1. ENFOQUE DE PERSONAL
1.1. Valoración del trabajador
1.1.1. Personal = coste o gasto
1.1.2. Minimización de costes laborales
1.2. Tipo de enfoque
1.2.1. Reactivo
1.2.1.1. Resuelve problemas cuando aparecen
1.2.1.2. Predomina la corrección sobre la prevención
1.3. Funciones
1.3.1. Aisladas e independientes
1.3.1.1. Objetivos y planes separados
1.3.1.2. Posibles contradicciones entre áreas
1.4. Nivel organizacional
1.4.1. Funcional
1.4.1.1. Subordinado a áreas estratégicas
1.4.1.2. Responde a solicitudes de otros departamentos
1.5. Finalidad
1.5.1. Atención de problemas administrativos y de personal
1.5.2. Control de costes laborales
2. ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS
2.1. Factores de cambio
2.1.1. Globalización
2.1.2. Avances tecnológicos
2.1.3. Cambios demográficos
2.1.4. Mayor competencia empresarial
2.2. Valoración del trabajador
2.2.1. Personas = principal recurso competitivo
2.2.2. Capacidades humanas = generación de valor
2.3. Tipo de enfoque
2.3.1. Proactivo
2.3.1.1. Anticipación de problemas
2.3.1.2. Acciones preventivas
2.3.1.3. Planificación
2.4. Funciones
2.4.1. Gestión integrada
2.4.1.1. Integración estratégica
2.4.1.1.1. Alineación con objetivos empresariales
2.4.1.2. Integración interna
2.4.1.2.1. Coordinación entre funciones de RR. HH.
2.5. Nivel organizacional
2.5.1. Estratégico
2.5.1.1. Participación en decisiones empresariales
2.5.1.2. Definición de objetivos y planes estratégicos
2.6. Finalidad
2.6.1. Mejorar rendimiento
2.6.2. Incrementar satisfacción laboral
2.6.3. Promover seguridad de los trabajadores
2.6.4. Fortalecer competitividad
3. ENFOQUE DEL RASGO
3.1. Valora
3.1.1. Características personales subyacentes
3.1.2. Rasgos psicométricos
3.2. Analiza
3.2.1. Aptitudes
3.2.2. Conocimientos
3.2.3. Personalidad
3.2.4. Actitudes y motivos
3.3. Busca
3.3.1. Predecir comportamiento laboral
3.3.2. Identificar personas adecuadas para cada puesto
3.4. Evalúa mediante
3.4.1. Pruebas psicométricas
3.4.2. Perfiles de rasgos
3.4.3. Características individuales
3.5. Limitaciones
3.5.1. Subjetividad
3.5.1.1. Distintos evaluadores interpretan una misma conducta diferente
3.5.2. Estabilidad de los rasgos
3.5.2.1. Características personales difíciles de modificar
3.5.3. Predicción limitada
3.5.3.1. Tests y méritos académicos no siempre predicen rendimiento
3.5.4. Complejidad
3.5.4.1. Combinaciones de rasgos dificultan predecir conductas concretas
3.6. Modelo del iceberg
3.6.1. Énfasis en aspectos subyacentes
3.6.2. Predicción de conductas a partir de características internas
4. ENFOQUE DE COMPETENCIAS
4.1. Origen
4.1.1. Finales de los 60 e inicios de los 70
4.1.1.1. Antecedentes de investigación sobre competencias
4.1.2. McClelland, 1973
4.1.2.1. Cuestionamiento de tests tradicionales como predictores
4.1.3. Adopción posterior
4.1.3.1. Mejora de evaluación y gestión del personal
4.2. Valora
4.2.1. Comportamientos observables
4.2.2. Desempeño eficaz y eficiente
4.2.3. Resultados laborales
4.3. Defiende
4.3.1. Evaluación de conductas demostradas
4.3.2. Competencias vinculadas a puestos específicos
4.3.3. Consideración de estrategia y cultura organizacional
4.4. Características
4.4.1. Observables
4.4.1.1. Comportamientos concretos
4.4.2. Contextuales
4.4.2.1. Dependencia del puesto, organización y cultura
4.4.3. Evaluables
4.4.3.1. Comparación perfil puesto con competencias de la persona
4.5. Componentes de las competencias
4.5.1. Saber
4.5.1.1. Conocimientos necesarios
4.5.2. Saber hacer
4.5.2.1. Habilidades y destrezas
4.5.2.2. Aplicación práctica de conocimientos
4.5.3. Saber estar
4.5.3.1. Actitudes
4.5.3.2. Normas y valores organizacionales
4.5.4. Querer hacer
4.5.4.1. Motivación
4.5.4.2. Interés y disposición
4.5.5. Poder hacer
4.5.5.1. Medios disponibles
4.5.5.2. Recursos y condiciones organizacionales
4.6. Aplicaciones
4.6.1. Selección de personal
4.6.2. Formación y desarrollo
4.6.3. Evaluación del desempeño
4.6.4. Retribución
4.6.5. Planes de carrera
4.7. Ventajas
4.7.1. Lenguaje común
