1. Conceitos básicos
1.1. Organização
1.1.1. conjunto de pessoas e recursos para alcançar objetivos comuns
1.1.2. conjunto de esforços individuais para realizar propósitos coletivos
1.2. Administração
1.2.1. processo para alcançar objetivos por meio de pessoas e recursos
1.2.2. Processo de planejar, organizar, liderar, controlar e utilizar os recursos organizacionais disponíveis
1.2.3. CONCEITO OBJETIVO
1.2.3.1. planejar, organizar, dirigir, controlar
1.2.3.1.1. Ex: caiu em prova
1.2.3.1.2. P
1.2.3.1.3. O
1.2.3.1.4. D
1.2.3.1.5. C
1.2.4. CONCEITO SUBJETIVO
1.2.4.1. dirigente, tomador de decisões estratégicas
1.3. Eficiência
1.3.1. fazer mais com menos gastos e em menor tempo/ evitar desperdícios / fazer certo as coisas / melhor relação de custo x benefício
1.3.1.1. conceito mais limitado que a eficácia - relacionado com o trabalho interno da organização.
1.4. Eficácia
1.4.1. quando o produto/serviço/processo atinge a meta - fazer as coisas certas / cumprir metas
1.4.1.1. conceito mais abrangente que a eficiência
1.5. Efetividade
1.5.1. fazer a coisa certa da melhor maneira possivel
1.5.1.1. eficiência + eficácia
1.5.1.2. como impacta as pessoas e a sociedade
1.5.1.3. mudanças / impactos
1.6. PAPEL DO ADMINISTRADOR
1.6.1. Interpessoal
1.6.1.1. Símbolo / Representação
1.6.1.1.1. Representa a orgnanização em cerimoniais e atos formais
1.6.1.2. Liderança
1.6.1.2.1. Orienta, influencia e motiva
1.6.1.3. Elemento de ligação
1.6.1.3.1. rede de contatos para troca de informações
1.6.2. Informacional
1.6.2.1. Monitor
1.6.2.1.1. coleta e analisa informações / monitora amb interno e externo da organização.
1.6.2.2. Disseminador
1.6.2.2.1. compartilha informações, principalmente tática e estrategicamente.
1.6.2.3. Porta voz
1.6.2.3.1. Transmite informações para o meio externo
1.6.3. Decisórios
1.6.3.1. Empreendedor
1.6.3.1.1. identifica novas ideias e oportunidades
1.6.3.2. Solucionador de conflitos
1.6.3.2.1. corrige problemas
1.6.3.3. Alocador de recursos
1.6.3.3.1. Aloca recursos conforme prioridade
1.6.3.4. Negociador
1.6.3.4.1. Representa os interesses da organização
1.6.4. COMPETÊNCIAS
1.6.4.1. Habilidades do Administrador
1.6.4.1.1. Técnicas
1.6.4.1.2. Humanas
1.6.4.1.3. Conceituais
1.6.4.1.4. SABER FAZER
1.6.4.2. Conhecimentos
1.6.4.2.1. relacionado com a aprendizagem
1.6.4.3. Atitudes
1.6.4.3.1. saber fazer acontecer
1.6.4.3.2. assumir riscos / lutar por um objetivo
2. Teóricos
2.1. Fayol - ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA
2.1.1. Foco nas estruturas organizacionais
2.1.1.1. estrutura burocrática e hierárquica
2.1.1.1.1. Departamentalização
2.1.1.1.2. Visão de cima para baixo
2.1.1.1.3. foco na eficiência e produtividade
2.1.1.2. foco no aumento da eficiência da empresa
2.1.2. Teórico fisiologista
2.1.2.1. definiu as 6 funções administrativas
2.1.2.1.1. Técnica
2.1.2.1.2. Comercial
2.1.2.1.3. Financeira
2.1.2.1.4. Segurança
2.1.2.1.5. Contábil
2.1.2.1.6. Administrativa
2.1.2.2. VÊ A ORGANIZAÇÃO COMO UM **"ORGANISMO VIVO"**
2.1.3. Criador do POC3
2.1.3.1. Prever = Planejar
2.1.3.2. Organizar
2.1.3.2.1. montar a estrutura para realizar o empreendimento
2.1.3.3. Comandar
2.1.3.3.1. manter as pessoas em atividade
2.1.3.4. Coordenar
2.1.3.4.1. reunir, unificar e harmonizar as atividades
2.1.3.5. Controlar
2.1.3.5.1. cuidar para que tudo saia conforme planejado
2.1.3.6. PRINCÍPIO QUE DEU ORIGEM AO MODELO NEOCLÁSSICO PODC
2.1.4. CRÍTICAS
2.1.4.1. Sistema fechado
2.1.4.2. *Homo economicus *
2.1.4.2.1. o funcionário é influenciado exclusivamente devido a recompensas economicas e salariais
2.1.4.3. Só focou na organização formal
2.1.5. Princípios
2.1.5.1. Trabalho de forma empírica
2.2. Taylorismo - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
2.2.1. Mão de obra braçal
2.2.2. Trabalho de forma empírica
2.2.2.1. tentativa e erro
2.2.2.2. não havia compromisso com os objetivos
2.2.2.2.1. gerentes não estudavam alternativas
2.2.2.3. Estudo dos tempos e movimentos
2.2.2.4. Época da Revolução Industrial
2.2.3. Base do *homo economicus *
2.2.4. padronização
2.2.4.1. evita a fadiga
2.2.4.2. linha de produção
2.2.4.3. especialização
2.2.4.3.1. divisão do trabalho
2.2.4.4. pagamento por produtividade
2.2.4.5. buscou melhorar a eficiencia e produtividade
2.2.4.6. IDEIAS DE FORD - PRODUÇÃO EM MASSA
2.2.4.6.1. conceito de padronização e controle de qualidade
2.2.4.6.2. 3 princípios de Ford
2.2.4.7. ORT - ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
2.2.5. CRÍTICAS
2.2.5.1. Só olhou o lado do trabalhador e não da organização
2.2.5.1.1. foco no controle
2.2.5.2. Focou apenas o ambiente interno
2.2.5.2.1. SISTEMA FECHADO
2.2.5.2.2. Não viu as inter relações com outras organizações
2.2.5.3. Visão microscópica do homem
2.2.5.3.1. o homem é visto como uma máquina, sem levar em conta o contexto humano e social
2.2.5.4. mecanicismo / superespecialização / exploração do empregado / recompensas limitadas
2.3. Mayo - Teoria das Relações Humanas - TRH
2.3.1. Anos de 1930
2.3.1.1. Crise econômica
2.3.1.1.1. Adm Clássica não gerou resultados esperados
2.3.1.2. época de desemprego e conflitos
2.3.1.3. Produtividade não era concretizada
2.3.2. Nasce o homem social
2.3.2.1. Maior integração social / maior produtividade
2.3.2.1.1. o nível de produção é determinado pelas normas sociais e expectativas grupais
2.3.2.2. comportamento vinculado a regras do grupo
2.3.2.2.1. operarios prefererm produzir menos e ganhar menos do que por em risco suas relações amistosas
2.3.2.3. Organização = formal + informal
2.3.2.3.1. grupos informais definem suas próprias regras de comportamento
2.3.2.4. ênfase nos aspectos emocionais
2.3.2.4.1. o individuo pode ser mais leal ao grupo do que à Administração
2.3.2.4.2. A Adm deve entender e fortalecer as relações com os grupos
2.3.2.4.3. O supervisor de primeira linha não deve ser um controlador, e sim um intermediador entre a adm superior e os grupos de trabalho
2.3.3. CRÍTICAS
2.3.3.1. Não avaliou o ambiente externo
2.3.3.1.1. Sistema fechado
2.3.3.2. Funcionário feliz não necessariamente é produtivo
2.3.3.3. Esqueceu o aspecto técnico
2.4. Bertalanfly - TEORIA DOS SISTEMAS
2.4.1. Organização = conjunto de unidades reciprocamente relacionadas
2.4.1.1. INTERDEPENDÊNCIA
2.4.2. Sistema ABERTO
2.4.3. Conceitos
2.4.3.1. *Feedback* = controle dos resultados
2.4.3.2. Sinergia = todo > soma das partes
2.4.3.3. Holismo = mudou uma parte --> mudou tudo
2.4.3.4. Homeostase = busca do equilibrio
2.4.3.5. Equiafinidade = várias maneiras de chegar ao objetivo
2.4.3.6. Entropia
2.4.3.6.1. perda de energia entre os sistemas isolados, causando a decomposição do sistema
2.5. Teoria Contingencial
2.5.1. tudo é relativo, não existe melhor forma de administrar e fazer as coisas.
