1. 4/13~4/14
1.1. 山内大空
1.1.1. 評価されるコンピテンシー項目→ 『概念的思考力』
1.1.1.1. 「評価根拠」
1.1.1.1.1. 山内大空さんは、マネージャーとしてメンバーや部下、APに自発的な行動をしてもらうことができていないという課題意識を持っている。その課題に対し、以下のような行動ができた。
1.1.1.1.2. 根拠①レベル3
1.1.1.1.3. 根拠②レベル3
1.1.1.1.4. 根拠③レベル3
1.1.1.1.5. 以上から、自己評価を5とした。
1.1.1.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.1.2.1. かずま：HSPを弱みと認識しているなら、適切な例とは思わない。評価はついているので、直したければ直して。
1.1.1.2.2. ロッキー：読みやすかったので、5でよいと思った。
1.1.1.2.3. 陽一：事例に違和感はなく、書かれている内容で別に問題ないと思う。ただ、HSPについては調べておけばよかった。午前の議論を加味すると、5の評価でよい。
1.1.1.2.4. やすと：5点満点の書き方をしていると感じる。5点以外あり得ないというメッセージを受け取った。
1.1.1.2.5. きみ：気になる部分はあるが、上級ならここでよいのではないか。HSPを弱いと捉えているのは説明として適切ではない。属性は変わらず性質が違うので違和感がある。
1.1.1.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.1.3.1. 清掃員の事例から指示の目的を伝えることの重要性に気づき、AIの事例から端的な指示出しを学び、会話からの概念を個別指導に活かすなど、具体と抽象を行き来しながら仕事に応用できている点は高く評価できる。HSPの捉え方には違和感もあるが、全体的には上級レベルの概念的思考力が発揮されているといえる。
1.1.1.3.2. 最終的に、概念的思考力のコンピテンシー評価は5点とする。当該レベル+1の着眼点である「一般常識や自分の経験を踏まえて本質を抽象化し、具体的な戦略や行動に落とし込めている」ことを十分に満たしていると判断できるためだ。一般的な出来事から仮説を立て本質を抽象化し、その概念を日々のマネジメントに具体的に活用している。評価根拠が説得力を持って示されており、当該レベルを超えたパフォーマンスが確認できた。
1.1.2. 評価されるコンピテンシー項目→ 『専門性』
1.1.2.1. 「評価根拠」
1.1.2.1.1. 山内大空さんは、マネジメントに必要な人とのコミュニケーション、感情の仕組みを理解するという課題を抱えていた。その課題解決のために、藤田耕司氏の経営心理士ビジネスコミュニケーションコースを受講した。セミナーでは人の心の動かし方、感情の仕組み、コミュニケーションの構造を体系的に学び、コミュニケーションのパターンを場面に合わせて使い分ける重要性に気づいた。
1.1.2.1.2. 得た知見を営業、集客、マネジメントに活用。相手の話を引き出す質問の仕方や、相手の価値観への興味を持つことで心を開いてもらう技術、特定の事象への共通の感情を持つ相手に心を開く人の性質などを、自ら活用しながら自社向けの資料を作成してセミナーを実施。その結果、自社内でフォールスコンセンサスや認知的均衡理論などの専門用語が飛び交うようになり、営業・マネジメントでの活用事例も生まれた。
1.1.2.1.3. コミュニケーションについて学んだことで、これまで注力してこなかった営業マネジメントもできるようになった。以上から自己評価を5とした。
1.1.2.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.2.2.1. かずま：実際にセミナーを実施し、社内での反応も目にしているので5点。ただ、経営心理士の内容は講師から提供されたもので、自発的に新しい情報を得たとは捉えにくいので、そう捉えないなら4点。
1.1.2.2.2. やすと：自分で受講しているので問題なし。ただ、経営心理士の内容をそのまま伝えるだけでは不十分で、新人にも理解できるレベルまで落とし込めているかが重要。ルーキーの理解度が評価根拠として強い。自社内で専門用語が飛び交うだけでは弱いので、その発信内容の効果測定が見たかった。一旦4点だが、ルーキーの理解度次第。
1.1.2.2.3. 陽一：午前の議論を考慮すると3点。自身の担当業務はマネジメントと言い切っているが、本来はチーム全体の運営に対して、となるべき。部下に対して、がマネジメントの領域。ただ、受講している母数は少ないはずなので、そこは問題ない。懸念点は担当職種で書くべき内容は何かという点。
1.1.2.2.4. きみ：この等級の専門性であれば、TKMの仕事まで見てこうかなと思う。帰ってきてはいると思うが。ソースはしっかり自分で学習に取りに行っているので非常に良い。ただ、それをどう活用したのかが見えないのが惜しい。セミナー実施だけでは意味がなく、受講者がどう活用したのかの具体例が欲しかった。
1.1.2.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.2.3.1. 山内大空さんは、マネジメントに必要な専門知識を自ら学び、それを部下やチーム全体に展開し、現場での活用事例も生み出している点を高く評価できる。特に難易度の高い経営心理士の内容を咀嚼し、社内向けに発信できている点は、当該レベル以上の専門性の高さを示している。
1.1.2.3.2. 一方で、発信内容がどのように現場に落とし込まれ、どんな効果を生んだのかという点が今一つ明確でない部分もあった。自発的な情報収集という点では申し分ないが、それをチームの成果にどう結び付けたかをより具体的に示せると、説得力が増したと思われる。
1.1.2.3.3. とはいえ、担当職種における新しい専門知識を習得し、チーム全体への展開までできている点は、当該レベル+1の着眼点を概ね満たしているといえる。マネジメントにおける営業面の強化という成果も出ており、自身の課題解決とチームへの貢献を同時に果たせている。
1.1.2.3.4. 以上から、専門性のコンピテンシー評価は4点とする。当該レベル+1の領域まで対象を広げ、それなりの成果も出しているが、チーム全体への浸透という点ではやや不明瞭な部分があったためだ。今後は発信内容の効果検証をより意識し、現場へのインパクトを数値として示せるようになることが期待される。
1.1.3. 評価されるコンピテンシー項目→ 『論理的思考力』
1.1.3.1. 「評価根拠」
1.1.3.1.1. 山内大空さんは、マネジメントに入っている専業メンバーの大半と一緒に戦略マップを作成している。メンバーはまだ自分たちだけでは戦略マップ作成に不安があるため、ヒアリングをしながら共に作成中。共通して躓いている点は、課題の要因の洗い出しと課題選定の際のデータ活用ができていないこと。
1.1.3.1.2. 戦略マップ作成の際、分解した結果のToDoを行えばKGIが達成できる戦略を立てることの重要性を伝えている。また、課題の要因洗い出しとその根拠の明確化も重視。例えば、餌取のKPIが契約率改善だが、要因分解が不十分でKDIも数値化されていなかった。そこで契約率が低い要因を洗い出し、「相手のビジョンを深掘りできていない」ことが判明。KDIをアポ内でのビジョン深掘り率100％とし、ToDoを相手のビジョンをイメージできるまで深掘ると設定。CAの方法も立案し、週1で実施している。
1.1.3.1.3. このように、マネジメント対象の戦略マップ作成では、ヒアリングをしながら課題選定、要因洗い出し、解決策立案をMECEに拡散・収束させ、データと根拠をもとに繰り返し作成。週1の検証でPDCAとCA＋Fも行っている。以上から、部下の戦略マップが作れると判断し、自己評価を5とした。
1.1.3.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.3.2.1. かずま：3の着眼点の後半、自チームの戦略マップをどうこうという内容がない。チームがないので、午前中に言ったアヤカさんの観点でいうブリッジが何件必要かなどもない。頭が及んでいないと思う。この内容だけなら4点。ただ、作っているのは知っているし、定期的にどういう状況かも聞いているので、追求してくれれば5点かな。
1.1.3.2.2. ロッキー：読んでいいかなと思う。KDIはこれでいいのかな、という部分はあったが、CAの部分に関してはやろうとしているので、いいかなと思って4点。
1.1.3.2.3. やすと：アヤカさんの場合、部下のほぼ全員が目標達成できていたので、KPI設定の妥当性も立てられたと思う。大半の営業マンやチームリーダーはそうではない中で、部下一人一人の目標達成率を見た時に、上司のKPI設定が正しいかまで見るのが重要。文章だけで評価するのは危険で、マインドマップはしっかりやっていても内面的なことから数字が出せないこともある。そういうところをヒアリングしながら聞けて点数をつければいいが、書いてある内容自体はきちんと分析できていると思う。KPI設定の正しさは実際の数字と比較したい。一旦3点としておくのが妥当かなと。