4.7.1.1. Comportamientos observables y evaluables
4.7.2. Predicción del desempeño
4.7.2.1. Consideración de comportamientos anteriores
4.7.3. Desarrollo profesional
4.7.3.1. Identificación de fortalezas y debilidades
4.7.4. Gestión integrada
4.7.4.1. Competencias como base de funciones de RR. HH.
4.7.5. Evaluación de resultados
4.7.5.1. Identificación del valor añadido del área
4.8. Finalidad
4.8.1. Mejorar eficacia
4.8.2. Mejorar eficiencia
4.8.3. Favorecer desempeño seguro
4.8.4. Incrementar competitividad
5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
5.1. Origen
5.1.1. Evolución desde gestión por competencias
5.1.2. Desarrollo de tecnologías de información
5.1.3. Expansión de redes informáticas e Intranet
5.2. Valora
5.2.1. Capital intelectual
5.2.2. Conocimientos de empleados
5.2.3. Experiencia colectiva
5.2.4. Capacidad de aprendizaje
5.3. Defiende
5.3.1. Conocimiento compartido
5.3.2. Aprendizaje continuo
5.3.3. Innovación
5.3.4. Renovación permanente del conocimiento
5.4. Transformación del conocimiento
5.4.1. Modelo anterior
5.4.1.1. Conocimiento = poder individual
5.4.1.2. Acumulación y ocultamiento de información
5.4.2. Nuevo modelo
5.4.2.1. Conocimiento = poder compartido
5.4.2.2. Intercambio y multiplicación del conocimiento
5.4.2.3. Generación de valor colectivo
5.5. Tipos de conocimiento
5.5.1. Tácito
5.5.1.1. Conocimientos no articulados que poseen las personas
5.5.2. Explícito
5.5.2.1. Conocimientos documentados y compartibles
5.5.3. Transformación
5.5.3.1. Convertir tácito en explícito
5.5.3.2. Facilitar transferencia y aprovechamiento
5.6. Modelo organizacional
5.6.1. Pirámide invertida
5.6.1.1. Cliente como centro
5.6.2. Estructura plana
5.6.2.1. Menos niveles jerárquicos
5.6.3. Autonomía
5.6.3.1. Mayor capacidad de decisión de empleados
5.7. Empowerment
5.7.1. Compartir información
5.7.2. Proporcionar autonomía dentro de límites
5.7.3. Sustituir jerarquías rígidas por equipos
5.8. Tres pilares
5.8.1. Dirección participativa
5.8.1.1. Apertura al cambio
5.8.1.2. Participación en decisiones
5.8.2. Gestión por competencias
5.8.2.1. Base para desempeño y desarrollo del personal
5.8.3. Soporte tecnológico
5.8.3.1. Acceso rápido a información pertinente
5.9. Herramientas
5.9.1. Intranet
5.9.2. Bases de datos de buenas prácticas
5.9.3. Foros internos
5.9.4. Redes informáticas
5.10. Finalidad
5.10.1. Aprovechar experiencias previas
5.10.2. Evitar repetición de errores
5.10.3. Reducir tiempos
5.10.4. Impulsar innovación
5.10.5. Mejorar resultados
5.10.6. Aumentar competitividad
6. CONEXIONES EVOLUTIVAS
6.1. Evolución de la Dirección
6.1.1. Enfoque de Personal → Enfoque de Recursos Humanos
6.1.2. Coste → recurso competitivo
6.1.3. Reactivo → proactivo
6.1.4. Funciones aisladas → gestión integrada
6.1.5. Nivel funcional → nivel estratégico
6.2. Evolución de la Evaluación
6.2.1. Enfoque del Rasgo → Enfoque de Competencias
6.2.2. Características internas → comportamientos observables
6.2.3. Rasgos psicométricos → evidencias del desempeño
6.2.4. Predicción desde características personales → evaluación de conductas en contexto laboral
6.3. Evolución del Valor Organizacional
6.3.1. Gestión por Competencias → Gestión del Conocimiento
6.3.2. Saber hacer individual → conocimientos compartidos
6.3.3. Desempeño individual → aprendizaje organizacional
6.3.4. Capacidades individuales → capital intelectual colectivo
6.4. Evolución de la Estructura
6.4.1. Jerarquía tradicional → pirámide invertida
6.4.2. Autoridad concentrada → mayor autonomía
6.4.3. Información restringida → información compartida
6.4.4. Énfasis en superiores jerárquicos → orientación al cliente
7. CRONOLOGÍA
7.1. Etapa tradicional
7.1.1. Enfoque de Personal
7.1.2. Modelo de evaluación del Rasgo
7.2. Finales de los 60 e inicios de los 70
7.2.1. Antecedentes de investigación en competencias
7.3. Años 80–90
7.3.1. Transición hacia Dirección de Recursos Humanos
7.4. Años 90
7.4.1. Expansión de redes informáticas e impulso de Gestión del Conocimiento