2.5.1.1. organização flexível = REDES
2.5.1.1.1. Ex: Mercado automobilistico Montadoras Auto Peças Oficinas Seguros
2.5.2. análise do ambiente para a tomada de decisões
2.5.2.1. Sai de cena a verticalização e entra em cena a departamentalização
2.5.3. variáveis
2.5.3.1. internas - dependentes
2.5.3.2. externas - independentes
2.5.3.2.1. se o ambiente externo for previsível/estável
2.5.3.2.2. se o ambiente externo for incerto/complexo
2.5.4. Críticas
2.5.4.1. relativismo exagerado
2.6. Weber - BUROCRACIA
2.6.1. tentou adequar-se à sociedade moderna do seculo XX
2.6.1.1. urbanização acelerada
2.6.1.2. maior escala de produção
2.6.1.3. salário da indústria > campo
2.6.2. foco na previsibilidade e padronização
2.6.3. No Brasil
2.6.3.1. No patrimonialismo
2.6.3.1.1. relações eram de confiança e não por mérito
2.6.3.1.2. estado só se preocupava em manter a ordem interna
2.6.3.2. burocracia veio combater à ineficiência do patrimonialismo
2.6.3.2.1. combate ao desperdício, corrupção e a pessoalidade
2.6.3.2.2. ideia de meritocracia / concursos públicos (Brasil)
2.6.4. Características
2.6.4.1. Formalidade
2.6.4.1.1. Autoridade tradicional
2.6.4.1.2. leis e normas
2.6.4.1.3. comunicação formal
2.6.4.2. Impessoalidade
2.6.4.2.1. direitos e deveres previstos em normas
2.6.4.2.2. não há sentimentos nas decisões, racionalismo, sem achismos, meritocracia e isonomia
2.6.4.3. Profissionalismo
2.6.4.3.1. comando => especialista
2.6.4.3.2. ideia de remuneração justa, hierarquia, carreira
2.6.4.4. Disfunções
2.6.4.4.1. existe uma desconfiança extrema
2.7. Etizione - TEORIA ESTRUTURALISTA
2.7.1. Crítica à TRH
2.7.2. Organização = integrada em uma única ESTRUTURA
2.7.2.1. Formal + Informal = equilibrio
2.7.3. Homem organizacional
2.7.3.1. flexível, tolerante e com desejo de realizações
3. Clima Organizacional
3.1. percepção que os funcionários têm do ambiente de trabalho
3.1.1. AVALIATIVO
3.2. Reação à Cultura Organizacional
3.3. Clima = Percepção + opinião + sentimentos que se expressam no comportamento do grupo
3.4. Elementos que influenciam o clima
3.4.1. Comunicação, integração, estilos de gerência, RH, modelo de gestão, natureza do trabalho, grau de identificação, etc
3.5. Pesquisa
3.5.1. mapeia o ambiente interno / indica pontos fortes e fracos / baseado no planejamento estratégico
4. Cultura Organizacional
4.1. maneira como seus membros se comportam dentro de uma organização
4.1.1. ELEMENTOS: Ambiente + Normas + Ritos
4.2. Membros = como eles veem a empresa
4.3. Cultura
4.3.1. variável, seja por interesse ou necessidade de adequação ao ambiente externo.
4.3.1.1. conjunto de valores, hábitos, crenças que definem os padrões de comportamento / descritivo
4.3.2. personalidade da empresa
4.3.2.1. diferenciação da empresa das demais empresas
4.3.3. guia de comportamento dos funcionários
4.3.4. Se expressa na Gestão de Pessoas da empresa
4.4. Tipos de cultura
4.4.1. Forte
4.4.1.1. valores respeitados/compartilhados
4.4.2. Dominante
4.4.2.1. valores principais
4.4.3. Subcultura
4.4.3.1. desenvolvida para resolver problemas específicos
4.4.4. Mecanicista
4.4.4.1. rígida, formal, alto controle, metas e objetivos que não mudam muito
4.4.5. Orgânica
4.4.5.1. interage com o ambiente, flexível, adaptável, informal
4.5. Níveis
4.5.1. Artefatos visíveis
4.5.1.1. superficial - o que é observado
4.5.1.1.1. produtos, logotipos, padrões comportamentais, vestuário, espaço físico, símbolos, linguagem
4.5.2. Valores compartilhados
4.5.2.1. intermediário
4.5.2.1.1. crenças, certo/errado, histórias, lendas
4.5.3. Pressupostos básicos
4.5.3.1. mais profundo
4.5.3.1.1. verdades inquestionáveis, valores arraigados, histórias, lendas e símbolos.
4.6. Disfunções da cultura
4.6.1. Barreiras às mudanças
4.6.2. Barreiras às diversidades
4.6.3. Barreiras às fusões e aquisições
5. Planejamento e estratégia
5.1. Administração estratégica > planejamento estratégico
5.2. Administração estratégica = planejamento + execução (implementação) estratégica + controle estratégico
5.2.1. ADM estratégica
5.2.1.1. processo que consiste em um conjunto de decisões/ações que proporcionam adequação competitiva para alcançar seus objetivos
5.2.1.2. Maneira como as organizações dinamizam seu planejamento estratégico.
5.3. Modelo de Sobral
5.3.1. Administração estratégica = (diagnóstico estratégico D + análise estratégica A + formulação estratégica F) + Execução estratégica + Controle estratégico
5.3.1.1. Sendo (D + A + F) = planejamento
5.3.2. Planejamento
5.3.2.1. contínuo, orientado ao processo, decisório, interativo, sistêmico e inovativo, voltado para o futuro, técnica de coordenação.
5.3.2.1.1. PLANEJAMENTO É PERMANENTE, MESMO SENDO DINÂMICO E FLEXÍVEL
5.3.2.1.2. Planejamento define o **DOM = DIRETRIZES, OBJETIVOS E METAS**
5.3.2.2. SMART = Específico, mensurável, alcançável, realístico e quantificável ao longo de um determinado período.
5.3.2.3. Passo inicial, deve reduzir incertezas.
5.3.2.4. processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los, de forma eficiente, eficaz e efetiva.
5.3.2.4.1. o que deve ser feito e como deve ser feito
5.3.2.5. Etapas
5.3.2.5.1. 1- Definição dos objetivos
5.3.2.5.2. 2- Determinar a situação atual = caminho, o quão longe a organização está dos objetivos ?
5.3.2.5.3. 3- Desenvolver as premissas do futuro = antecipar eventos e cenários
5.3.2.5.4. 4- Analisar alternativas e os resultados
5.3.2.6. NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
5.3.2.6.1. I - Estratégico / Institucional
5.3.2.6.2. II - Tático / mediador / intermediário
5.3.2.6.3. III - Operacional / técnico
5.3.2.7. CENÁRIOS
5.3.2.7.1. referem-se a situações e condições futuras em que a organização pode se ver
5.3.2.7.2. representação de determinado contexto
5.3.2.7.3. planejamento baseado em cenários - estabelece objetivos / metas de forma aberta e flexível
5.3.2.7.4. Abordagens
5.3.2.7.5. Modelo Delphi
5.4. Diagnóstico estratégico
5.4.1. Análise SWOT = Ferramenta principal
5.4.2. Analisa ambiente externo = variáveis não controláveis AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
5.4.2.1. Ameaças (A) = mercado, legislações, concorrentes
5.4.2.1.1. É POSSÍVEL MINIMIZAR OU COMBATER AS AMEAÇAS USANDO OS PONTOS FORTES, MESMO SENDO AS AMEAÇAS FATORES EXTERNOS NÃO CONTROLÁVEIS