1.1.3.2.4. 陽一：論理的思考力の着眼点について、一次評価時に思ったことがある。レベル3が「部下の戦略マップを正しく作れている」だが、ロイヤルでそういう状態になっているのか。レベル2で「自分の戦略マップを正しく作れている」となっているので、1個下のレイヤーは自分で正しく作れる状態が求められるはず。だとすると、相談しながら作るという状態が違和感。部下に作り方を教えて、部下が一人立ちで整ったものを作れる状態なのかな、と思った。チームの戦略マップも、今の状態でかなり正確に書ける事業部マネージャーはまだ完璧ではないと思う。基準値が高すぎるのもあれだが、3点かなと。ただ、この着眼点の解釈次第。
1.1.3.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.3.3.1. 山内大空さんは、マネジメント対象の専業メンバーと一緒に戦略マップを作成し、課題選定や要因分析、解決策立案までを丁寧に指導している。メンバーの戦略マップ作成をサポートしつつ、PDCAとCA+Fサイクルまで回せている点は高く評価できる。
1.1.3.3.2. ただし、部下一人一人の戦略マップを完璧に仕上げるレベルまでは至っておらず、自分のチームの戦略マップ作成にも着手できていない。当該レベル+1の着眼点には少し及ばないのが現状だ。
1.1.3.3.3. とはいえ、メンバーと二人三脚で丁寧に戦略マップを作り上げ、PDCAを回している点は、当該レベルの要求水準は十分に満たしているといえる。今後は部下の完全な一人立ちと、自チーム全体の戦略マップ作成が期待される。
1.1.3.3.4. 以上を踏まえ、山内大空さんの論理的思考力のコンピテンシー評価は4点とする。当該レベル+1の領域まで部分的に達成しているものの、一部課題も残されているためだ。マネジメント対象の戦略マップ作成とPDCAは着実に行えているが、自立を促すことと自チームへの展開が今後の伸びしろといえる。
1.1.4. 評価されるコンピテンシー項目→ 『データ分析力』
1.1.4.1. 「評価根拠」
1.1.4.1.1. 山内大空さんは、専業メンバーの稲垣宥月さんへのマネジメントにおいて、稲垣さんが提出したKPIであるブリッジ前の紹介提案率が本当の改善点ではないと判断した。ONE独自の集客データを分析したところ、稲垣さんの紹介提案率はONE全体平均を上回っていたが、真に改善すべきはマッチングからInstagramへ移行後の見込み発掘率であることを発見した。
1.1.4.1.2. 1月のONE全体平均見込み発掘率が20%強に対し、稲垣さんは9%と低迷。一方、売上が高かった11月は15%を超えていたことから、真のKPIを移行後の見込み率と設定。目標を15%に定め、DM内容の改善に着手した。
1.1.4.1.3. 山内さんは週1回の1on1で稲垣さんと戦略マップの検証を行い、フィードバックの際には自ら稲垣さんのデータを確認し進捗を共に追った。その結果、稲垣さんは着実に遷移率を向上させ、2月には18%に達することができた。
1.1.4.1.4. 以上より、山内さんは部下のデータ分析ができていると判断し、自己評価を5とした。
1.1.4.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.4.2.1. かずま：5点。結果も実際に向上しており、部下の各遷移率を見て発見できている。着眼点は、実際にどこを改善すればよいかを判断できる状態だが、それ以上のことができているので5点。
1.1.4.2.2. ロッキー：5点。着目したポイントが的を射ており、その分析に基づいて施策を打った結果、数字が上がっているので問題ない。
1.1.4.2.3. 陽一：4点。部下一人の事例のみで、他の部下全員のデータ分析ができているかが不明瞭。評価根拠としては、担当する全メンバーのデータ分析と改善事例が望ましい。ただし、稲垣さんの結果が出ているので、他の部下も同様に分析・改善できている可能性はある。
1.1.4.2.4. やすと：3か4点。書かれている内容は結果が出ているので、マネジメントに活かされていると思うが、紹介提案率など知らない部分もある。マネジメント対象が8名ほどいる中で、代表して稲垣さんのみ挙げるのも疑問。最終的に他の部下の状況次第で3〜4点。
1.1.4.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.4.3.1. 山内大空さんは、部下の稲垣宥月さんのデータを的確に分析し、本当の課題を発見して適切なKPI設定を行った点を評価する。その結果、稲垣さんの見込み発掘率は着実に向上しており、部下のデータ分析とマネジメントが実を結んでいるといえる。
1.1.4.3.2. ただし、マネジメント対象となる部下は他にも複数名いるはずであり、稲垣さん以外の部下のデータ分析と改善状況が明確でない点は惜しまれる。理想としては、全ての部下のデータ分析と改善事例を評価根拠として示せると、説得力が増すだろう。
1.1.4.3.3. とはいえ、稲垣さんの事例から、山内さんが部下一人一人のデータを丁寧に分析し、適切なKPI設定とマネジメントを行える能力は十分に認められる。他の部下に対しても同様のアプローチを取っているものと推察でき、当該レベル+1の着眼点は概ね満たしているといえる。
1.1.4.3.4. 以上を総合し、山内大空さんのデータ分析力のコンピテンシー評価は4点とする。部下全員のデータ分析の実施を示せれば5点の可能性もあったが、代表的な事例から判断し、当該レベル+1の領域に達していると判断した。今後は、マネジメント対象全員の改善事例を示せるようになることが期待される。
1.1.5. 評価されるコンピテンシー項目→ 『業務遂行力』
1.1.5.1. 「評価根拠」
1.1.5.1.1. 山内大空さんは、以前まで自身がマネージャーとして担当していた県外アポインターのマネジメントを安村奈津美さんに任せたことで時間的余裕ができた。その余裕を活用し、自組織のアポインターとの1on1の機会を週1回設けた。しかし、全員との日程調整にミスが生じる可能性があったため、Googleカレンダーの空き時間を共有し、アポインターが予約できる「アイテマス」というツールを導入。これにより、山内さん自身のタスクが軽減され、1on1の漏れもなくなった。
1.1.5.1.2. さらに、同ツールを現状マネジメント中の専業メンバー10名にも適用し、研修やイベントとの日程重複の際に活用。LINEでのやり取り無しでスケジュール管理ができるようになり、双方のストレスが軽減された。
1.1.5.1.3. 加えて、データや定期報告の提出漏れを防ぐため、リマインドメッセージを送る「リマインくん」をLINEで導入。作業報告や1on1日程、データ報告など定期的な提出物の〆切が全てリマインドされる仕組みを構築し、報告漏れを大幅に減らすことに成功した。その結果、提出ミスが減り、メンバーの業務進捗や1on1がスムーズに進められるようになった。またデータ分析やフィードバックの精度も向上した。
1.1.5.1.4. 以上より、山内さんは部下の業務遂行ができており、チーム単位の業務遂行にも着手できていると判断し、自己評価を5としている。
1.1.5.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.5.2.1. かずま：4点。「報告漏れを格段に減らすことができた」とあるが、完全に漏れがなくなったわけではないこと、実際にも100％ではないのを確認しているため。ただし、取り組み自体は評価したい。
1.1.5.2.2. ロッキー：3点。報告が減っただけで100％完了とは言えない部分があるため、レベル+1にはならないと判断。ただチームメンバーが具体的に誰なのかがわからない。
1.1.5.2.3. 陽一：該当レベル+1の着眼点にある「仕組み」の部分がわからない。また、陽一自身がタスクを忘れがちで、ダブルチェックの人に頼ることが多々あった点を考慮すべき。
1.1.5.2.4. やすと：3か4点。8名ほどの部下に対し、代表して稲垣さんのみを取り上げているのは疑問。漏れがある以上まだチームとしては見られないのではないか。事業規模的に、8名の部下とそれ以外の社長・ユウガさんで会社のようなものなので、チームの概念が変わるかもしれない。
1.1.5.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.5.3.1. 山内大空さんは、マネジメント業務の効率化と部下の業務遂行力向上のために様々な施策を打っている点を評価する。特に、1on1のスケジュール管理ツール「アイテマス」や、定期タスクの報告漏れ防止ツール「リマインくん」の導入は、部下のタスク管理を円滑にし、山内さん自身の業務負荷も大幅に軽減することに繋がった。
1.1.5.3.2. ただし、報告漏れが完全に解消されたわけではなく、ツールに依存しない部分での対応も必要と思われる。またマネジメント対象となる部下全員のケアができているかは若干不明瞭だ。
