1. ビジネスモデルの パターン
1.1. アドオン
1.1.1. お客さんのニーズがある場所で、追加料金をいただく
1.1.2. USJ
1.1.2.1. エクスプレスパス
1.2. アフィリエイト
1.2.1. 自社の商品を誰かに売ってもらったり、 自社のお客さんに他の商品を売ったりする
1.2.2. Amazon
1.2.2.1. アソシエイト
1.3. Aikido（合気道）
1.3.1. 従来のビジネスとは逆のやり方をとる
1.3.2. ザ・ボディ・ショップ
1.4. オークション
1.4.1. お客さんに入札してもらって値付けする
1.4.2. Yahoo!オークション
1.5. バーター
1.5.1. お金を介さない物々交換をする （またはサービスとサービスの交換）
1.5.2. インフルエンサーへの無料の商品提供
1.6. キャッシュマシン
1.6.1. 「支払いが先、仕入れや生産が後」 にして、キャッシュフローを良くする
1.6.2. デル
1.6.2.1. PCの受注生産
1.7. クロスセル
1.7.1. ついで買いをしてもらう
1.7.2. IKEA
1.7.2.1. 店舗内レストラン
1.8. クラウド ファンディング
1.8.1. 資金調達をオンラインでおこなう
1.8.2. マクアケ
1.9. クラウド ソーシング
1.9.1. タスクの依頼をオンラインでおこなう
1.9.2. クラウドワークス
1.10. カスタマー・ ロイヤルティ
1.10.1. 購入者へのインセンティブを作る
1.10.2. ヨドバシカメラ
1.10.2.1. ポイント
1.11. デジタル化
1.11.1. 既存のビジネスをデジタル化する
1.11.2. ネットフリックス
1.12. 直販
1.12.1. 中間業者を排除して売る
1.12.2. Amazon
1.12.2.1. 取次店を通さない
1.13. 使い放題
1.13.1. いくら使っても同じ料金にする
1.13.2. 食べ放題のレストラン
1.14. 部分所有
1.14.1. 全部ではなく、一部だけを お客さんに所有してもらう
1.14.2. 別荘の部分所有
1.15. フランチャイズ
1.15.1. 加盟者にノウハウなどを与え、 代わりに本部が利用料を取る
1.15.2. セブンイレブン
1.16. フリーミアム
1.16.1. 無料でも機能を制限して 使えるようにする
1.16.2. スポティファイ
1.17. フロム・プッシュ・ トゥ・プル
1.17.1. 自社のバリューチェーンを 顧客のニーズに従属させる
1.17.2. ZARA
1.18. 隠れた収益源
1.18.1. 広告など、自社が無料で提供する サービスから収益を上げる
1.18.2. テレビ局
1.18.2.1. CM
1.19. 素材 ブランディング
1.19.1. 高機能の素材を販売する
1.19.2. ゴア
1.19.2.1. ゴアテックス
1.20. 垂直統合
1.20.1. バリューチェーンを一気通貫する （原料調達→生産→販売まで全部）
1.20.2. ユニクロ
1.21. 基本特化 プレイヤー
1.21.1. バリューチェーンの1〜3個に注力する
1.21.2. Amazon
1.21.2.1. 販売代行と倉庫
1.22. 顧客データ活用
1.22.1. 顧客データを活用して収益を上げる
1.22.2. Facebook
1.22.2.1. 広告
1.23. ライセンシング
1.23.1. 自社の知的財産を第三者に 使用させる際に課金する
1.23.2. ディズニー
1.23.2.1. グッズ
1.24. ロックイン
1.24.1. 乗り換えが大変な状態を作り、課金する
1.24.2. ジレット
1.24.2.1. カミソリ
1.25. ロングテール
1.25.1. 多種多様な商品を少しずつ提供する
1.25.2. ネットフリックス
1.26. 保有能力の活用
1.26.1. リソースを外部にも提供する
1.26.2. Amazon
1.26.2.1. AWS
1.27. マス・ カスタマイゼーション
1.27.1. 大量にカスタマイズで生産する
1.27.2. アディダス
1.27.2.1. マイ・アディダス
1.28. 格安製品
1.28.1. 提供する価値を絞り込んで 圧倒的にコスト削減をする
1.28.2. フォード
1.28.2.1. T型フォード
1.29. オープンビジネス
1.29.1. 社内のリソースに外部パートナーを招待する
1.29.2. P&G
1.29.2.1. コネクト＆デベロップ
1.30. オープンソース
1.30.1. 製品を公共コミュニティで開発する
1.30.2. ウィキペディア
1.31. オーケストレーター
1.31.1. 得意分野以外は全てアウトソースする
1.31.2. ナイキ
1.31.2.1. 製造は外注
1.32. 従量課金
1.32.1. 使った分だけ課金する
1.32.2. 水光熱
1.33. 賽銭方式
1.33.1. お客さんに払う金額を決めてもらう
1.33.2. Firefox
1.34. ピア・トゥ・ピア
1.34.1. 個人と個人で直接取引をする
1.34.2. メルカリ
1.35. 成果報酬
1.35.1. 結果に基づいて支払いをしてもらう
1.35.2. ロールス・ロイス
1.35.2.1. 航空機のエンジン
1.36. サプライ品モデル
1.36.1. 本体を原価以下の値段で売って、 高額なサプライ品で利益を出す
1.36.2. ニンテンドースイッチ