5.4.2.2. Oportunidades (O) = mercado, crescimento econômico do país, acordos
5.4.3. Analisa ambiente interno = variáveis controláveis FORÇAS E FRAQUEZAS (F e f)
5.4.3.1. Forças (F) = clientes fiéis, profissionais capacitados, logística eficiente, produtos inovadores, baixos custos
5.4.3.2. Fraquezas (f) = marca desconhecida, equipe desmotivada, dívidas.
5.4.4. SWOT
5.4.4.1. F + O = ALAVANCAGEM
5.4.4.1.1. Tirar o máximo dos pontos fortes para aproveitar o máximo das oportunidades
5.4.4.1.2. Postura de desenvolvimento
5.4.4.2. f + O = LIMITAÇÕES
5.4.4.2.1. Minimizar ou superar os efeitos negativos dos pontos fracos e aproveitar as oportunidades
5.4.4.2.2. Postura de crescimento
5.4.4.3. F + A = VULNERABILIDADE
5.4.4.3.1. Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar o efeito das ameaças detectadas
5.4.4.3.2. postura de manutenção
5.4.4.4. f + A = PROBLEMAS
5.4.4.4.1. Minimizar ou ultrapassar pontos fracos e fazer face as ameaças
5.4.4.4.2. postura de sobrevivência
5.5. atitude proativa
5.5.1. planejamento possibilita elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente
5.6. atitude reativa
5.6.1. manutenção do *status quo* / estabilidade
5.6.1.1. improvisação
5.7. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
5.7.1. permanente
5.7.2. participativo
5.7.2.1. da cúpula ao chão de fábrica
5.7.3. integrado
5.7.4. coordenado
5.7.4.1. interdependente
5.8. Ferramentas
5.8.1. Matriz BCG
5.8.1.1. quanto maior a participação da empresa no mercado, melhor a empresa
5.8.1.1.1. pois terá maiores níveis de produção e com isto menor custo unitário produzido
5.8.1.1.2. análise de portfólio de produtos
5.8.1.2. crescimento do mercado alto / participação alta da empresa no mercado
5.8.1.2.1. empresa detém uma grande fatia do mercado que está em forte crescimento
5.8.1.2.2. ESTRELA
5.8.1.3. crescimento do mercado alto / participação baixa da empresa no mercado
5.8.1.3.1. empresa possui uma pequena fatia do mercado, que está em forte crescimento
5.8.1.3.2. incerteza
5.8.1.4. crescimento do mercado baixo / participação alta da empresa no mercado
5.8.1.4.1. mercado cresce de forma lenta / orgânica
5.8.1.4.2. negócios que não demandam grandes investimentos
5.8.1.4.3. a empresa tem muito a oferecer ao público, ainda que este não consuma tanto
5.8.1.5. crescimento do mercado baixo / participação baixa da empresa
5.8.1.5.1. pior cenário
5.8.1.5.2. ideia é sair do mercado
5.8.1.5.3. a empresa não tem conhecimento/dinheiro e o mercado é duvidoso / ruim
5.8.2. 5 forças de Porter
5.8.2.1. a atratividade da indústria depende de cinco forças competitivas
5.8.2.1.1. gestores podem fazer o diagnóstico estratégico
5.8.2.2. não só os concorrentes definem o nível de competição
5.8.2.3. 1- Ameaça de novos entrantes
5.8.2.3.1. concorrentes novos ameaçam um mercado consolidado. Ex Uber x Táxi
5.8.2.3.2. Os novos entrantes precisam levar em conta:
5.8.2.4. 2- Ameaças de produtos substitutos
5.8.2.4.1. um produto que não é exatamente igual, mas desempenha papel similar. Ex: Margarina x Manteiga / Gasolina x Etanol
5.8.2.5. 3- Poder de negociação/barganha dos fornecedores
5.8.2.5.1. poucos fornecedores, a empresa não tem muita margem de negociar preços
5.8.2.5.2. O fornecedor tem vários clientes e não precisa muito de você
5.8.2.5.3. Os produtos do fornecedor são únicos
5.8.2.6. 4- Poder de negociação/barganha dos clientes
5.8.2.6.1. poucos clientes, a empresa não tem muita margem de negociar preços
5.8.2.6.2. situações onde os clientes compram em grandes volumes e conseguem descontos
5.8.2.6.3. Clientes têm muitas informações sobre o produto/serviço
5.8.2.6.4. Clientes que tem possibilidade de comprar de diferentes fornecedores
5.8.2.7. 5- Rivalidade entre concorrentes
5.8.2.7.1. dificulta seu negócio se houver muitos concorrentes **(players)**
5.8.2.8. CADEIA DE VALOR
5.8.2.8.1. Conjunto de atividades que criam valor ao cliente, desde a matéria prima até o produto final
5.8.2.9. estratégias genéricas de Porter
5.8.2.9.1. diferenciação - produtos novos / maior qualidade
5.8.2.9.2. liderança de custos - produtos comuns, porém mais baratos
5.8.2.9.3. Foco - mais fácil controlar quando se tem foco
5.8.2.9.4. Produtos / Sv particulares
5.8.2.9.5. Grupos específicos de clientes
5.8.2.9.6. Mercados geográficos específicos
5.8.3. Matriz Ansoff
5.8.3.1. MATRIZ ANSOFF
5.8.3.1.1. Matriz produto x mercado
5.8.3.1.2. auxilia na avaliação de oportunidades de crescimento de um negócio
5.8.3.1.3. produto existente + mercado existente
5.8.3.1.4. produto existente + novo mercado
5.8.3.1.5. produto novo + mercado existente
5.8.3.1.6. produto novo + mercado novo
5.8.4. BSC - *Balanced Scorecard *
5.8.4.1. ferramenta do planejamento estratégico - longo prazo
5.8.4.2. implementação da estratégia
5.8.4.2.1. NÃO FORMULA A ESTRATÉGIA
5.8.4.3. Gestão baseada em indicadores financeiros e não financeiros
5.8.4.4. adota 4 perspectivas
5.8.4.4.1. do cliente
5.8.4.4.2. financeira
5.8.4.4.3. processos internos
5.8.4.4.4. aprendizagem e crescimento
5.8.4.5. componentes
5.8.4.5.1. mapa estratégico
5.8.4.5.2. objetivos estratégicos
5.8.4.5.3. indicadores
5.8.4.5.4. metas
5.8.4.5.5. iniciativa
5.8.4.6. PALAVRA CHAVE
5.8.4.6.1. INDICADORES
5.8.5. Análise PESTEL
5.8.5.1. estudar possíveis mudanças politicas, econômicas, sociológicas e tecnológicas que podem influenciar o ambiente positiva ou negativamente no ambiente organizacional.
5.8.5.2. Fator Politico (P)
5.8.5.2.1. ambiente politico/governamental
5.8.5.2.2. estabilidade politica, fiscal, regulamentações, etc
5.8.5.3. Fator Economico (E)
5.8.5.3.1. inflação, taxa de juros, PIB, desemprego, nível de renda, etc
5.8.5.4. Social (S)
5.8.5.4.1. idade, gênero, cultura, valores, atitudes
5.8.5.5. Tecnológico (T)
5.8.5.5.1. automação, digitalização, inovação, etc
5.8.5.6. Ecológico (E)
5.8.5.6.1. mudanças climáticas, politicas ambientais, responsabilidade social, etc
5.8.5.7. Legal (L)
5.8.5.7.1. legislação trabalhista, proteção ao consumidor, LGPD, etc
5.8.6. OKR
5.8.6.1. Sigla de objetivos e resultados chaves
5.8.6.2. sistema de metas coletivas e individuais para fazer a gestão da equipe
5.8.6.3. os departamentos adotam prioridades (aquilo que importa mais) e focam no engajamento destas tarefas
5.8.6.3.1. cada individuo deve conhecer sua tarefa/missão
5.8.6.3.2. acompanhamento do progresso dos planos de ação
5.8.7. Mapa da empatia
5.8.7.1. ajuda a compreender o público e desenhar o perfil do cliente com base nos sentimentos dele
5.8.7.1.1. o que deseja ? o que escuta ? o que fala/faz ? o que vê ? quais suas dores ?
5.8.8. Análise VRIO
5.8.8.1. abordagem para análise de vantagem competitiva
5.8.8.2. ajuda a identificar e avaliar recursos
5.8.8.3. Valor (V) - valor do recurso
5.8.8.3.1. o recurso ajuda a empresa com oportunidades do mercado ? protege a empresa ? faz a empresa ser mais atraente ?
5.8.8.4. Raridade (R)
5.8.8.4.1. o quão raro é o recurso da empresa ?
5.8.8.5. Imitabilidade (I)
5.8.8.5.1. é possível que outra empresa copie o recurso (mesmo sendo raro) da sua empresa ?
5.8.8.6. Organização (O)
5.8.8.6.1. como a empresa lida com recursos raros e que não podem ser imitados ?
5.9. 5 P's da estratégia de Mintzberg
5.9.1. Plano
5.9.1.1. estratégia pretendida
5.9.1.2. conjunto de diretrizes para lidar com uma situação
5.9.2. Pretexto
5.9.2.1. manobra específica para superar um oponente ou um concorrente
5.9.3. Padrão
5.9.3.1. estratégia realizada
5.9.3.2. olhar o comportamento do passado
5.9.4. Posição
5.9.4.1. o X que determina a localização da organização no ambiente externo
5.9.5. Perspectiva
5.9.5.1. não apenas uma posição escolhida, mas também uma maneira fixa de olhar o mundo
6. Controle
6.1. Niveis
6.1.1. estratégico
6.1.1.1. balanços financeiros e contábeis
6.1.1.2. lucros e perdas
6.1.1.3. análise do retorno sobre o investimento (RSI)
6.1.1.4. ponto de vista humano
6.1.1.4.1. controle social
6.1.2. tático
6.1.2.1. orçamentário
6.1.2.2. orçamento programa
6.1.2.2.1. identificação das missões e despesas relacionados / justificativas / necessidades / projeto / produção / entrega
6.1.2.3. contabilidade de custos
6.1.2.3.1. alocação de custos de uma unidade-base / produtos / serviços / projetos
6.1.3. operacional
6.1.3.1. segue o ciclo PDCA
6.1.3.1.1. melhoria continua
6.1.3.1.2. parte da insatisfação do *status quo * e pressupõe a analise de processos para otimizá-lo
6.1.3.2. disciplina
6.1.3.2.1. autocontrole
6.1.3.3. estoques
6.1.3.3.1. inventário / ociosidade / compras
6.1.3.4. programação JIT = *just in time *
6.1.3.4.1. redução de custos e melhorar o fluxo de trabalho
6.1.3.4.2. eliminação de desperdícios
6.1.3.4.3. estoques dentro do estritamente necessário
6.1.3.4.4. usa o Kanban - papel que acompanha cada lote de itens para o controle
6.1.3.5. planejamento de requisitos de materiais (PRM)
6.1.3.5.1. sistema integrado de planejamento e controle de estoques
6.1.3.5.2. complexo / auxilio de computador
6.1.3.5.3. PRM II - recursos de manufatura
6.1.3.6. controle de qualidade
6.1.3.6.1. atendimento de padrões prescritos / especificações
6.1.3.6.2. CQ100
6.1.3.6.3. CQ amostragem
6.1.3.6.4. CQ alaetório
6.2. etapas
6.2.1. é um processo ciclico
6.2.2. 1- estabelecimento de metas / padrões / criterios
6.2.2.1. padrão = aquilo que é desejado
6.2.2.2. critérios = representam as normas e guiam decisões
6.2.2.3. expressos em tempo, custo, dinheiro, qualidade, quantidade, etc
6.2.3. 2- observação do desempenho atual
6.2.3.1. monitoramento do desempenho = o que será medido / como será medido / quando será medido
6.2.4. 3- comparação do atual com o padrão estabelecido
6.2.4.1. resultados = comparação após a conclusão da operação / controle sobre os fins
6.2.4.2. desempenho = controle paralelo à operação / controle sobre os meios
6.2.4.2.1. quantificação de quão bem está um negócio
6.2.4.3. cálculo do desvio
6.2.5. 4- ação corretiva / *feedback *
6.2.5.1. correção a fim de normalizar o trabalho
6.2.5.2. resultados possíveis: corrigir / não mudar /alterar padrões
6.3. mensuração e avaliação dos resultados do POD
6.4. fazer com que algo aconteça conforme o planejado
6.5. deve identificar situações positivas e negativas
6.5.1. padronizar o desempenho
6.5.2. proteger bens de desperdício
6.5.2.1. auditoria, divisão de responsabilidade, procedimentos escritos, etc
6.5.3. padronização da qualidade
6.5.3.1. treinamento / controle de qualidade
6.5.4. medir / dirigir desempenho
6.6. Sistemas de controle
6.6.1. Primeira ordem = supervisão direta
6.6.1.1. sec XIX / patrão observa empregado
6.6.2. Segunda ordem = padronização de processos
6.6.2.1. visão tecnologica - ex: linha de montagem
6.6.2.2. visão burocrática - recompensas e punições
6.7. Momento do controle
6.7.1. preventivo / *ex ante *
6.7.1.1. antecipa problemas / proativo / foco nos insumos / avaliar recursos
6.7.2. simultâneo
6.7.2.1. corrige problemas / reativo / foco no processo
6.7.2.1.1. Ex: supervisão de funcionário
6.7.3. posterior / *ex port *
6.7.3.1. corrige problemas após / foco no resultado / identifica as causa do problema
6.8. Abordagem do controle
6.8.1. mercado
6.8.1.1. checam a participação do cliente. ex: taxa de ocupação de clientes em voos.