1.1.5.3.3. とはいえ、チーム全体としての業務遂行力を高めるための仕組み作りに着手できている点は、当該レベル+1の着眼点に概ね合致する。部下個人の状況把握と、ツールで補えない部分のフォローを継続することで、更なるチームパフォーマンスの向上が見込める。
1.1.5.3.4. 以上より、山内大空さんの業務遂行力のコンピテンシー評価は4点とする。明確な成果を残しつつ、チーム全体の仕組み作りにも着手できている一方、100％の完遂とまではいかないためだ。ツールと人の両面から引き続き部下のサポートを行い、チーム全体の業務遂行力強化に尽力することを期待したい。
1.1.6. リーダーシップ不足
1.1.7. リスクヘッジ不足
1.1.8. 評価されるコンピテンシー項目→ 『経営管理力』
1.1.8.1. 「評価根拠」
1.1.8.1.1. 山内大空氏の経営管理力について、以下の2つの根拠が提示された。
1.1.8.1.2. 根拠① レベル2マネジメントに入っている専業メンバーの荒原大地をロイヤル集客会議へ参加させた。荒原氏は元々広告の仕事をしていたこともあり、既存のONEの集客ではなく広告運用の集客を希望していた。ロイヤルの集客会議でも同様に広告運用の集客を議題としていたため、ロイヤル側と荒原氏の両者にメリットがあると判断し、代表と集客会議統括の陽一氏に説明し参加の許可を得た。これにより、経営資源であるヒトと情報を与える形となり、荒原氏は他者との関わりや周りへの影響力の必要性に気付き、広告の知識探究とプロジェクトへの責任意識を持って仕事に取り組むようになった。
1.1.8.1.3. 根拠② レベル3として、自分のマネジメント管轄のメンバーが自社のランキングで1位を取った際は、県外・県内メンバー問わず祝賀会を開き、資金を投下している。2月には県外APの玉城龍星がONEのプル集客で売上1位だったため、専業の大場菜々香、県外の横江海を誘い4人でMUSEに行き、集客に関する情報交換を行った。その後、玉城氏をオフィスに招待し、専業メンバーとの交流や仕事風景を見せた。その結果、玉城氏は売上を作り続ける意欲を高めた。3月には専業メンバーの相原魁が大型契約を決めたため、プチ祝賀会を開催。相原氏からは今後の目標達成への意欲的な言葉が聞かれ、その後も大型契約を立て続けに決めモチベーションを高く保っている。このように、経営資源であるヒト・カネ・情報を活用できた。
1.1.8.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.8.2.1. カズマ氏：提示された根拠は主にレベル2相当の内容であり、レベル3のチームとしての評価とは言えない。よって評価は3点が妥当。
1.1.8.2.2. ロッキー氏：タクの変化を感じ取れる良い文章。部下のモチベーションを上げ売上も上がっているため、評価4点でも良いのでは。ただし、チームとしての定義づけが曖昧なので、リーダーシップの評価は3点が適切。
1.1.8.2.3. ヨウちゃん氏：レベル2の根拠については問題ない。レベル3についてはチームの範囲をどう捉えるかで評価が分かれる。チーム全体と捉えるなら3点、個人に対する行動と捉えるなら4点。ただし、具体的な目的や上位方針が見えないため高評価は難しい。
1.1.8.2.4. ヤスト氏：仕組みを整えたという点では評価4点も可能。ただし、不満の声が止まったとは言えないため、リスクヘッジの評価としては厳しい見方をせざるを得ない。よって3点とする。
1.1.8.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.8.3.1. 提示された根拠はレベル2相当の内容が主であり、レベル3のチームとしての経営管理力を十分に示すものではないという意見で一致した。一方、タク自身の変化と取り組みは評価に値するが、具体的な目的や上位方針が明確でない点は課題である。
1.1.8.3.2. 仕組み作りなどの努力は認められるものの、3月末まで不満の声が上がっていた事実から、リスクヘッジの評価としては厳しい見方をせざるを得ない。
1.1.8.3.3. 以上を総合的に判断し、山内大空氏の経営管理力は、評価3点とすることで全員の意見が一致した。今後、PDCAサイクルを回しながら仕組みの改善を行い、一定期間経過後に再評価する余地を残す形とする。
1.1.9. 評価されるコンピテンシー項目→ 『コンセンサス』
1.1.9.1. 「評価根拠」
1.1.9.1.1. 根拠① レベル3
1.1.9.1.2. 根拠② レベル3
1.1.9.1.3. 根拠③ レベル3
1.1.9.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.9.2.1. 西森健彦氏：山内氏の評価根拠について、根拠①ではzoomを用いて相手の反応を見ることができるのではないかと提案し、メンバーを納得させて合意形成に至ったこと、根拠②では最後に発言することで他の参加者の意見を吸い上げ、メリット・デメリットを提示して最善案の提案を行い全員の合意を得たこと、根拠③では発言力の弱い人から意見を聞くなど全員平等に発言できる会議運営を行っていることから、コンピテンシーレベル3以上の要件を十分満たしているため自己評価5が妥当であると説明した。
1.1.9.2.2. カズマ氏：山内氏の根拠と着眼点を照らし合わせ、コンセンサス形成のプロセスにおいて提案だけでなく着実に実行している点を評価し、当該レベル+1の要件を満たしているため評価5で問題ないとの意見を述べた。
1.1.9.2.3. ロッキー氏：山内氏の評価根拠から、コンセンサス形成の背景がよく理解でき、評価5でよいとの見解を示した。
1.1.9.2.4. ヤスト氏：山内氏の発言力の強さを認識した上で、意見を聞く順番などに気を配りながら会議を取り仕切っている点を、コンセンサス形成に求められる重要な要素として捉え、評価5に同意した。
1.1.9.2.5. きみさん氏：山内氏本人も参加者から補足意見を求め、評価5でよいとの考えを示した。
1.1.9.2.6. ようちゃん氏：評価根拠に不明確な点があったため、カズマ氏に状況の説明を求めた。カズマ氏の補足を受け、コンセンサス形成のプロセスにおける山内氏の適切な会議運営が理解でき、評価5でよいとの結論に至った。
1.1.9.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.9.3.1. 評価会議の参加者から、山内大空氏の評価根拠に対し、コンセンサス形成のプロセスにおける提案と実行、会議運営での適切な意見集約と合意形成、メンバーの意見を平等に扱う姿勢など、当該レベル+1の要件を十分に満たしていることが認められた。一部根拠の背景について補足説明が求められたが、全体としてコンピテンシー『コンセンサス』はレベル5に相当するとの評価で全員の意見が一致した。よって、山内大空氏のコンピテンシー項目『コンセンサス』の評価は5点とすることが決定された
1.1.10. 評価されるコンピテンシー項目→ 『コーチング』
1.1.10.1. 「評価根拠」
1.1.10.1.1. 山内大空さんのコーチング能力に関する2つの評価根拠が提示された。
1.1.10.1.2. 根拠① レベル3
1.1.10.1.3. 根拠② レベル2
1.1.10.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.10.2.1. ・カズマ：実際の事例を見ると、コーチングの「着眼点」の4ステップ、特に最後の「他の方の自社に見てると、根拠を見てると、新しい状況への適用っていうのが書かれてないことが多いですけど、ここの根拠1のところに関して、もしに関してはかな書かれているので、実際に新しい状況とか似た状況に適用できてるので、まこでいいんじゃないかなと思います。
1.1.10.2.2. ・ロッキー：書き方としてはやってるんやなってわかるんですけど、結果としてはちょっとできてないとこもあるよなっていう部分で、この営業に進むか、集客に進むか。実はヒロキの方にも行ってるんで、果たして解決じゃないですけど、どういう風にしたらいいですかっていうのを再度質問っていうのが、実際、外部コンサルであったっていうのもそうですし、直近で言ったえっちゃんとかもあったんで、書き方としてはやってるんやなってわかるんですけど、結果としてはちょっとできてないとこもあるよなっていう部分で見た時に、ちょっと5は違うんじゃないのかなっていう風には思っちゃう部分も。
1.1.10.2.3. ・ヨウイチ：なんだろうな。他の人の意見でもいいところはあるんで、その意見とたっくんの意見が組み合わさった最適回みたいなやつがむちゃくちゃわかる状態出てきてると、本当に自信を持って語がつけれるなっていうところがある。山崎裕二がまずマインドマップの重要性にそもそも気づいているのか、そこを知っているかどうかってのが論点。逆ならまだわかる。マインドマップの重要性を伝えるために、データ分析の重要性から先に伝える、だったらわかる。稲垣宥月が背中を押してほしくて言ってるのか、完全に解決してないから会をくださいって言ってるのか、それとどっちが近いのか気になる。
