属
3.7.5. 次世代半導体チップ実装用特殊ガラスキャリア「HRDP」
3.7.5.1. 三井金属
3.7.6. 半導体物質
3.7.6.1. 物質種類
3.7.6.1.1. 元素半導体
3.7.6.1.2. 化合物半導体
3.7.6.1.3. 有機半導体
3.7.7. 半導体を使った電子部品
3.7.7.1. 集積回路
3.7.8. 半導体素子
3.7.8.1. 半導体を使った電子素子（電子回路の構成要素＝半導体デバイス）
3.7.8.1.1. ダイオード
3.7.8.1.2. トランジスタ
3.7.8.1.3. サイリスタ
3.8. 2025年目標
3.8.1. Star Flyer獲得
3.8.2. 花
3.9. 部会で言ったこと
3.9.1. 部会
3.9.1.1. 挑戦の確認
3.9.1.1.1. ○○を乗り越えた、克服した、対処できた
3.9.1.2. 実績の確認
3.9.1.2.1. ○○で組織に貢献できた、力発揮できた
3.9.1.3. ルーティンの話
3.9.1.3.1. 役に立った習慣や日課、逆に足引っ張った習慣や日課
3.9.1.4. 来期は花と言えるようにしたい
3.9.1.5. 優先順位付けで〇〇が変わった
3.9.1.5.1. ×
3.10. 運用方針
3.10.1. メール
3.10.1.1. 大事なことはそのタイミングで残す
3.10.2. チャット
3.10.2.1. 担当間でのやり取り
3.11. 気づき
3.11.1. ミスると思考能力鈍るな
3.11.1.1. 途端に能力下がる
3.11.1.1.1. パワプロ指揮管理方法
3.11.2. 何か起きたときのメンタル
3.11.3. 何が起きてもやるべきことは変わらない
3.11.4. それを曇らすものがあるのみ
3.11.4.1. 方法はないのか？
3.11.5. JXとの面談どういう風に詰めるんですか？いつまでに確定するのか？
3.11.6. そのアジェンダは相手が喜ぶ内容か？今決めておく必要あるか？
3.11.7. ケロッとしている力
3.11.8. 濃淡
3.11.9. 日々の業務に関わらないこと
3.11.9.1. 情報収集
3.11.10. 言語化能力
3.11.10.1. 他人に対して思いを馳せる能力
3.11.11. オペレーションを変えなければいけない
3.11.11.1. 仮説これです
3.11.11.2. FBください
3.11.12. 展望力
3.11.12.1. 状態考察力
3.11.12.2. キャラクターを収納できるフック、箱
3.11.13. 影がでかい
3.11.14. いつまでも尻拭いしてもらうわけにはいかない
3.11.15. 埋めがたいものがある
3.11.16. 出来ることが足りない
3.11.17. 収益増加に対するアクティビティ
3.11.17.1. 事業計画
3.11.17.2. リスク
3.11.17.3. 対応重みづけ
3.11.17.4. リスト・フォーマット
3.12. その他
3.12.1. DAP
3.12.2. 決めごと
3.12.2.1. OUTLOOKの予定でしか自分のスケジュール管理内
3.12.3. JXのサプライチェーンポリシー
3.12.3.1. LBMAとLPPMの良質な原料方針に則り、JXでは原料を集荷
3.12.4. 外務省HP
3.12.5. RMI
3.12.6. CHARAS
3.12.6.1. Conflict Affected and high-Risk Areas
3.12.6.1.1. 対象地域からの取引を実施する場合、通常実施している3年に1度の監査に加え、 1年に1度の現地監査と役員会でのリスク評価、取引可否を仰がなければなりません。
3.12.6.1.2. 具体的にCAHRAsとされる国・地域は定まっていません
3.12.6.1.3. 対象地域はJX独自に指定されているものもあり、今回のブラジルもその一例
3.12.6.1.4. 本当に全域にリスクがあるのか含め、営業部から法務部へ見直し要求も行っております。
3.12.6.1.5. 弊社の金・銀・プラチナ・パラジウムのサプライチェーン・デューデリジェンス実施細則の中にある、 紛争地域または高リスク地域（CAHRAs）の一覧
3.12.6.1.6. リストA
3.12.6.1.7. 独自に特定する国及び地域
3.12.7. RMI Global Risk Map
3.12.8. ２１日
3.12.8.1. 資料作成ノウハウ共有会
3.12.8.1.1. ゴール設定
3.12.8.1.2. 第二回目レビュー
3.12.8.1.3. 取組纏め
3.12.8.1.4. 年度内に営業室員全員の資料作成スキルを室員の最高レベルに揃える、ことを目標とした場合、どのようなアクションが必要となるかを、今後の運用の参考としてはどうか。
3.12.8.1.5. 要はどこに行くのかプラン作れって話ですよね
3.12.8.2. 月次
3.12.8.2.1. パターン
3.12.8.2.2. 数量が計画対比減少しているにも関わらず、なぜ収益が増えているのか
3.12.8.2.3. 為替割り振り
3.12.8.2.4. ７月実力値はどうやって算出したのか
3.12.8.2.5. ７月目標値はどうやって算出したのか