1.37. レンタルモデル
1.37.1. 買う代わりに、借りてもらう
1.37.2. レンタカー
1.38. レベニューシェア
1.38.1. 利益に応じて報酬を支払う
1.38.2. アップル
1.38.2.1. App Store
1.39. リバース・ エンジニアリング
1.39.1. 他社商品を分析して似た商品を作る
1.39.2. 中国の自動車業界
1.40. リバース・ イノベーション
1.40.1. 最初は発展途上国向けに商品を作り、 その後に先進国向けに販売する
1.40.2. P&G
1.40.2.1. 水の浄化技術
1.41. ロビンフッド
1.41.1. 低所得層からお金を取らない代わりに お金持ちからはたくさんお金を取る
1.41.2. トムズ・シューズ
1.41.2.1. 1足買うと1足寄付
1.42. セルフサービス
1.42.1. 価格を下げる代わりに、お客さんにやってもらう
1.42.2. ガソリンスタンド
1.42.2.1. セルフ給油
1.43. 店舗内出店
1.43.1. 大型店舗を間借りして、小型店舗を出店する
1.43.2. フードコート
1.44. ソリューション・ プロバイダー
1.44.1. 特定分野のサービスを網羅して提供する
1.44.2. セコム
1.44.2.1. カメラや侵入検知、 24時間対応のスタッフ
1.45. サブスクリプション
1.45.1. サービスの利用期間だけに課金する
1.45.2. 新聞
1.46. スーパーマーケット
1.46.1. 色々な種類の商品を1箇所で販売する
1.46.2. トイザらス
1.47. 低所得層ターゲット
1.47.1. 低所得層に安価でサービスを提供する
1.47.2. ウォルマート
1.48. 廃品リサイクル
1.48.1. 古くなったものをリサイクルする
1.48.2. DOWAホールディングス
1.48.2.1. 貴金属
1.49. 両面マーケット
1.49.1. 2つのグループを橋渡しする
1.49.2. リクルート
1.49.2.1. ホットペッパー
1.50. アルティメット・ ラグジュアリー
1.50.1. 富裕層を相手にビジネスをする
1.50.2. フェラーリ
1.51. プロシューマー
1.51.1. 顧客をデザイナー兼消費者にする
1.51.2. レゴ
1.51.2.1. レゴファクトリー
1.52. OEM製品
1.52.1. 色々な他の企業の商品を作る
1.52.2. 鴻海
1.52.2.1. アップルやデルから委託
2. ビジネスモデルとは
2.1. 「なぜそのビジネスが儲かるのか」という合理的な理由のこと
3. ビジネスモデルについての 間違った常識と 残酷な真実
3.1. 「良いビジネスモデルを作れば それだけで売れる」という常識
3.1.1. どんなビジネスであれ集客や販売を ガンガンやっていかないと 実際にはまず売れない
3.1.2. 良いビジネスモデルができても 起業家がやる気が出なければ 絵に描いた餅になる
3.1.3. ビジネスモデルの優秀さよりも 起業家の優秀さのほうが 10倍くらい重要
3.2. 「良いビジネスモデルを作って それなりに売れるようになったら 安泰である」という常識
3.2.1. 仮に一時的には儲かったとしても そのうちマネされる
3.2.2. 時代の流れによって 商品や集客や販売などの要素が 陳腐化するかもしれない
3.2.3. 新規の集客を怠ったら 先細りになっていく
3.3. 「ダメなビジネスモデルでは 大して売れない」という常識
3.3.1. 集客力や販売力が異常に高ければ なんとか売れる場合もある
3.3.2. お客さんからの反応などを元に 商品や集客や販売を調整していけば よいビジネスモデルに変わる場合もある
3.3.3. タピオカドリンクのように 超短期的なトレンドに乗れれば それだけで（超短期的には）うまくいく
3.4. 「ビジネスモデルは大企業向け」 という常識
3.4.1. 小さい企業でも、自分のビジネスに 落とし込めれば役に立つ
3.5. ※こう考えると、ビジネスモデルは 実はそこまで重要ではない
3.5.1. では、自社のビジネスモデルを 把握・言語化したり、 他社のビジネスモデルを 学んだりする理由は何か？
4. 自社のビジネスモデルを 把握・言語化したり、 他社のビジネスモデルを 学んだりする理由
4.1. 他業種でうまくいっていることをマネし、 自分のビジネスにおいて 新たなアイデアを見つけるため
4.1.1. 例えば、自分がセミナーをしたときに 他のセミナー会社のブースを設置し そこからブース出展料をもらう
4.2. 巨人の肩に乗るため
4.2.1. ネスプレッソはコピー機と同じビジネスモデル
4.2.2. ドコモのiモードと、 アップルのアップストアは同じビジネスモデル
4.3. ビジネスモデルは、同業種の中で革新的でありさえすればいい
4.4. 空いているビジネスモデルを 見つけるため
4.4.1. Appleはタブレットを高単価で売る。 だが、Amazonはタブレットを低単価で売り、 電子書籍をたくさん売って儲ける。
4.5. 助成金など、資金調達をするため
4.5.1. ビジネスモデルを説明しないと 資金調達できないから
4.6. 自分のビジネスの強みや弱みを 直視するため
4.6.1. 何に注力すればいいか、 何に注力してはいけないかがわかる
4.7. チームメンバーへ 情報共有をするため
4.7.1. 自分のビジネスにおいて、どこが重要なのかを わかりやすく説明できる