1.1.10.2.4. ・キミ：カイくんだからって言うんだったら、カイくんが福井な領域とかに合わせて話をしてあげるって意味では、カイ君だからって、その1人1人のってそういうこと。カイくんだから、理解度が低いからこれでいいや、は全然違う。下の例は問題ないが、上の事例が適切でない。説明書の例えは、コンパスとか地図の方がいいかも。やろうとしてることは間違っていないが、使う例えがよくない。医者ではあるけど、なるや医者ではない。
1.1.10.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.10.3.1. 山内大空さんのコーチング能力は高く評価できるが、いくつか改善の余地がある。山崎雄治の事例では、マインドマップの重要性を理解させるためのデータ分析の例えが適切でなかった。稲垣宥月の事例は良かったが、他のメンバーへのコーチングでは解決に至っていない事例もあるようだ。コーチング対象の理解度や関心領域に合わせた例えの選択、相手が本当に悩みを解決できたかの確認が必要。現時点では当該レベル+1の着眼点をほぼ満たしているものの、100%ではないため、評価は4点とする。山内さんには今回の振り返りを踏まえ、さらに効果的なコーチングを目指してほしい。
1.1.11. 評価されるコンピテンシー項目→ 『ティーチング』
1.1.11.1. 「評価根拠」
1.1.11.1.1. 山内大空さんのティーチング能力について、主に2つの根拠が示されました。
1.1.11.1.2. 根拠①では、ONEのメンバーである相原魁さんが等級制度について理解できていなかったため、山内さんが等級制度の有意義性を伝えたエピソードが紹介されました。相原さんは等級制度のメリットを理解できていませんでしたが、山内さんは今後のキャリアアップにおいて、強み・弱みを理解し、バランス良く伸ばしていくために等級制度が重要であると説明しました。さらに、等級制度を「説明書」に例えて、キャリアアップのための指針になると伝えたところ、相原さんは理解を示しました。
1.1.11.1.3. 根拠②では、山内さんが開催するセミナーでは、参加者全員の理解度に配慮していることが述べられました。理解が追いついていない参加者がいる場合、スライドの問いかけを工夫したり、別の事例を用いて説明するなど、柔軟に対応しています。具体的な例として、概念的思考力セミナーで専業メンバーの岡本彩花さんが抽象化の概念を理解できていなかった際、岡本さんの好きなジャニーズを題材に、抽象化の説明を行ったエピソードが紹介されました。山内さんは、セミナーや全体の場でも、常に参加者の反応を観察し、全員の理解を促す意識を持っているとのことです。
1.1.11.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.11.2.1. 数馬さんは、ティーチング能力は十分にあると判断しましたが、結果の部分がやや弱いと指摘しました。等級制度の理解や抽象化の概念の理解が得られたという結果はあるものの、もう少し強い結果が欲しいとの意見でした。そのため、数馬さんは4点（当該レベル+1を満たしている時と満たしていない時がある）が適当だと述べました。
1.1.11.2.2. ロッキーさんは、わかりやすい説明だと評価しました。
1.1.11.2.3. ようちゃんは、ジャニーズの例え話が適切かどうか疑問を呈しました。抽象化の概念を理解していない人に対して、似たようなグループ化の事例を用いるのは難しいのではないかと指摘しました。また、等級制度を説明書に例えるのは、人間を製品のように扱っているようで適切ではないと述べました。ただし、岡本さんが腑に落ちたのであれば問題ないだろうとも付け加えました。
1.1.11.2.4. きみさんは、ジャニーズの例え話は適切ではないが、山内さんがティーチングの方向性は間違っていないと評価しました。説明書の例えも適切ではないが、やろうとしていることは正しいとの意見でした。ただし、わかりやすさの点では5点には達していないと述べました。
1.1.11.2.5. やすとさんは、概念的思考力セミナーで用いられたトイレの例え話の方が、ビジネスモデルに転用しやすくてわかりやすいと述べました。
1.1.11.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.11.3.1. 議論の結果、山内さんのティーチング能力は4点（当該レベル+1を満たしている時と満たしていない時がある）と評価されました。
1.1.11.3.2. 山内さんは、相手の理解度に合わせて説明方法を工夫する点では優れていますが、用いる事例の適切さにやや問題があると指摘されました。等級制度を説明書に例えるのは適切ではなく、ジャニーズの事例も抽象化の説明としては不十分だったと議論されました。
1.1.11.3.3. ただし、山内さんがティーチングの重要性を理解し、実践している点は評価されました。相手の理解度を見ながら柔軟に説明方法を変える姿勢は、当該レベル+1の着眼点に合致していると認められました。
1.1.11.3.4. 今後は、事例の選び方や説明の工夫により一層力を入れることで、ティーチング能力のさらなる向上が期待できるとの意見でまとめられました。
1.1.12. 評価されるコンピテンシー項目→ 『対人影響力』
1.1.12.1. 「評価根拠」
1.1.12.1.1. 山内大空さんの対人影響力に関する評価根拠は以下の3点です。
1.1.12.1.2. 自ら立ち上げた育成事業部に対し、「アポインターにただ集客を教えるのではなく、独り立ちできるアポインターを育てることが重要」という価値観を波及し続けている。事業部発足時は、ただ導線を増やし、集客を教える作業員を増やすだけの仕組みになっていたが、育成のゴールを「アポインター自身でPDCAを回せる状態」と定義し、独り立ちできるアポインターを育てることが育成事業部の使命であることを全体の共通認識とした。その結果、事業部の会議で「アポインターがただの作業にならないか」「アポインターが自ら考えることができるか」といった発言が増え、事業部メンバーの視点や価値観の変化が見られた。(レベル3の根拠)
1.1.12.1.3. ワンのメンバーは全体的に自己学習ができていないという課題を抱えている中、専業メンバーの相原魁に対し、1on1で自己学習の重要性を伝え続けた。相原は1年半在籍しているにも関わらず、戦略マップが作れず、論理的思考力がなかった。山内は「上司はあくまでサポーターであり、自ら学習しないと成長はない」と伝え、論理的思考力をYouTubeで勉強するよう促した。約3週間の自己学習を経験した結果、相原は自己学習の重要性に気づき、わからないことがあっても自分で調べてから質問するようになった。(レベル2の根拠)
1.1.12.1.4. ワンのメンバーがコンピテンシーを面倒なもの、キャリアを上げるためのものと認識していたため、等級制度の理解セミナーを開催した。セミナーでは、等級がビジネスマンとして評価されるためのツールであることを重点的に伝えた。その後も毎週「等級評価の実践会」を開催し、ワンの半数以上のメンバーが自主的に参加した。参加したメンバーは等級への向き合い方が変わり、ディクショナリーへの理解を深め、内容の濃い評価根拠を書けるようになった。(レベル3の根拠)
1.1.12.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.12.2.1. ・カズマ：最後の根拠3で挙がっているメンバーは3月末時点で投球を提出していないため、評価4以上は難しい。しかし、部下への働きかけにより生産性や業務効率が高まっている点は評価でき、評価3は妥当。相原以外にも大本綾香への影響力の事例があるため、評価2にはならない。
1.1.12.2.2. ・ヤスト：ミッション・ビジョン・バリューの伝達と影響力という点では一定の評価ができる。ただし、山内さん個人の影響力という観点も見るべき。相原の事例について、学習機会を与えられたのか、自ら学習できるようになったのかで影響力の判断が変わる。
1.1.12.2.3. ・ヨウイチ：投球未提出のメンバーの件は対人影響力とは関係ない。ワンの定例セミナーへの自主的な参加状況だけを見れば、影響力はあると言える。ただし、ワンの等級制度の使い方や評価の高さには懸念がある。相原の事例は対人影響力として高く評価できる。評価は3か4の間。
1.1.12.2.4. ・ロッキー：評価4以上はつかない。影響力の観点で見ると、相原の成長はあるものの、コンピテンシーへの向き合い方が不十分。実際に退社者もいることを考えると、影響力はそこまで強くない。相原の数字が上がったことを考慮し、評価3が妥当。
1.1.12.2.5. ・キミ：特記事項なし。
1.1.12.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.12.3.1. 山内大空さんの対人影響力は、当該レベル(レベル2)の着眼点である「部下の状態に適した施策を打ち、対象者の価値観の変化を起こすことで、行動基準や業務効率を上げている」点においては十分に満たしていると言える。特に相原魁への働きかけにより、自己学習の習慣が身につき、パフォーマンス向上につながった点は高く評価できる。