6.8.2. burocrático
6.8.2.1. mais utilizada / hierárquica
6.8.3. controle clã
6.8.3.1. organizações fortemente tradicionais / valores / normas / rituais / tradições
6.9. caracterisitcas
6.9.1. maleabilidade
6.9.1.1. alteração de normas e planos
6.9.2. instantaneidade
6.9.2.1. acusar rapidamente os erros
6.9.3. correção
6.9.3.1. reparar erros
6.9.4. orientação estrategica
6.9.4.1. focar no planejamento estrategico
6.9.5. compreensão
6.9.5.1. relatorios claros e objetivos
6.9.6. flexibilidade
6.9.6.1. modificar julgamentos
6.9.7. autocontrole
6.9.7.1. confiabilidade / comunicação / participação
6.9.8. clareza
6.9.8.1. transparencia
6.9.9. NÃO PRECISA CONTROLAR TUDO - QUEM MEDE TUDO NÃO CONTROLA NADA
6.10. Contexto do controle
6.10.1. familiar = personalista
6.10.2. burocrático = empresa de grande porte / normas rigidas / centralizadora / hierárquica / ambiente pouco competitivo
6.10.3. resultados = ambiente competitivo / abrangente / descentralizado / discricionário
6.10.4. *ad hoc* = autocontrole
7. Gestão de Pessoas
7.1. comprometimento organizacional
7.1.1. conjunto de sentimentos / ações do individuo em relação a organização
7.1.2. componentes
7.1.2.1. apego afetivo
7.1.2.1.1. envolvimento
7.1.2.1.2. disposição para beneficio da empresa
7.1.2.1.3. creem e aceitam os valores da empresa
7.1.2.1.4. forte desejo de se manter como membro da empresa
7.1.2.2. custos associados / calculativo / instrumental
7.1.2.2.1. estão na empresa porque precisam
7.1.2.2.2. objetivos / recompensas
7.1.2.3. normativo
7.1.2.3.1. obrigação de permanecer na empresa
7.1.2.3.2. alto nivel de comprometimento do funcionario
7.1.2.3.3. obrigação moral
7.2. Definições
7.2.1. Gestão de pessoas
7.2.1.1. relação duradoura / simbiose entre pessoas e organização
7.2.1.2. políticas e práticas (ações) para administrar o trabalho das pessoas
7.2.1.3. PILARES
7.2.1.3.1. políticos
7.2.1.3.2. práticos
7.2.1.4. materializado por intermédio do RH
7.2.1.4.1. RH como profissão
7.2.1.4.2. RH como departamento
7.2.1.4.3. RH como conjunto de práticas de RH
7.2.1.5. Moderna GP
7.2.1.5.1. ativadores de recursos organizacionais = impulsionadores / promovem renovação / competitividade
7.2.1.5.2. parceiros = conduzem à excelência / sucesso / dedicação
7.2.1.5.3. captam talentos / capital humano
7.2.1.5.4. processo de longo prazo / foco no negócio / foco no cliente / enxugamento e *downsizing* / visão do futuro / *empowerment* / velocidade e responsividade
7.2.1.6. MODELOS BÁSICOS
7.2.1.6.1. instrumental
7.2.1.6.2. político
7.2.1.6.3. estratégico
7.3. OBJETIVOS
7.3.1. colocar e manter as pessoas certas no lugar certo
7.3.1.1. organizacional
7.3.1.1.1. ajudar a organização alcançar seus objetivos
7.3.1.1.2. impulsionar mudanças = sociais, economicas, politicas e culturais
7.3.1.2. funcional
7.3.1.2.1. proporcionar competitividade à organização
7.3.1.3. pessoal
7.3.1.3.1. pessoas satisfeitas, bem treinadas, qualidade de vida
7.3.1.3.2. manter a QVT = qualidade de vida no trabalho
7.3.1.3.3. 6 processos básicos da GP
7.3.1.3.4. movimentação = quantidade e qualidade das pessoas necessárias à empresa / atrair pessoas necessárias / reposicionar pessoas (transferência, promoção, expatriação)
7.4. histórico / fases
7.4.1. clássico
7.4.1.1. burocrático / piramidal / rigida / centralizadora /enfase nos negócios / teoria X / conservadora / estática /
7.4.1.2. pessoas = produtos inertes / enfase nas regras / relações industriais / DP e DRI
7.4.1.2.1. DRI = departamento de relações industriais = idem ao DP, porém fazia a coordenação com os sindicatos.
7.4.2. Neoclássico
7.4.2.1. mista / matricial / departamentalização por produtos ou serviços / transição do X para Y / revitalização /
7.4.2.2. pessoas = recursos organizacionais / DRH / DGP
7.4.2.2.1. DRH = substitui o DRI, desenvolvem funções operacionais e táticas, cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene
7.4.3. Era da informação
7.4.3.1. Fluida / agil / flexível / Teoria Y / foco no futuro / conhecimento e criatividade / mutável / delegativa / descentralizadora
7.4.3.2. pessoas = proativas / inteligentes / impulsionadas / liberdade / GP e equipes de GP
7.4.3.2.1. equipes de GP = substituiu o DRH, as praticas são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização.
7.4.4. FASES NO BRASIL
7.4.4.1. Contábil
7.4.4.1.1. custos em primeito lugar/ séc XIX até 1930
7.4.4.2. Legal
7.4.4.2.1. CLT / Era Vargas / direitos dos trabalhadores / 1930 a 1950 / cumprimento das legislações
7.4.4.3. Tecnicista
7.4.4.3.1. burocracia = "praticidade" / JK / ind automobilistica / GRI / 1950 - 1965 / GP comandou recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários
7.4.4.4. Administrativa
7.4.4.4.1. sindicalismo / humanistico / 1965 - 1985
7.4.4.5. Estratégica
7.4.4.5.1. planejamento estratégico / anos 90
7.5. variáveis
7.5.1. dependentes
7.5.1.1. produtividade
7.5.1.1.1. atinge as metas / objetivos
7.5.1.1.2. eficiência / eficácia
7.5.1.2. absenteísmo
7.5.1.2.1. não comparecimento do funcionario ao trabalho
7.5.1.2.2. insatisfação
7.5.1.3. rotatividade = turnover
7.5.1.3.1. entrada/saida de funcionários - voluntária ou involuntária
7.5.1.3.2. nº de colaboradores desligados / efetivo médio da organização
7.5.1.3.3. envolve custos
7.5.1.4. satisfação
7.5.1.4.1. diferença entre recompensa recebida e aquilo que o funcionario acha que merece
7.5.1.5. cidadania organizacional
7.5.1.5.1. comportamento de bom cidadão
7.5.1.5.2. voluntário / coleguismo / evita conflitos
7.6. Atividades
7.6.1. recrutamento
7.6.1.1. comunicar ao publico que existe uma necessidade de pessoal e atrair essas pessoas
7.6.1.2. quanto mais pessoas atraidas, melhor o desempenho desse recrutamento
7.6.1.3. interno = promoção
7.6.1.3.1. vantagens
7.6.1.3.2. desvantagens
7.6.1.4. externo
7.6.1.4.1. vantagens
7.6.1.4.2. desvantagens
7.6.1.4.3. *headhunter* = profissional caça talentos para um perfil específico = NÃO É GENÉRICO
7.6.1.5. motivos do recrutamento
7.6.1.5.1. *turnover* / aumento do quadro / aumento circunstancial (temporário)
7.6.1.6. FUNÇÃO DE STAFF
7.6.1.7. Mercado
7.6.1.7.1. de trabalho
7.6.1.7.2. de RH
7.6.1.8. ETAPAS
7.6.1.8.1. 1- levantamento do perfil a ser preenchido
7.6.1.8.2. 2- divulgação interna / externa
7.6.1.8.3. 3- analise de currículos
7.6.1.8.4. 4- entrevista
7.6.1.9. Avaliação
7.6.1.9.1. global
7.6.1.9.2. quociente de seleção
7.6.2. seleção
7.6.2.1. etapa posterior ao recrutamento
7.6.2.2. escolha do melhor candidato para determinado cargo / peneira
7.6.2.3. coef de seleção = nº de pessoas admitidas / nº de participantes da seleção
7.6.2.3.1. maior coeficiente --> maior eficiencia do processo
7.6.2.4. técnicas
7.6.2.4.1. entrevistas
7.6.2.4.2. provas
7.6.2.4.3. testes psicológicos
7.6.2.4.4. simulações
7.6.2.4.5. testes de personalidade
7.6.2.5. modelos de decisão
7.6.2.5.1. colocação
7.6.2.5.2. seleção
7.6.2.5.3. classificação
7.7. Administração de estratégias
7.7.1. de RH
7.7.1.1. parceiro estratégico / ajuste do RH à estratégia da empresa / diagnóstico organizacional
7.7.2. infraestrutura da organização
7.7.2.1. eficiencia dos processos de RH / eficácia / especialista administrativo / reengenharia
7.7.3. contribuição dos funcionários
7.7.3.1. envolvimento / defensor dos funcionários / ouvir / responder / prover recursos
7.7.4. Transformação e mudança
7.7.4.1. organização renovada / agente de mudança / gerir e transformar
7.8. Responsabilidade Linha e Staff
7.8.1. gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e função de *staff *
7.8.1.1. função de linha = atividades relacionadas ao objetivo principal da organização = funções burocráticas e rotineiras
7.8.1.1.1. decidir quanto ao preenchimento do cargo vago
7.8.1.1.2. requisição de empregado
7.8.1.1.3. entrevistar o candidato
7.8.1.1.4. avaliar e comparar os candidatos
7.8.1.1.5. aceitar ou rejeitar o candidato
7.8.1.1.6. escolher o candidato final
7.8.1.2. órgãos de *staff* = apoio = fornecem consultoria a função linha
7.8.1.2.1. apoiar o arquivo de candidatos
7.8.1.2.2. executar o processo de recrutamento
7.8.1.2.3. fazer entrevistas de triagem
7.8.1.2.4. escolher as técnicas mais adequadas
7.8.1.2.5. aplicar testes de personalidade e psicométricos
7.8.2. existe notório conflito entre linha e staff
7.8.3. quem administra o pessoal é cada gerente
7.9. Gestão estratégica de pessoas
7.9.1. alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização
7.9.2. planejamento estratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo
7.9.3. O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planejamento tático
7.9.4. TIPOS
7.9.4.1. adaptativo
7.9.4.1.1. ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito após a elaboração do planejamento estratégico da organização
7.9.4.2. autonomo e isolado
7.9.4.2.1. quando o planejamento estratégico de GP é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da empresa.