3.12.8.2.6. 7月分の繰延為替損益を全量（▲18.8百万円）MMCに寄せると違和感のある数字になったので、▲10.4百万円分をMMCに寄せる形
3.12.8.2.7. マニュアル化、仕組化
3.12.8.3. 月末の中国家電リサイクル
3.12.8.4. オーエム
3.12.9. 金・銀・プラチナ・パラジウムに関するサプライチェーン方針
3.12.10. 20日
3.12.10.1. メールウォッチ
3.12.10.1.1. 相川さん
3.12.10.1.2. 栄森さん
3.12.10.2. 毎月アップデイト更新
3.12.10.3. E-Scrapカンファレンスプランニング
3.12.10.4. Heavies
3.12.10.4.1. 自動車破砕工程
3.12.10.5. Esun訪日
3.12.10.6. 大口電子トライアル対応
3.12.10.6.1. DD
3.12.10.6.2. 契約書
3.12.10.7. 攻め筋資料
3.12.10.8. 本部商品連絡会資料作成
3.12.10.8.1. 火曜日に作成後、田中さんに共有
3.12.10.9. 西さんekeihi
3.12.10.10. Gem社ふぉろー
3.12.11. 相手のプライオリティがどうか
3.12.12. 本日（８月19日）中
3.12.12.1. 与信更改
3.12.12.1.1. 抱えているやつ全部
3.12.12.1.2. Volta
3.12.12.1.3. XS
3.12.12.2. 稟議対応
3.12.12.3. MTC銀行登録
3.12.13. 業務プロセス
3.12.13.1. 契約の発生、等
3.12.13.2. 取組案件が成功に至る場合は、「協議」ではなく「交渉」、「フォロー」ではなく「交渉」「締結」「合意」等の明確な表現とすること
3.12.14. どうやって自らを強いポジションにおくか
3.12.15. 給湯器稼働中ってラズパイで作ってSPOに掲載できないかな？
3.12.16. 疑問
3.12.16.1. 認証与える第三者機関の価値
3.12.17. 壱年の業務管理秘書プログラム
3.12.17.1. ラズパイ
3.12.18. Esun定例化
3.12.18.1. 来期の見通しを確認する毎年恒例にする
3.12.19. 最新のスケジュール表渡しておく
3.12.20. ポイント
3.12.20.1. ９月
3.12.20.1.1. 田中さん
3.12.20.1.2. 斎藤さん
3.12.21. どういう準備をしてきたのか
3.12.21.1. カンファレンス
3.12.21.1.1. スケジュール感
3.12.21.1.2. カンファレンス虎の巻
3.12.21.2. 訪日アテンド
3.12.21.2.1. スケジュール感
3.12.21.2.2. アテンド虎の巻
3.13. リスク
3.13.1. 商流がバレるリスク
3.13.1.1. 請求書の共有
3.13.1.2. サプライヤーと直接連絡を取る
3.13.1.3. メールにCCいれて誤送
4. 担当
4.1. 製錬関連
4.1.1. 商材
4.1.1.1. 金銀滓
4.1.1.1.1. 銅ブリスター
4.1.1.1.2. 焙焼基板
4.1.1.1.3. 金銀含有銅ナゲット
4.1.1.1.4. Eスクラップ
4.1.1.1.5. ASR由来PCB
4.1.1.2. ③銅滓
4.1.1.2.1. 住友金属鉱山
4.1.1.3. Eスクラップ
4.1.1.3.1. アステック入江
4.1.1.3.2. JX金属
4.1.1.3.3. 三菱マテリアル
4.2. その他
4.2.1. 稟議
4.2.2. SDTI
4.2.3. Peru Commitel
4.2.4. 出張準備
4.2.5. 月次引継ぎ
4.2.6. 業界分析
4.2.7. 花パチ債権回収
4.2.8. JX人事確認
4.2.9. テーマ
4.2.9.1. 事業、業務に関連すること
4.2.9.1.1. 義務教育は神
4.2.9.1.2. カーボンニュートラル
4.2.10. 出張系を纏める
4.2.11. 今週
4.2.11.1. 住山向けアクティビティ
4.2.12. 二月後半
4.2.12.1. 月次最適化
4.2.12.1.1. 四季報等使いやすいように
4.2.12.1.2. マテ向け、JX向け分ける
4.2.13. なにがなんでも月曜日は出社する
4.2.13.1. リズムをつくる
4.2.14. やっぱりシステム（仕組み）おもろいな
4.2.15. 来期の事業計画確認
4.2.16. 輸入届出
4.2.17. フレームワーク
4.2.18. カードの捉え方
4.2.19. 強靭な組織
4.2.20. 事業経緯諸
4.2.21. 規程整理
4.2.22. 半導体メーカー開拓
4.2.22.1. 半導体（載せるもの）
4.2.22.1.1. 製造工程
4.2.22.1.2. 垂直統合型(IDM)の企業
4.2.22.1.3. 完成品
4.2.22.2. プリント基板（PCB）（入れ物）製造工程
4.2.22.2.1. 設計
4.2.22.2.2. 基板製造(Fabrication）
4.2.22.2.3. 部品実装（Assembly）