1.1.12.3.2. 一方で、当該レベル+1(レベル3)の着眼点である「自チームの状態に適した施策を打ち、各メンバーの価値観の変化を起こすことで、行動基準のパフォーマンスを最大値まで上げている」点においては、一定の効果は見られるものの、完全に満たしているとは言い難い。育成事業部への価値観の波及や等級制度の理解セミナーの実施により、メンバーの意識や行動に変化は見られたが、投球の未提出者がいることや退社者が出ていることを考慮すると、チーム全体のパフォーマンスを最大値まで引き上げるには至っていない。
1.1.12.3.3. 以上を総合的に判断し、山内大空さんの対人影響力は、評価3が妥当であるという結論に至った。当該レベルの要件は十分に満たしているが、当該レベル+1の要件を完全には満たしていないためである。今後は、チーム全体のパフォーマンス最大化に向けて、より効果的な施策の立案と実行が求められる。
1.1.13. 評価されるコンピテンシー項目→ 『関係構築力』
1.1.13.1. 「評価根拠」
1.1.13.1.1. 根拠①として、山内大空さんはレベル2の売上に悩んでいる餌取和真さんのマインドの低下に気づき、ランチに誘って仕事の悩みを深掘りした。その結果、ONE会社の制度変更が多すぎて代表の思考が分からず、自社へのエンゲージメントが下がっているという問題を発見した。山内さんはこの問題を代表に報告し、役員以外のメンバーとの時間共有の場を増やすよう提案した。その結果、営業マンと代表のご飯会といった場が設けられるようになった。
1.1.13.1.2. 根拠②として、レベル3の自チームに1月から大場菜々香さんが専業として加入した。山内さんは大場さんとの関係性はあったが、小さな悩みや本音の部分は引き出せずにいた。そのため、同じ女性で同じ趣味がある岡本彩花さんとの接点を県外にいる頃から作り、2ヶ月に一度ほどのペースで通話をしてもらうよう依頼していた。専業になった際にも岡本さんには大場さんとの接点を増やしてほしいと伝えていたため、動画素材を撮りに行ったりご飯を食べに行ったりする機会を作ってもらえている。その結果、岡本さんから大場さんの頑張りや悩みを聞くことができ、早急にケアを行えるようになった。
1.1.13.1.3. 以上のことから、山内さんは自チームメンバー同士のコミュニケーション機会を作ることもできているため、自己評価を5としている。
1.1.13.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.13.2.1. かずまさん:
1.1.13.2.2. ロッキーさん:
1.1.13.2.3. yasuto:
1.1.13.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.13.3.1. 山内大空さんの関係構築力は、コンピテンシーディクショナリーの当該レベル+1の着眼点を満たしていると判断できる。根拠①では、データと日頃の観察から餌取さんのマインド低下に気づき、ランチで悩みを聞き出し、問題の本質を見抜いて代表に提案するという一連の流れで、チームメンバーのボトルネックをキャッチアップできている。根拠②では、大場さんとの壁を感じつつも、岡本さんを介して関係性を築き、大場さんの悩みを拾い上げてケアにつなげている。これは自チームメンバー同士のコミュニケーション機会を積極的に設けた結果である。
1.1.13.3.2. 以上より、山内さんの関係構築力は、当該レベルを100%満たした上で、当該レベル+1の着眼点も概ね満たしていると言える。よって評価会議では、評価5とすることが妥当であるとの結論に至った。山内さんはかつて本音で話してくれないタイプだと思われていたが、今回の評価根拠から見て、プラスの方向に変化してきていることが窺える。今後も、この調子でチームメンバーのボトルネックをキャッチアップし、さらに高いレベルを目指してほしい。
1.1.14. 評価されるコンピテンシー項目→ 『顧客思考性』
1.1.14.1. 「評価根拠」
1.1.14.1.1. 山内大空氏は､現在直接の営業現場には出ていないものの､マネジメント対象者やチームのアポインターに対し､顧客満足度向上につながるよう働きかけを行なっている｡具体的には､アポインターに対し､彼らの仕事が他人の人生を左右するきっかけになることを伝え､責任を持って取り組むよう促している｡その結果､比較的キャリアの長いメンバーの意識に変化が見られ､顧客のために尽くそうとする発言が増えた｡また､ブリッジ後の対応についても､顧客の物販進捗を自発的に確認する行動が取れるようになった｡
1.1.14.1.2. 専業メンバーの営業に対しても､顧客を稼がせる責任があることを強く伝えている｡山内氏自身はONEとTKM両方に所属しているため､FIREについては深い理解があり､物販の相談にも乗れることを伝えた結果､専業メンバーから具体的な物販の相談を受けるようになった｡
1.1.14.1.3. TKMの取り組みでは､UI･UX面での改善案を常に考え､顧客の収益向上に努めている｡FIREのアップデートモデル制作時には顧客層のデータ収集を行い､ターゲットに合った世界観の提案を行なった｡また､コンテンツ動画のアップデートやステージ3のアップデートも提案し､顧客にとってメリットの大きいコンテンツ制作への意欲を高めた｡
1.1.14.1.4. 以上の根拠から､山内氏は自己評価を4としている｡
1.1.14.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.14.2.1. まろ氏は､山内氏の事例は評価4に値すると考えている｡ただし､アポインターやマネジメント対象者を顧客と仮定した話ではないため､評価対象にはならないのではないかと疑問を呈した｡
1.1.14.2.2. かずま氏は､評価4で問題ないと同意した｡
1.1.14.2.3. ロッキー氏は､事例の内容自体は優れていると評価しつつも､実際のクレーム対応の実例があればさらに良かったという印象を述べた｡
1.1.14.2.4. yasuto氏は評価5も検討に値すると発言｡山内氏は顧客を直接抱えていない特殊な立場ではあるが､どのように価値提供できるかという点に注力しており､1､2の事例でその姿勢が十分に示されていると評価した｡レベル3に上がるまでの欠点は見当たらないとの見解を示した｡
1.1.14.2.5. 陽一氏も評価5でよいと述べた｡レベル3の着眼点にあるクレーム対応については､他の営業マンの場合は部下のクーリングオフ対応などの事例が想定されるが､山内氏の事例はそれと同等の内容だと考えられるためである｡
1.1.14.2.6. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.14.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.14.3.1. 参加者らの意見を総合し､山内大空氏の顧客思考性については評価5とすることが適当であるという結論に至った｡
1.1.14.3.2. 直接の営業現場に出ていない立場ではあるものの､マネジメント対象者やアポインターに対し顧客志向の意識を強く促した結果､現場の意識改革に成功している点､また専業メンバーの物販の相談にも深く関与することで顧客利益の最大化に尽力している点が高く評価された｡
1.1.14.3.3. 加えて､コンテンツ制作においても常に顧客目線を持ち､ターゲット層に最適化された提案を行なっている｡以上の理由から､クレーム対応の具体例はないものの､山内氏はレベル3以上の着眼点を十分に満たしていると判断された｡
1.1.14.3.4. よって､コンピテンシーディクショナリーのレベル2+1を100%達成しているとして､顧客思考性の評価は5とする｡
1.1.15. 評価されるコンピテンシー項目→ 『対人理解力』
1.1.15.1. 「評価根拠」
1.1.15.1.1. 山内大空さんから以下の2つの根拠が提示された。
1.1.15.1.2. 根拠①貝沼正章との1on1にて、自身の欠点である「自分の弱み、ミスを隠してしまうクセ」について話した。貝沼は「なんとか改善していきます。」と言葉では言っていたが、声は小さく、表情は暗かったため不安が大きそうな様子が見て取れた。山内は長年継続してきた無意識の癖を改善するということに向き合う辛さと怖さが大きいのだろうと仮説を立て、自身の過去の経験を踏まえ「自分も経験したからわかるけど、時間はかかるしすぐに周りの評価が変わるわけではないからキツイですよね。」と共感の声をかけた。その結果、貝沼は「本当に自分が変わることができるかが不安」と本音を話したので、山内は「しっかり自分がサポートするし、改善できたときの周りへの効果は絶大ですよ。」と励ましの言葉をかけ、貝沼は本気で向き合うと改善を目指す結果になった。その後、貝沼がミスをした際には隠すことはなく、「すぐに対応します。」と素直に対応してくれるようになった。