7.9.4.2.2. planejamento introvertido e auto-orientado para a função de GP.
7.9.4.3. integrado ou ideal
7.9.4.3.1. quando o planejamento estratégico de GP é integrado ao planejamento estratégico da organização.
7.9.5. IMPORTANTE
7.9.5.1. CONHECIMENTO - SABER HABILIDADE - SABER FAZER ATITUDE - QUERER FAZER
7.10. RH
7.10.1. pessoas, bem estar, clima, funções atuais e futuras, etc
7.11. DP = departamento pessoal
7.11.1. burocrático / papelório
7.11.2. admissões, demissões, cálculos, 13º salario, férias, rescisões, etc
8. Avaliação de desempenho
8.1. análise de um indivíduo em função do contexto do trabalho
8.1.1. julga o valor / capacidades de cada empregado / contribuição para alcance de objetivos
8.1.2. entregas = capacidade de trazer resultados e alcançar objetivos
8.2. deve:
8.2.1. subsidiar as decisões de aumento de salários, promoções, transferências e demissões
8.2.2. fornecer uma noção de como o trabalho está sendo desenvolvido para:
8.2.2.1. corrigir erros / programar treinamentos
8.3. métodos
8.3.1. escalas gráficas
8.3.1.1. quadro com linhas e colunas onde são atribuidas notas
8.3.1.2. simples, fácil de construir e utilizar
8.3.1.3. subjetivo, causa efeito halo, restrito, fechado
8.3.1.3.1. efeito halo = quando um item da avaliação pode interferir/induzir no julgamento de outros fatores importantes, criando parcialidades.
8.3.2. listas de verificação
8.3.2.1. checklist, similar as escalas gráficas, porém mais padronizado
8.3.3. escolha forçada
8.3.3.1. tenta reduzir a generalização e superficialidade
8.3.3.2. evolução da escala gráfica, frases descritivas das características do funcionário
8.3.4. incidentes críticos
8.3.4.1. para cada cargo são descritas algumas características
8.3.4.1.1. Ex: vendedor - facilidade de comunicação e equilibrio emocional
8.3.4.2. facil construção, porém tendencioso
8.3.5. pesquisa de campo
8.3.5.1. mais completo, função staff
8.3.5.2. RH entrevista o gerente e o conjunto de funcionários
8.3.5.2.1. entrevista inicial entrevista complementar planejamento de providências acompanhamento de resultados
8.3.5.3. caro, lento, porém completo
8.4. tipos:
8.4.1. autoavaliação
8.4.1.1. próprio funcionário se avalia
8.4.1.2. pode mascarar dificuldades
8.4.2. gerente
8.4.2.1. analisa a sua equipe
8.4.3. equipe de trabalho
8.4.3.1. próprios membros da equipe avaliam seus membros
8.4.4. 180º
8.4.4.1. o gestor avalia o desempenho dos seus colaboradores e também tem sua atuação avaliada pelos mesmos.
8.4.5. 360°
8.4.5.1. recebe avaliação de todas as áreas e pessoas com quem tem no contexto da organização - chefes, clientes, fornecedores, etc
8.4.6. comissão de avaliação
8.4.6.1. pessoas de um determinado setor / permanente ou temporária / padronizado
8.4.7. de baixo para cima
8.4.7.1. subordinados avaliam o superior / analisam o perfil da liderança
8.4.8. por objetivo
8.4.8.1. surgiu nos Estados Unidos em 1950 e tem como objetivo a revisão do cumprimento de metas, apreciação do comportamento do colaborador e avaliação do potencial funcional
8.4.8.2. é um processo de gestão que visa alinhar os objetivos individuais com os objetivos organizacionais.
9. Motivação
9.1. Necessidades de nível superior
9.2. vinculada às forças internas e externas
9.2.1. fatores internos = intrínsecos
9.2.1.1. Profissional que gosta do seu trabalho
9.2.1.2. ninguém motiva ninguém
9.2.2. fatores externos = extrínsecos
9.2.2.1. Empresa oferece $ (bônus) para funcionário que bate a meta
9.3. deve ser canalizada para alcançar objetivos organizacionais
9.3.1. é o que move alguém em direção a algo
9.4. altos níveis de esforços --> objetivos
9.5. Teorias
9.5.1. Processo (REEE)
9.5.1.1. se concentra no modo em que o comportamento é motivado
9.5.1.1.1. Equidade (Adams)
9.5.1.1.2. Expectância (Vroom)
9.5.1.1.3. Reforço (Skinner)
9.5.1.1.4. Estabelecimento de objetivos (Autoeficiência)
9.5.2. Conteúdo
9.5.2.1. Razões que levam uma pessoa a ficar motivada
9.5.2.1.1. Hierarquia das necessidades (Maslow)
9.5.2.1.2. ERC (Alderfer)
9.5.2.1.3. Dois fatores (Herzberg)
9.5.2.1.4. Necessidades adquiridas (McClelland)
9.5.2.1.5. Teoria X e Y
9.6. Características
9.6.1. intensidade = esforço desprendido
9.6.2. direção = objetivos
9.6.3. persistência = tempo do esforço
10. Liderança
10.1. relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas
10.2. capacidade de influenciar pessoas por meio de comunicação eficiente para que sejam alcançados os objetivos
10.3. Liderar
10.3.1. mostrar o caminho
10.3.2. incentivar a equipe na direção das metas
10.3.3. é algo dinâmico
10.3.4. Chiavenatto
10.3.4.1. fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais.