1.1.15.1.3. 根拠②専業メンバーの小栗聖斗がMTGでの発言が少ない、事務所に来る頻度が減ったなど元気がない様子を感じていた山内は、上司の平本悠河にその旨を伝え、小栗をカフェに誘い話を聞いた。小栗は現状の集客業務のことで頭がいっぱいになり、成果も出ていないためかなり焦っているとのことだった。山内は収入的にも成果的にも余裕がないことを日頃の様子から見て取れていたため、想像通りだと感じた。小栗が現状は目の前の集客のことで頭がいっぱいになっていると言っていたので、なぜそう思うのかを聞くと、何のために集客業務をしているのかがわからないという答えに行き着いた。そこで山内は、集客の先の自身のキャリアを考えずに集客を行っていたため、まずは集客業務の先に自分がどうなりたいのかを上司の平本と考えてみるといいのではないかと提案した。その結果、次の日に小栗は平本と話ができ、「目先のことしか見えていなかったため、もっと先の自分自身のことを考えていきます。気づきをもらえてよかったです。」とのLINEをくれた。
1.1.15.1.4. 以上の根拠から、山内は自身の対人理解力を5と自己評価した。
1.1.15.2. 「参加者ごとの意見」
1.1.15.2.1. かずまさん：
1.1.15.2.2. yasuさん：
1.1.15.2.3. 陽一さん：
1.1.15.2.4. ロッキーさん：
1.1.15.2.5. きみさん：
1.1.15.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.1.15.3.1. 根拠①については、山内が貝沼の言葉の裏にある感情を読み取り、適切に声をかけて本音を引き出し、改善へと導いている点から、当該レベル(レベル2)以上の対人理解力が発揮されていると評価された。一方、根拠②については、小栗の真の心情を正確に察することができていたのか疑問が残り、評価を確定するには情報が不足しているとの意見が出た。
1.1.15.3.2. 最終的に、根拠①の事例から山内の対人理解力は当該レベル(レベル2)を満たしていると判断された。ただし根拠②の事例からは、当該レベル+1(レベル3)を安定して発揮できているとは言い切れないため、評価は4点とすることで参加者の合意が得られた。今後は、普段接点の少ないメンバーに対しても一貫して高い対人理解力を発揮できるよう、さらなる成長が期待されるとの助言が添えられた。
1.2. 新原綾佳
1.2.1. 評価されるコンピテンシー項目→ 『概念的思考力』
1.2.1.1. 「評価根拠」
1.2.1.1.1. 新原綾佳さんは、自身のビジネスにおける経験から得た考えを抽象化し、その抽象化した考えをマネジメントに活かす方法を述べている。具体的には、実績のあるメンバーに対しては過去のうまくいっていた状況を洗い出し、その状態に近づけること、実績のないメンバーに対してはビジョンを見せ続けることが重要だと考えている。また、部下の具体的な事例を挙げ、その事例から導き出した考えを実践に移している。
1.2.1.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.1.2.1. 陽一さん：3点でいいと思う。一般的な内容として抽象化ができており、実績のあるメンバーと実績のないメンバーに分けて抽象化している点が良い。ただ、モエちゃんの事例では、もう少し細かい状況まで洗い出してほしかった。
1.2.1.2.2. やすとさん：3点が妥当。専門書を読んでいるわけではないが、自己効力感の重要性を一般的な内容としてコーチングに落とし込めていれば十分。
1.2.1.2.3. ロッキーさん：あげてもいいかなと思ったが、3点でいい。やっていると信じたい優しさから4点も考えたが、専門的な内容は見られなかった。
1.2.1.2.4. かずまさん：4点だと思う。
1.2.1.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.1.3.1. 新原綾佳さんの『概念的思考力』は3点と評価された。自身の経験から考えを抽象化し、マネジメントに活かす方法を具体的な事例とともに述べている点は評価に値する。一方で、事例の洗い出しがもう少し深掘りできればより良かった。また、専門的な内容には踏み込めていないため、4点以上の評価はつけられなかった。全体として、3等級のレベル3の着眼点は十分に満たしていると判断された。
1.2.2. 評価されるコンピテンシー項目→ 『専門性』
1.2.2.1. 「評価根拠」
1.2.2.1.1. 新原綾佳さんは、戦略コンピテンシーを任されている立場として、みんなより知識を持つ必要があると考えている。そのために、毎週コンピテンシーの評価項目の意味を確認し、概念的思考力などの難しい項目についてはチャットGPTやインターネット、YouTube動画などを活用して学習している。学んだ知識が正しいかを上司に確認し、みんなにわかりやすく伝わるよう工夫して発信している。また、部下との関わり方も変化させ、相手に合った伝え方をするために学習し実践している。
1.2.2.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.2.2.1. やすとさん：3点をつけるが、チャットGPTの情報が正しいかの裏付けを取っている人は少ないと思うので、表面的な内容にとどまっている可能性がある。
1.2.2.2.2. ロッキーさん：あげてもいいかなと思ったが、裏付けが足りないので3点が妥当。
1.2.2.2.3. 陽一さん：3.7点くらい。事業部の運営に使っているか、新しい情報か、という観点で2つ以上満たせば4点に近いが、新しさが書かれていない。
1.2.2.2.4. きみさん：自分の職域に関する新しい情報を外から取り入れているかどうかが重要。自発的に新しい情報を手に入れているが、ここで言う専門性とは何かを考える必要がある。最終的にどういう力を身につけたのかが明確でない。
1.2.2.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.2.3.1. 新原綾佳さんの『専門性』は2点と評価された。コンピテンシーについて学ぼうとする姿勢は評価できるが、チャットGPTなどから得た情報の裏付けが不十分である。専門性を高めるには、自身の職域に関する新しい知識を外部から取り入れ、組織内で活用できるレベルにまで昇華させる必要がある。現状は、表面的な理解にとどまっており、2等級のレベル2の着眼点を満たしている時と満たしていない時があるという判断になった。今後は、習得した知識を業務にどう活かすかをより意識し、専門性を高めていくことが求められる。
1.2.3. 評価されるコンピテンシー項目→ 『論理的思考力』
1.2.3.1. 「評価根拠」
1.2.3.1.1. 新原綾佳さんは、過去のデータから11月は前月の10月のブリッジ数が多かったため売上が好調だったこと、12月はその流れでアポが入っていたため気持ちが安定していたことを述べている。そこから、ブリッジ数を増やすことに注力するという考えに至っている。また、3月は自分を出していくことを決めてアポを増やすなど行動を起こしている。しかし、ブリッジ数と売上の関係について矛盾があり、ロジックが破綻している部分がある。また、部下個人の状況を見ているが、チーム全体としての戦略には言及されていない。
1.2.3.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.3.2.1. かずまさん：3点だと思う。マインドマップのリンクがないのが気になる。
1.2.3.2.2. 陽一さん：3点をつけるのも難しいが、文面から推測すると3点。ブリッジ数と売上の関係にロジックの破綻があり、それだけで判断不能になっている。チーム全体としての戦略にも触れられていない。
1.2.3.2.3. きみさん：チームとしてどう上がっていくのか、そのためのKPIや期限が示されていない。戦略マップが描けていない可能性が高い。
1.2.3.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.3.3.1. 新原綾佳さんの『論理的思考力』は3点が妥当だが、2点に下げる可能性もあるという意見が出た。部下個人のデータから考察する点は一定の論理性が見られるものの、ブリッジ数と売上の関係に矛盾があり、ロジックが破綻している。また、チーム全体としての戦略が欠如しており、KPIや期限が明確でない。マインドマップのリンクがないため詳細が不明だが、現状の評価根拠だけでは3点をつけることも難しい。今回は暫定的に3点とするが、チームの戦略を論理的に構築し、ロジックの飛躍を修正する必要がある。
1.2.4. 評価されるコンピテンシー項目→ 『データ分析力』
1.2.4.1. 「評価根拠」
1.2.4.1.1. 新原綾佳さんは、部下のモエちゃんとエナちゃんのデータ分析を行っている。2人ともクロージング率や契約率は高くないが、単価が高いコンサルタントであると分析している。データ上の課題は同じだが、中身を見るとモエちゃんは属性の悪いアポが多く、エナちゃんは当日決済できない傾向があると述べている。データだけで同じマネジメントをするのではなく、中身を把握して個別のマネジメントを行っている。また、自身のデータが高いため、チームのデータ分析には含めていない。
1.2.4.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.4.2.1. かずまさん：2点だと思う。データを出して部下の状況を述べているだけで、強みや弱み、改善点などの分析が不十分。
1.2.4.2.2. ロッキーさん：1点。「だから何？」という内容がない。
1.2.4.2.3. 陽一さん：3点でいい。データの裏にある行動を考察し、改善点を導き出そうとしている。kdiまで落とし込めていないのが惜しいが、今回のクオーターとしては合格点。
1.2.4.2.4. やすとさん：3点が妥当。データ分析というよりコーチングに近い内容。もう少し細かい分析があるとベター。上司のフォローに期待したい。
1.2.4.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.4.3.1. 新原綾佳さんの『データ分析力』は3点と評価された。部下個人のデータを見るだけでなく、その背景にある行動特性を捉えている点は評価できる。一方で、強み・弱みの分析や具体的な改善策の提示が不十分である。レベル3の着眼点は一通り抑えられているが、kdiの設定などさらに踏み込んだ分析があればより説得力が増す。今回のクオーターにおいては3点が妥当との判断だが、今後はデータをもとに部下の育成プランを立て、PDCAを回していく必要がある。上司のサポートを受けながら、分析スキルを磨いていくことが求められる。
1.2.5. 評価されるコンピテンシー項目→ 『業務遂行力』
1.2.5.1. 「評価根拠」
1.2.5.1.1. 新原綾佳さんは、効率的な業務遂行とタスク管理が得意だと述べている。過去のプレーヤー時代には18時以降の出社でもタスクをこなし、売上を上げていた。現在は毎月の海外旅行というプライベートな時間を確保しつつ、業務も滞りなく行えている。効率的な業務遂行のために、タスクの時間把握、管理方法、実行時間の確認、依頼の要否、優先順位付けが重要だと考えており、自身の取り組み方法を具体的に述べている。この考えをチームメンバーにも落とし込み、特に新人教育では徹底している。また、タスクの依頼やフィードバックの仕組みを作り、期限の確認やメンバーの動きの把握に役立てている。
1.2.5.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.5.2.1. かずまさん：3点でいい。教育は立派な仕組みの1つであり、ツールだけが業務遂行力を高めるわけではない。周囲からの評価が高いことも判断材料になる。
1.2.5.2.2. ロッキーさん：3点が妥当。書かれている内容に問題はなく、細かくやっていることがわかる。アヤカさんとのやりとりもスムーズだと感じる。
1.2.5.2.3. 陽一さん：一旦3点にしておく。チームメンバーの定義によって変わる。課長の直属部下レベルなら、今回のクオーターでは3点でいいが、アポインター全体となると求められるレベルは上がる。
1.2.5.2.4. やすとさん：3点が限度。今回の内容はティーチングに近く、次回はさらに具体的な実践例を書けるはず。
1.2.5.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.5.3.1. 新原綾佳さんの『業務遂行力』は3点と評価された。タスク管理の考え方は明確で、チームメンバーへの教育にも力を入れている点は高く評価できる。一方で、最終的な目標であるメンバーの自立したタスク管理までには至っておらず、依然として新原さんの管理下にある状態である。業務遂行の仕組みづくりでは、タスクの漏れを防ぐダブルチェック体制の構築が求められる。今後は、メンバー自身が納期を設定し、セルフマネジメントできる環境を整備していくことが課題である。現状は、レベル3の着眼点を満たしているものの、レベル4以上に到達するには改善の余地がある。
1.2.6. 評価されるコンピテンシー項目→ 『コンセンサス』
1.2.6.1. 「評価根拠」
1.2.6.1.1. ・ウィークリーミーティングを月初の月曜日に変更し、参加率向上とリクルートの活性化に繋げた
1.2.6.1.2. ・毎週月曜日のアンドワイミーティングで戦略の発信を行い、ウメちゃんやチアさんとすり合わせを行って方向性を確定させている
1.2.6.1.3. ・3月にはコンピテについての発信を行い、メンバーからの事例に点数をつけてコンセンサスを取った
1.2.6.1.4. ・シアさんとコンセンサスを取り、月曜ミーティングでメンバーをグループ分けしてコンセンサスを行わせた
1.2.6.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.6.2.1. カズマさん：
1.2.6.2.2. ロッキーさん：
1.2.6.2.3. ヨウイチさん：
1.2.6.2.4. キミさん：
1.2.6.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.6.3.1. 文章からは具体的なコンセンサスの取り方が読み取りづらいものの、アヤカさん自身のコンセンサスへの理解が十分でない可能性がある。一方で、普段の様子からはメンバーの意見を聞き、クレームマネジメントもできていると推察される。コンセンサスを取ることで自分の提案以上の意見を引き出せているかは判断が難しいが、少なくともレベル3の着眼点は満たしていると考えられる。
1.2.6.3.2. 以上を総合的に判断し、評価会議ではコンセンサスを3点とすることで全員の合意が得られた。
1.2.7. 評価されるコンピテンシー項目→ 『ティーチング』
1.2.7.1. 「評価根拠」
1.2.7.1.1. ・部下のモエちゃんとエナちゃんに、内面的な褒めと外面的な褒めの違いを伝え、実践を通して理解してもらった
1.2.7.1.2. ・エナちゃんの満額契約の回収についての悩みに対し、エステの契約を例に、選択肢を示して決断を促す重要性を伝えた
1.2.7.1.3. ・部下のさきちゃんには、周りと比べずに目標達成するのが当たり前という考えを日々伝え続けている
1.2.7.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.7.2.1. カズマさん：
1.2.7.2.2. ロッキーさん：
1.2.7.2.3. ヨウイチさん：
1.2.7.2.4. ヤストさん：
1.2.7.2.5. キミさん：
1.2.7.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.7.3.1. アヤカさん自身は状況に応じて的確な例示ができるティーチング力を有しているものの、提示された事例からはティーチングの本質的な理解が不十分な印象を受ける。特にエナちゃんへの指導は具体性に欠け、さきちゃんへの指導も新人の特性を考慮したものとは言い難い。一方で、普段の様子からはポテンシャル開放に長けていることがうかがえるため、ティーチングとコーチングの区別がついていない可能性がある。
1.2.7.3.2. 以上より、提示された事例のみを評価の対象とした場合は2点が妥当と思われるが、普段のアヤカさんの力量を考慮し、最終的には3点とすることで評価会議の参加者全員の合意が得られた。
1.2.8. 評価されるコンピテンシー項目→ 『リーダーシップ』
1.2.8.1. 「評価根拠」
1.2.8.1.1. ・チームの売上が下がった原因を分析し、自分の理想とするチームを作るためにメンバーに率直に思いを伝えた結果、メンバーの行動が変わり売上が向上した
1.2.8.1.2. ・チームメンバーだけでなく、所属外のメンバーからも憧れの対象として認識されている
1.2.8.1.3. ・戦略ミーティングやコンピテの場で自分の考えを伝え、それに基づいてメンバーが動いてくれている
1.2.8.1.4. ・自分の理想の人生を叶え、自信を持って生き生きと働く姿がメンバーにとって魅力的なロールモデルになっている
1.2.8.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.8.2.1. カズマさん：
1.2.8.2.2. ロッキーさん：
1.2.8.2.3. ヨウイチさん：
1.2.8.2.4. ヤストさん：
1.2.8.2.5. キミさん：
1.2.8.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.8.3.1. 事業部リーダーとして自社の半分近くを任されている立場であり、全体的な影響力の大きさは評価に値する。メンバーを率直に鼓舞し行動変容を促している点や、憧れの対象として認識されている点は、リーダーシップの発揮として十分と言える。一方で、アンドワイ全体を見据えたビジョンの明確さには若干の不安が残り、それが伝える力の弱さに繋がる恐れがある点は、今後の成長課題として捉えるべきだろう。
1.2.8.3.2. 以上を総合的に判断し、リーダーシップの評価を4点とすることが評価会議の参加者全員の総意として決定された。
1.2.9. 評価されるコンピテンシー項目→ 『経営管理力』
1.2.9.1. 「評価根拠」
1.2.9.1.1. ・各メンバーのメンタル面、ブリッジ数、アポ数を確認しながら、適切に集客を振り分けている
1.2.9.1.2. ・新人のさきちゃんには重点的に時間を使い、4月中のアポ自立を目指して動いている