10.3.4.2. é exercida como influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação de um ou mais objetivos específicos
10.4. IMPORTANTE
10.4.1. Não é necessário ocupar um cargo de chefia para exercer o papel de lider
10.4.1.1. é uma questão de perfil, mas pode ser treinado e aperfeiçoado
10.4.1.2. há gerentes que não são líderes e vice versa
10.4.2. Lider x Gerente
10.4.2.1. Líder leva você a um novo lugar
10.4.2.1.1. atitudes pessoais e ativas
10.4.2.1.2. buscam novas abordagens
10.4.2.1.3. buscam o risco quando as oportunidades são interessantes
10.4.2.1.4. envolvem-se de modo direto com empatia
10.4.2.1.5. moldam novas ideias
10.4.2.2. Gerente cuida do lugar que você já ocupa
10.4.2.2.1. visão de curto prazo / fazer a coisa certa
10.4.2.2.2. atitude impessoal e passiva
10.4.2.2.3. geralmente são coercitivos
10.4.2.2.4. evitam o risco
10.4.2.2.5. preferem trabalhar com pouco ou nenhum envolvimento pessoal
10.4.2.2.6. focam no processo e nas tomadas de decisões
10.5. Abordagens
10.5.1. Teoria dos traços de personalidade
10.5.1.1. antigamente a personalidade era avaliada para se detectar um lider
10.5.2. Teoria dos estilos de liderança
10.5.2.1. analisavam diversos tipos de líderes e seus desempenhos dentro da organização
10.5.3. Teorias contingenciais e situacionais
10.5.3.1. analisam fatores ambientais para determinar qual o melhor modelo de liderança
10.6. Grid gerencial de Blake e Mouton
10.6.1. Visão bidimensional
10.6.2. Visão e preocupação com as pessoas e com a produção
10.6.3. 1.1 - gerência empobrecida lider praticamente ausente
10.6.4. 1.9 - gerência "clube de campo" ou lider-pessoa, focado na necessidade do funcionário, ambiente agradável
10.6.5. 9.1 - gerência de tarefa - eficiente, preocupado com resultados
10.6.6. 9.9 - gerência em equipe - líder-equipe, o mais eficaz para a origanização
10.6.6.1. teoricamente o mais eficaz
10.6.7. 5.5 - meio termo
10.6.7.1. produção e moral satisfatória
10.7. Tipos de líder
10.7.1. AUTOCRÁTICO
10.7.1.1. Toma todas as decisões
10.7.1.2. Típico chefe
10.7.1.3. Participação zero / limitada do funcionário / verticalizado de cima para baixo
10.7.2. DEMOCRÁTICO
10.7.2.1. Delega autoridade
10.7.2.1.1. o líder é objetivo e limita-se nos fatos, trabalha como orientador da equipe
10.7.2.2. Pode ser do tipo:
10.7.2.2.1. consultivo
10.7.2.2.2. participativo
10.7.2.2.3. o processo decisório
10.7.2.3. Mais equilibrado entre o AUTOCRÁTICO E O LIBERAL
10.7.3. LIBERAL
10.7.3.1. Dá total liberdade
10.7.3.1.1. *LAISSEZ FAIRE *
10.7.3.2. Responde apenas as dúvidas dos funcionários
10.7.3.3. Fornece recursos para alcance das metas
10.7.4. CONTIGENCIAL / SITUACIONAL
10.7.4.1. Contexto deve ser levado em conta antes da atuação do líder
10.7.4.2. Não existe melhor estilo de liderança, depende do momento
10.7.4.3. Teoria da contingência de Fiedler
10.7.4.3.1. líder é quem se encaixa a determinada situação
10.7.4.3.2. deve combinar com diferentes cenários
10.7.4.3.3. Lider focado no relacionamento pessoal
10.7.4.3.4. Líder focado no projeto /tarefa /produção
10.7.4.3.5. MACETE - PESSOAL MODERADO É EFICAZ
10.7.4.4. Teoria situacional de Hersey & Blanchard
10.7.4.4.1. baseado na maturidade do funcionário
10.7.5. TRANSACIONAL
10.7.5.1. Troca entre líder e subordinado
10.7.5.1.1. transações = negociações
10.7.5.2. lider define metas e promete prêmios
10.7.5.2.1. esclarece quais são as tarefas
10.7.5.3. similar ao líder tradicional, porém com incentivos materiais
10.7.6. TRANSFORMACIONAL
10.7.6.1. busca que seus liderados transcendam os objetivos pessoais em benefício da organização
10.7.6.2. não se contenta apenas com as recompensas
10.7.6.2.1. inspirador, trabalha com visão, valores, ideias, agente de mudanças e inovação
10.7.7. CARISMÁTICO
10.7.7.1. Usa o poder do carisma para motivar
10.7.7.2. traz ênfase na articulação de uma visão/missão da organização
10.7.7.3. autoconfiante, habilidoso, convicto, agente de mudança, sensível ao ambiente, otimista
10.7.8. VISIONÁRIO
10.7.8.1. Capacidade de criar e compartilhar uma visão de futuro
10.7.8.2. Como queremos estar dentro de x anos ?
10.7.8.3. escolha e comunica a visão
10.8. Modelo de Likert
10.8.1. dividia a liderança em 4 estilos
10.8.1.1. autoritário-coercitivo
10.8.1.1.1. lider decide todo o processo
10.8.1.1.2. ambientes com funcionários de menor nível de escolaridade / tecnologia rudimentar
10.8.1.2. Autoritário-benevolente
10.8.1.2.1. lider toma decisões sem dar liberdade ou flexibilidade ao funcionário
10.8.1.2.2. ambientes industriais, onde a mão de obra é mais especializada
10.8.1.3. Consultivo
10.8.1.3.1. lider consulta os subordinados para tomada de decisões
10.8.1.3.2. ambientes de serviços, bancos, financeiras, etc
10.8.1.4. Participativo
10.8.1.4.1. lider envolve todos os funcionários
10.8.1.4.2. ambientes de alta tecnologia, sofisticado, com funcionários preparados
10.8.1.4.3. estilo mais recomendado por Likert
11. Gestão da Qualidade
11.1. DEFINIÇÃO
11.1.1. ações para melhorar a qualidade de produtos e serviços
11.2. OBJETIVO
11.2.1. desenvolver um produto ou serviço que atenda ao cliente
11.2.1.1. satisfazer o cliente
11.2.2. tornar o processo mais eficiente, eficaz, efetivo e flexível
11.2.3. visa identificar, analisar e otimizar processos
11.3. CARACTERÍSTICAS
11.3.1. elevado grau de descentralização dos processos
11.3.1.1. colaboração entre as áreas
11.3.2. participação de todos os funcionários seja qual for o nivel hierárquico
11.3.2.1. *empowerment* - autonomia do funcionário tomar decisões / proatividade
11.3.2.2. liderança comprometida
11.3.2.3. gerência participativa
11.3.3. foco no cliente - cliente é o centro das preocupações
11.3.4. melhoria contínua e aperfeiçoamento
11.3.4.1. prevenção de problemas
11.3.4.2. orientação por dados para tomar decisões
11.3.4.3. comunicação aberta
11.3.4.3.1. disseminação das informações
11.3.4.3.2. todos devem conhecer a missão, visão, grandes propósitos e planos organizacionais
11.3.4.4. visão sistêmica
11.3.4.4.1. sistema integrado / a qualidade de uma parte afeta o todo
11.3.4.5. desenvolvimento dos recursos humanos
11.3.4.6. garantia da qualidade
11.3.4.6.1. sistema documentado para certificação e comparação
11.3.5. planejamento
11.3.5.1. alcançar metas
11.3.5.2. identificar clientes internos e externos
11.3.5.3. constância nos propósitos
11.3.5.4. gerenciamento de processos
11.3.5.4.1. sistema aberto com finalidade de atender as necessidades dos usuários
11.4. Qualidade
11.4.1. dos produtos
11.4.1.1. durabilidade, confiabilidade, funcionalidade, segurança, inovação
11.4.1.2. mensurável, controlável tecnicamente
11.4.2. dos serviços
11.4.2.1. excelência na entrega, experiência do cliente
11.4.2.2. subjetivo, dificil de ser quantificado e padronizado, intangível
11.4.2.2.1. cortesia, agilidade, conhecimento, empatia e disponibilidade
11.4.2.3. FATORES DE QUALIDADE
11.4.2.3.1. Intangibilidade
11.4.2.3.2. simultaneidade ou inseparabilidade
11.4.2.3.3. heterogeneidade ou variabilidade
11.4.2.3.4. perecebilidade
11.4.2.3.5. capacidade de resposta
11.5. Processo evolutivo
11.5.1. Era 01 - Inspeção
11.5.1.1. artesanal, peça padronizada e ajustada de acordo com o cliente, inspeção para garantir a qualidade dos produtos um a um ou aleatoriamente
11.5.1.2. não havia preocupação com defeitos, a inspeção era realizada após a produção
11.5.1.3. O PRODUTO ERA O FOCO
11.5.2. Era 02 - CEQ - Controle estatístico da qualidade
11.5.2.1. produção em massa e contínua, inspeção por amostragem e CEP, observação direta
11.5.2.2. calculo de % de falhas
11.5.2.2.1. corrigir erros do processo
11.5.2.3. impedir que o produto defeituoso chegue ao cliente.
11.5.2.4. O PRODUTO ERA O FOCO
11.5.3. Era 03 - GQT - Garantia da qualidade
11.5.3.1. quantificação de custos, controle total da qualidade, zero defeito, engenharia de confiabilidade, visão sistêmica do processo, participação de todos, treinamentos, interesse do consumidor
11.5.3.2. prevenção de defeitos e desperdícios
11.5.3.3. A PRODUÇÃO ERA O FOCO
11.5.4. Era 04 - Gerenciamento estratégico da qualidade (Qualidade total)
11.5.4.1. cliente como foco, integração de qualidade no planejamento estratégico, envolvimento dos empregados, evolução contínua e *benchmarking *
11.5.4.1.1. *Benchmarking *
11.5.4.1.2. OBS: não confundir *benchmarking * com *benchmarket *
11.5.4.2. CLIENTE É O FOCO
11.5.4.3. Surgimento das normas ISO
11.6. Ferramentas da Qualidade
11.6.1. PALAVRAS CHAVES
11.6.1.1. 5S = ORDEM E LIMPEZA = HOUSEKEEPING
11.6.1.2. 6 SIGMA = CUSTO E QUALIDADE
11.6.1.3. KAIZEN = CULTURA / APERFEIÇOAMENTO
11.6.1.4. 5W2H = PLANEJAR E TOMAR DECISÕES
11.6.1.5. BENCHMARKING = APRENDIZAGEM / COMPARAÇÃO
11.6.1.6. GUT = PRIORIZAÇÃO
11.6.1.7. KANBAN = CARTÕES / REPOSIÇÃO DE MATERIAIS
11.6.1.8. JIT = REDUZIR TEMPO E ELIMINAR DESPERDÍCIO
11.6.1.9. BSC = INDICADORES / METAS / DESEMPENHO
11.6.1.10. BCG = PARTICIPAÇÃO DO MERCADO / EMPRESA
11.6.1.11. ANSOFF = PRODUTO X MERCADO / OPORTUNIDADES / PENETRAÇÃO / DESENVOLVIMENTO
11.6.1.12. 5 FORÇAS DE PORTER = AMEAÇAS / BARGANHA / RIVALIDADE
11.6.2. 5 S = HOUSEKEEPING
11.6.2.1. focado na ordem e na limpeza do ambiente de trabalho
11.6.2.2. seiri = organização
11.6.2.2.1. dar destino aquilo que não tem mais utilidade, priorizar o mais importante e manter em estoque aquilo que será necessário
11.6.2.3. seiton = arrumação
11.6.2.3.1. manter as coisas nos devidos lugares
11.6.2.4. seiso = limpeza
11.6.2.4.1. local limpo impacta positivamente na produtividade e na qualidade
11.6.2.5. seiketsu = higiene
11.6.2.5.1. eliminação de tudo que é prejudicial à saúde
11.6.2.6. shitsuke = disciplina
11.6.2.6.1. manter a execução para manter o ambiente saudável
11.6.2.7. As atividades são baseadas em:
11.6.2.7.1. SENSIBILIZAÇÃO
11.6.2.7.2. PERPETUAÇÃO
11.6.3. 6 sigma
11.6.3.1. desenvolvido pela Motorola na década de 80
11.6.3.2. capacidade de redução de custos com aumento da qualidade a fim de atingir resultados significativos
11.6.3.2.1. tem como principio reduzir de forma contínua a variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços
11.6.3.3. Objetivo
11.6.3.3.1. atingir o nivel de defeitos de 2 ou 4 peças por milhão
11.6.3.4. usa a técnica DMAIC para implantação
11.6.3.4.1. D = definir
11.6.3.4.2. M = medir
11.6.3.4.3. A = analisar
11.6.3.4.4. I = melhorar
11.6.3.4.5. C = controlar
11.6.3.4.6. ESSAS SIGLAS PODEM DEMANDAR DE FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DIFERENTES
11.6.3.5. Equipes de trabalho
11.6.3.5.1. formadas por diversos níveis hierárquicos
11.6.4. Kaizen
11.6.4.1. ideia de melhoramento / aperfeiçoamento / aprimoramento contínuo e incremental
11.6.4.1.1. diretriz cultural, busca da perfeição que nunca será alcançada, mas é desejada
11.6.4.2. não se limita à produção, mas ao comportamento e a vida dentro e fora da empresa
11.6.4.2.1. coloca-se em ordem decrescente os valores dos produtos, desde o maior até o menor, para se ter a ordem de prioridades das ações.