1.2.9.1.3. ・目標達成メンバーへの還元として、4月のマカオ旅行を企画。飛行機は各自負担、ホテルは自身が負担し、目標達成の動機付けにしている
1.2.9.1.4. ・結果主義のチームであることをメンバーに伝え、結果の出ているメンバーに時間とお金を使うと決めて運用している
1.2.9.1.5. ・自分のビジョンを定期的に伝えることで、チームの目指す方向性を揃え、売上アップに繋げている
1.2.9.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.9.2.1. カズマさん：
1.2.9.2.2. ロッキーさん：
1.2.9.2.3. ヨウイチさん：
1.2.9.2.4. ヤストさん：
1.2.9.2.5. キミさん：
1.2.9.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.9.3.1. メンバーの特性を把握し、適材適所での集客割り振りができている点は高く評価できる。マカオ旅行も目的が明確であればチームマネジメントの一環と捉えることができるだろう。一方で、チーム全体への投資という観点では物足りなさが残り、情報発信の内容も経営管理でいう情報とは趣が異なる。4大資源の理解は不十分と言わざるを得ず、チームとしての視点を持ったマネジメントへの課題が明らかになった。 以上より、現状の経営管理力は3点とすることで評価会議の参加者全員の合意が得られた。
1.2.10. 評価されるコンピテンシー項目→ 『リスクヘッジ』
1.2.10.1. 「評価根拠」
1.2.10.1.1. ・半年以内の新人メンバーに起こりうるリスクを列挙し、対策を考えている
1.2.10.1.2. ・起きる前の予防策として伝えること、起きた際のマネジメントを行っている
1.2.10.1.3. ・さきちゃんには日頃から5人の法則を意識するよう言い続けている
1.2.10.1.4. ・自身と関わる時間を増やしたり、対応を行うことで良いパフォーマンス発揮、目標達成に繋げている
1.2.10.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.10.2.1. カズマさん：
1.2.10.2.2. ロッキーさん：
1.2.10.2.3. ヨウイチさん：
1.2.10.2.4. ヤストさん：
1.2.10.2.5. キミさん：
1.2.10.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.10.3.1. 顕在的なトラブルへの対処と仕組み化は適切に行えている一方、潜在的なトラブルの防止に対する意識が十分とは言えない。リスク予測とその対策立案というマネジメントクラスに求められる思考のレベルにはまだ到達していないとの指摘があった。リスクヘッジ全体としては、努力は認められるものの、現状の評価は2点に留まるとの結論に至った。今後は顕在リスクへの対処だけでなく、潜在リスクの洗い出しと未然防止策の立案を期待したい。
1.2.11. 評価されるコンピテンシー項目→ 『関係構築力』
1.2.11.1. 「評価根拠」
1.2.11.1.1. ・1月からメンバーに自ら積極的に話しかけるよう意識した結果、ウラちゃんから時間共有の声がかかり1時間半の深い対話ができた
1.2.11.1.2. ・組織の接し方や向き合い方について自身のやり方を真似してもらえている
1.2.11.1.3. ・たっつんからアンドワイイベントのお花見でのシアさんの対応について意見をもらい、シアさんに伝えるべきか一緒に考えた
1.2.11.1.4. ・シアさんから評価が上がり、メンバーからの相談を解決に導く大切さに気づいた
1.2.11.1.5. ・プライドが高く悩みを周りに言えないシュウくんの現状を引き出し、一緒に解決策を考えた
1.2.11.1.6. ・部下のアポインター育成にも力を入れ、売上アップに繋げている
1.2.11.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.11.2.1. カズマさん：
1.2.11.2.2. ロッキーさん：
1.2.11.2.3. ヨウイチさん：
1.2.11.2.4. ヤストさん：
1.2.11.2.5. キミさん：
1.2.11.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.11.3.1. アヤカさんがメンバー一人一人と向き合い、関係構築に尽力している様子が評価根拠から見て取れる。自ら率先して動き、ボトルネックを見抜く観察眼の鋭さは特筆に値する。たっつんやシュウくんの事例は、レベル4の着眼点を満たす好例と言える。一方で、就任から3ヶ月という短期間で社内全員と良好な関係を築ききれているかは疑問が残るものの、各人の発言からはアヤカさんの人望の厚さと努力が十分にうかがえる。
1.2.11.3.2. 以上を総合的に判断し、関係構築力の評価は5点とすることで全員の合意が得られた。
1.2.12. 評価されるコンピテンシー項目→ 『顧客志向性』
1.2.12.1. 「評価根拠」
1.2.12.1.1. ・部下のモエちゃんから期間内解約の相談を受け、適切な対応方法を助言し期間内解約を回避した
1.2.12.1.2. ・損保の知識を活かし、自動車保険や火災保険の見直しを行ってクライアントの満足度向上に努めている
1.2.12.1.3. ・クライアントのビジョン達成のためのアドバイスを行い、副業の取り組み加速にも繋げている
1.2.12.1.4. ・給付金サポートにも着手し、クライアントの選択肢を広げている
1.2.12.1.5. ・日頃の顧客対応が評価され、導入企業からの評価やメーカー発表会での表彰に結実している
1.2.12.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.12.2.1. カズマさん：
1.2.12.2.2. ロッキーさん：
1.2.12.2.3. ヨウイチさん：
1.2.12.2.4. ヤストさん：
1.2.12.2.5. キミさん：
1.2.12.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.12.3.1. 期間内解約の回避や保険見直しなど、クライアントの利益を最優先に考えた行動が随所に見られる。アヤカさん自身の専門知識を顧客対応力向上に活かしている点は特筆すべきであり、導入企業やメーカーからの高評価がそれを裏付けている。一方、顧客ロイヤリティ向上の具体的な度合いは文面からは読み取りづらく、顧客主導の要望に応えているのかアヤカさん主導の提案なのかも判然としない。ただ、仮に後者だとしても高度な顧客対応であることに変わりはなく、全体を通してレベル3は確実に超えているとの見方で一致した。
1.2.12.3.2. 以上の議論を経て、顧客志向性の評価は4点とすることに全員の賛同が得られた。
1.2.13. 評価されるコンピテンシー項目→ 『対人影響力』
1.2.13.1. 「評価根拠」
1.2.13.1.1. ・チーム売上減少の原因を分析し、理想のチーム像を考え、メンバーに涙ながらに本音で伝えた結果、メンバーの行動が変わり売上が回復した
1.2.13.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.13.2.1. カズマさん：
1.2.13.2.2. ロッキーさん：
1.2.13.2.3. ヨウイチさん：
1.2.13.2.4. ヤストさん：
1.2.13.2.5. キミさん：
1.2.13.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.13.3.1. アヤカさん自身がどう見られているかが対人影響力の重要なポイントであり、その点では申し分ない評価を得ている。特にアポインターからの憧れの声は、並々ならぬ影響力の表れと言える。一方で、チーム外への具体的な影響や、施策とパフォーマンス向上の関連性については記述が不十分との指摘もあった。単に象徴的、表面的な内容でなく、影響力の本質により切り込んだ言語化が求められる。
1.2.14. 評価されるコンピテンシー項目→ 『対人理解力』
1.2.14.1. 「評価根拠」
1.2.14.1.1. ・部下ウメちゃんの営業力向上の理由を内省させ、自身が気づいていない成長のポイントに気づかせた
1.2.14.2. 「参加者ごとの意見」
1.2.14.2.1. カズマさん：
1.2.14.2.2. ヤストさん：
1.2.14.2.3. ヨウイチさん：
1.2.14.2.4. ロッキーさん：
1.2.14.2.5. キミさん：
1.2.14.3. 「最終的に評価会議で出た結論」
1.2.14.3.1. 対人理解力は非常に捉えどころが難しく、評価の観点も人によって異なることが浮き彫りになった。コーチングや関係構築力など、他の能力要素と密接に関連している点も、判断を難しくする要因となっている。ただ、部下の心理や状況を正確に把握し、適切な言葉がけによって本音を引き出している事例は数多く見受けられた。相手の表情や声のトーンなど、言語化されない部分への洞察力も随所にうかがえる。