11.6.4.3. controle de qualidade descentralizado
11.6.5. Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
11.6.5.1. instituição voltada para disseminação do conhecimento de Excelência em Gestão
11.6.5.1.1. personalidade juridica de direito privado
11.6.5.2. Instituiu o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
11.6.5.3. Criou o Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
11.6.5.3.1. baseado no PDCL
11.6.5.4. conceitos principais
11.6.5.4.1. Pensamento sistêmico
11.6.5.4.2. Aprendizado organizacional
11.6.5.4.3. Cultura de inovação
11.6.5.4.4. Liderança e Constância de propósitos
11.6.5.4.5. Orientação por processos e informações
11.6.5.4.6. Visão de futuro
11.6.5.4.7. Geração de valor
11.6.5.4.8. Valorização das pessoas
11.6.5.4.9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
11.6.5.4.10. Parcerias
11.6.5.4.11. Responsabilidade social
11.6.6. 5W2H
11.6.6.1. Plano de ação para planejar e implementar soluções para um problema
11.6.6.1.1. W = WHAT
11.6.6.1.2. W = WHEN
11.6.6.1.3. W = WHY
11.6.6.1.4. W = WHERE
11.6.6.1.5. W = WHO
11.6.6.1.6. H = HOW
11.6.6.1.7. H = HOW MUCH
11.6.7. *Benchmarking *
11.6.7.1. processo de aprendizagem na base da comparação entre setores, departamentos e entre diferentes organizações
11.6.7.2. processo sistemático, contínuo
11.6.8. Matriz GUT
11.6.8.1. técnica de priorização de problemas
11.6.8.2. G = gravidade
11.6.8.2.1. impacto do problema / prejuizos / custo
11.6.8.3. U = urgência
11.6.8.3.1. prazo disponível para resolver o problema
11.6.8.4. T = tendência
11.6.8.4.1. potencial de crescimento / decrescimento do problema
11.6.8.5. cada item deve ser numerado de 1 a 5
11.6.8.5.1. calcula-se o produto de G x U x T e obtem-se o resultado final
11.6.9. Kanban
11.6.9.1. Técnica que utiliza cartões para sinalizar a necessidade de reabastecimento de materiais
11.6.9.2. gera senso de urgência
11.6.9.3. Formado por 3 colunas
11.6.9.3.1. a fazer | fazendo | feito
11.6.10. JIT = *Just in time *
11.6.10.1. técnica que visa diminuir o tempo de ciclo e eliminar o desperdício
11.6.10.2. Produção puxada
11.6.10.2.1. cada ciclo da fabricação puxa a etapa anterior do processo
11.6.10.2.2. O controle de estoque na produção puxada é feito pelo Kanban
11.6.10.2.3. Vantagens
11.6.10.2.4. Desvantagens
11.6.10.2.5. Produção Puxada + redução de desperdícios = *LEAN MANUFACTURING* = SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
11.6.10.3. Produção Empurrada
11.6.10.3.1. produção baseada na previsão da demanda - produção existe independente do consumo do processo seguinte
11.6.10.3.2. Ideal para empresas que precisam de quantidades de produtos e que não sofrem com interferências de sazonalidades
11.6.10.3.3. Vantagens
11.6.10.3.4. Desvantagens
11.6.11. PFMEA
11.6.11.1. confiabilidade
11.6.11.1.1. é a porcentagem ou probabilidade de funcionamento adequado, dentro de determinado período de tempo, de máquinas, sistemas e/ou itens inseridos na cadeia produtiva.
11.6.11.1.2. horas diponíveis / nº de danos
11.6.11.2. Metodologia de análise de severidade e avaliação de prioridade de riscos de acordo com o modo e o efeito da falha
11.6.11.2.1. F = Failure M = Mode E = Effect A = Analysis
11.6.11.2.2. S = severidade O = Ocorrência D = Detecção
11.6.11.2.3. Determina-se o S x O x D
11.6.11.3. Não confundir PFMEA com DFMEA
11.6.11.3.1. DFMEA é usado para análise de falhas no desenvolvimento / *design * de produtos ou projetos
11.6.11.3.2. O PFMEA é usado para falhas nos processos (recepção, operações e entrega do produto final)
11.6.11.4. disponibilidade
11.6.11.4.1. é o tempo que um equipamento está disponível para as solicitações de trabalho ou está em estado operacional.
11.6.11.4.2. (horas disponiveis / horas planejadas) x 100
11.6.11.4.3. uptime = tempo em operação downtime = tempo parado
11.6.11.5. IMPORTANTE
11.6.11.5.1. MTBF = tempo médio entre falhas
11.6.11.5.2. MTTR = tempo médio de reparo
11.6.11.5.3. MTTF = tempo médio sem falhas
11.6.12. MASP
11.6.12.1. Método de Análise e Solução de Problemas
11.6.12.2. técnica dividida em etapas
11.6.12.2.1. cada etapa contribui para a identificação dos problemas e a elaboração de ações corretivas e preventivas para eliminá-los ou minimizá-los.
11.6.12.3. Etapas
11.6.12.3.1. 1- Problema: identificar o problema;
11.6.12.3.2. 2- Observação: analisar as características do problema;
11.6.12.3.3. 3- Análise: determinar as causas principais;
11.6.12.3.4. 4- Plano de ação: conceber um plano para eliminar as causas;
11.6.12.3.5. 5- Ação: agir para eliminar as causas;
11.6.12.3.6. 6- Verificação: confirmar a eficácia da ação;
11.6.12.3.7. 7- Padronização: eliminar definitivamente as causas;
11.6.12.3.8. 8- Conclusão: recapturar as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.
11.6.13. Cartas ou Gráficos de controle
11.6.13.1. analisar viabilidade dos processos / serve para medir a variabilidade de um processo / define limites mínimos e máximos de tolerância/ monitorar como uma métrica se comporta ao longo do tempo
11.6.14. Diagrama de Ishikawa
11.6.14.1. Diagrama de espinha de peixe = diagrama de causa e efeito
11.6.14.2. levantar possíveis causas para problemas Baseado na hierarquização das causas que possam gerar um efeito
11.6.14.3. Dividido em 6M's
11.6.14.3.1. método matéria prima mão de obra máquina medida meio ambiente
11.6.15. Diagrama de correlação ou de Dispersão
11.6.15.1. estabelecer correlação entre duas variáveis / podemos ver como a mudança em uma variável muda outra variável
11.6.16. Fluxogramas
11.6.16.1. descrever processos / usado em modelagem de processos
11.6.16.2. BPMN = Business Process Model and Notation
11.6.16.3. Método visual
11.6.16.3.1. USO DO MÉTODO SIPOC para mapear processos.
11.6.17. Gráfico de Pareto (80/20)
11.6.17.1. distinguir os fatores essenciais e secundários = GRÁFICO 80/20 80% dos resultados são originados de 20% das causas
11.6.17.2. Ex:20% das doenças matam 80% dos pacientes 20% dos vendedores geram 80% das vendas
11.6.18. Folha de verificação
11.6.18.1. coletar dados relativos a não conformidade de um produto / coleta de dados de uma situação específica
11.6.18.2. A reengenharia de processos, ao propor mudanças radicais nos processos organizacionais, sempre gera resistência por parte dos colaboradores, independentemente da forma como é conduzida = **FALSO (nem sempre gera resistência)**
11.6.18.2.1. Processo de fabricação de sapato Processo: fabricação de calçados lote: 1000 pares data de verificação: 10/05/2024 Problema Quantidade Costura mal feita 2 Solado mal colado 5 Cor borrada 4
11.6.18.3. utilizada para mensurar e analisar os procedimentos internos, auxiliando na localização dos problemas que podem influenciar no desempenho e no resultado organizacional:
11.7. Reengenharia
11.7.1. reorganização radical para reprojetar e reformar sistematicamente uma organização
11.7.1.1. mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura das organizações.
11.7.2. redesenho dos processos com o objetivo de obter melhorias nas áreas de:
11.7.2.1. custos
11.7.2.2. serviços
11.7.2.3. tempo
11.7.3. 1-busca a fusão de tarefas, 2- eliminação do desnecessário 3- maior autonomia do corpo funcional 4- descentralização das tomadas de decisões
11.7.4. no setor público
11.7.4.1. a reengenharia é uma redefinição radical dos processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”.
11.7.5. NÃO CONFUNDIR COM DOWNSIZING
11.7.5.1. DOWNSIZING É UMA TÉCNICA DE REESTRUTURAÇÃO COM O OBJETIVO DE ELIMINAR PROCESSOS DESNECESSÁRIOS, TORNANDO A EMPRESA MAIS ÁGIL E COMPETITIVA
11.7.5.2. busca redução de custos, diminuição (enxugamento) da burocracia
11.7.6. caiu em prova:
11.7.6.1. A reengenharia de processos, ao propor mudanças radicais nos processos organizacionais, sempre gera resistência por parte dos colaboradores, independentemente da forma como é conduzida = **FALSO (nem sempre gera resistência)**
12. Qualidade na Adm Publica
12.1. qualidade
12.1.1. satisfação das necessidades e expectativas do usuário-cidadão
12.1.2. objetivo final
12.1.2.1. melhoria da qualidade de vida da população
12.1.3. Ex: Inovação proposta pela reforma gerencial
12.1.3.1. Guichê eletrônico
12.1.3.2. Tecnologia da informação
12.1.4. no aspecto tangível / objetivo
12.1.4.1. perceptível pela estrutura e equipamentos
12.1.5. no aspecto intangível / subjetivo
12.1.5.1. cortesia, simpatia, prontidão e agilidade
12.1.5.2. dificil de mensurar
12.1.5.2.1. mensurado pela pesquisa de satisfação e caixinha de sugestão
12.1.5.2.2. deve haver um processo contínuo de monitoração e melhoria
12.2. Histórico
12.2.1. 1990
12.2.1.1. PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
12.2.1.1.1. focado na iniciativa privada
12.2.1.2. Governo Collor
12.2.1.3. Objetivo
12.2.1.3.1. modernizar a empresa brasileira
12.2.1.3.2. aumentar a competitividade dos bens e serviços
12.2.2. 1991
12.2.2.1. subprograma Qualidade e Produtividade na Adm Publica
12.2.2.1.1. buscava aprimorar as ferramentas e melhorias de processo
12.2.2.1.2. estabeleceu metas para o setor público
12.2.2.2. FNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
12.2.2.2.1. atual FNQ (privada)
12.2.2.2.2. disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento da competitividade das organizações
12.2.2.2.3. FINALIDADE
12.2.2.2.4. ATUAÇÃO
12.2.2.2.5. FOCO
12.2.2.2.6. DIMENSÃO
12.2.3. 1995
12.2.3.1. PDRAE - Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
12.2.3.1.1. apresentou 2 programas
12.2.3.1.2. instrumento de mudança da cultura BUROCRÁTICA para a GERENCIAL
12.2.4. 1999
12.2.4.1. PQSP - Programa de Qualidade no Serviço Público
12.2.4.1.1. foco no usuário - cidadão
12.2.4.1.2. gestão por resultados
12.2.4.1.3. inovação dos instrumentos gerenciais
12.2.4.1.4. FINALIDADE
12.2.4.1.5. MISSÃO
12.2.4.1.6. OBJETIVOS GERAIS
12.2.4.1.7. FOCO
12.2.4.1.8. Dividido em
12.2.5. 2005
12.2.5.1. GesPública - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
12.2.5.1.1. Decreto 5378
12.2.5.1.2. essencialmente público e contemporâneo
12.2.5.1.3. contempla as medidas necessárias para a promoção do PPA
12.2.5.1.4. FINALIDADE
12.2.5.1.5. OBJETIVOS
12.2.5.1.6. É preciso ser excelente sem deixar de ser público
13. ESCOLAS DE PLANEJAMENTO
13.1. Prescritivas
13.1.1. detalham como o processo é realizado
13.1.2. Design, Planejamento e Posicionamento
13.1.3. DESIGN
13.1.3.1. Mais antiga - base das demais escolas
13.1.3.2. Ajuste das forças internas e externas
13.1.3.3. Estratégia é fruto do pensamento consciente/racional
13.1.3.4. responsabilidade = 1 chefe = executivo mais graduado
13.1.3.5. Modelo simples e informal
13.1.3.5.1. estratégia única e cada caso deve se analisado individualmente
13.1.3.6. EXTREMO
13.1.3.6.1. FIXAÇÃO
13.1.4. PLANEJAMENTO
13.1.4.1. Reflexo da escola de design
13.1.4.1.1. acrescenta o fato de que o processo estratégico não é apenas cerebral, mas também formal
13.1.4.1.2. formalidade é separada por orçamentos, programas e planos organizacionais
13.1.4.2. EXTREMO
13.1.4.2.1. RITUAL
13.1.5. POSICIONAMENTO
13.1.5.1. estratégia é uma avaliação minunciosa de cada segmento
13.1.5.2. EXTREMO
13.1.5.2.1. FORTIFICAÇÃO
13.2. Descritivas
13.2.1. como ocorre a formulação do processo
13.2.2. Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental, Configuração
13.2.3. Empreendedora
13.2.3.1. centra o processo no presidente
13.2.3.1.1. estratégia fica restrita ao processo visionário do lider
13.2.3.2. baseada em intuição
13.2.3.2.1. visões vagas / perspectivas amplas / metáforas
13.2.3.3. EXTREMO
13.2.3.3.1. IDOLATRIA
13.2.4. Cognitiva
13.2.4.1. estratégia = processo mental de sua criação
13.2.4.1.1. mente --> processo / estratégia /mapas / planos
13.2.4.2. EXTREMO
13.2.4.2.1. FANTASIA
13.2.5. Aprendizado
13.2.5.1. estratégia = processo emergente
13.2.5.1.1. oriundo da organização dos seus membrod
13.2.5.2. EXTREMO
13.2.5.2.1. IMPULSO
13.2.6. Poder
13.2.6.1. estratégia = negociação
13.2.6.1.1. micro poder
13.2.6.1.2. macro poder
13.2.6.2. EXTREMO
13.2.6.2.1. INTRIGA
13.2.7. Ambiental
13.2.7.1. estratégia = processo reativo
13.2.7.1.1. organização é um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelecem as regras.
13.2.7.2. EXTREMO
13.2.7.2.1. CONFORMIDADE
13.2.8. Cultural
13.2.8.1. estratégia = processo social
13.2.8.1.1. cultura é voltada para os interesses da organização
13.2.8.1.2. crenças comuns / tradições / hábitos
13.2.8.2. EXTREMO
13.2.8.2.1. EXCENTRICIDADE
13.2.9. Configuração
13.2.9.1. organização se agrupa em blocos coerentes
13.2.9.2. EXTREMO
13.2.9.2.1. DEGENERAÇÃO
13.3. Não são processos unicos
13.3.1. podem ser estágios dentro d euma estratégia
13.3.2. Ex: Escola de posicionamento --> cognitiva --> planejamento...
14. APO
14.1. visa aplicar o PODC, dentro de uma visão prática da Administração
14.2. define objetivos e o controle de resultados em cada área da empresa
14.3. realizado de forma participativa entre chefes e subordinados
14.3.1. os planejamentos tradicionais
14.3.1.1. cima para baixo
14.3.2. planejamentos segundo APO
14.3.2.1. via de mão dupla
14.3.2.2. os resultados formam uma hierarquia de objetivos que se ligam de um nível ao outro
14.4. Etapas
14.4.1. 1- objetivos específicos
14.4.1.1. identificar e estabelecer metas dos departamentos
14.4.2. 2- definição do tempo
14.4.2.1. prazo para realizar o objetivo
14.4.3. 3- Feedback
14.4.3.1. avaliação do desempenho da equipe e complementação de planos de ação / treinamento
14.5. críticas
14.5.1. muito focado no lucro ou no curto prazo
14.5.2. não analisa o todo
15. Mudança Organizacional
15.1. etapas
15.1.1. 1- envolve criar a percepção de que uma mudança é necessária
15.1.1.1. descongelamento
15.1.1.1.1. muitas pessoas resistirão naturalmente à mudança
15.1.1.1.2. objetivo é criar uma consciência de que *status quo* está prejudicando a organização
15.1.2. 2- mover-se em direção ao novo nível de comportamento desejado
15.1.2.1. mudança
15.1.2.1.1. transição, normalmente marcada pela incerteza, tornando-se a etapa mais difícil de superar.
15.1.2.1.2. processo que deve ser cuidadosamente planejado e executado.
15.1.2.1.3. internalização
15.1.3. 3- solidificar esse novo comportamento como a norma
15.1.3.1. recongelamento
15.1.3.1.1. ato de reforçar, estabilizando e solidificando o novo estado após a mudança.
15.1.3.1.2. garantir que as pessoas não voltem às suas velhas formas de pensar ou agir antes da implementação da mudança.
15.1.3.1.3. suporte / reforço