Online Mind Mapping and Brainstorming

Create your own awesome maps

Online Mind Mapping and Brainstorming

Even on the go

with our free apps for iPhone, iPad and Android

Get Started

Already have an account? Log In

Errores en la Evaluación del Desempeño by Mind Map: Errores en la Evaluación del Desempeño
0.0 stars - reviews range from 0 to 5

Errores en la Evaluación del Desempeño

The Dirty Dozen Performance Appraisal Errors. De: Segal, Jonathan A., BusinessWeek.com, 1/17/2011Ah, aquellas incómodas evaluaciones de desempeño que usted debe hacer. El abogado Jonathan A. Segal explica cómo hacer que el proceso sea más fácil - y también menos probable que genere litigios. Algunos genios del management han puesto en cuestionamiento la utilidad de las evaluaciones del desempeño,  y hacen un llamado por su abolición. Pero si son hechas de manera correcta, las evaluaciones pueden estimular la productividad, delinear la cultura, recompensar el desempeño excelente, hacer conocer al empleado que necesita mejora o desarrollo, y establecer líneas de base para tomar decisiones para los empleados. Sin embargo, las evaluaciones pueden conseguir sus propósitos sólo si son hechas de manera correcta. Es mejor no hacer evaluaciones que hacerlas mal. Permítanme presentarles 12 errores comunes que se comenten en los procesos de evaluación, junto con recomendaciones para evitarlos, o por lo menos minimizarlos.

Usar absolutos

Tenga cuidado con los efectos halo o cuerno, en los que se juzga a alguien todo bueno o todo malo. Comentarios extremos que refuerzan tales efectos son fáciles de rebatir, el empleado solo necesita referirse a un ejemplo de lo contrario. Ello no necesariamente prueba la discriminación, pero puede dañar su credibilidad. Nadie es completamente perfecto ni carece de alguna virtud, y nuestros comentarios deberían reflejar balance, no extremos. Recuerde, los absolutos "siempre" y "nunca" son absolutamente vulnerables y nunca defendibles.

Evaluación tardía

Pocos supervisores se alegran cuando llega el momento de las evaluaciones. Cuando priorizan sus obligaciones en el trabajo, normalmente postergan para el último momento las reuniones de evaluación con sus empleados.Como resultado, las evaluaciones de último momento se vuelven la norma y no la excepción. Desde la perspectiva del empleado, el mensaje es claro. Usted puede declarar que sus empleados son el activo más importante de la empresa, pero ellos saben porqué usted agrega tantas excepciones a lo que dice--porque no es cierto. Las evaluaciones de último momento también pueden disminuir la credibilidad de los supervisores frente a los subordinados. Si el supervisor amonesta al subordinado por incumplir una fecha de entrega, es de esperar que el subordinado le responda que solo está siguiendo su ejemplo. Podemos minimizar las evaluaciones de último momento si hacemos responsables a los supervisores de su demora. Establezca plazos estrictos. Evalúe a los supervisores por su cumplimiento.

Sobrecalificación

A menudo, un empleado con desempeño bajo el estandar es calificado como "cumple las expectativas", o incluso mejor, mientras el empleado promedio recibe una calificación sobre el promedio. Desafortunadamente, la sobrecalificación genera una serie de perjuicios. Da al empleado una sensación falsa de seguridad  y devalúa el desempeño superior de otros empleados. Y puede servir de evidencia de subjetividad como pretexto para tomar acciones legales, en el caso de que a continuación de ser sobre calificado, el empleado es criticado o penalizado por problemas reales en su desempeño.[La inconsistencia aparente puede dar al empleado una base para reclamar un trato ilegal.] Para combatir la sobrecalificación, deberíamos entrenar a los evaluadores para empezar la evaluación de cada criterio con "alcanza lo esperado" y entonces subir o bajar la calificación. Empezar en el tope visualmente hace que luego bajar luego lo que sea necesario sea más difícil psicológicamente. Considere una pregunta comparativa: ¿Cómo compara el desempeño del empleado con el de sus pares? Responda una de tres opciones: mejor, igual en esencia, o peor. Unos pocos pueden ser mejores y unos pocos peores. Este tipo de ranking forzado ayuda a generar distinciones en los extremos, que es donde se toman la mayoría de decisiones sobre empleados: promociones y desvinculaciones.

Periodo de evaluación

Una evaluación anual solo debería reflejar el desempeño del año evaluado. Pero algunas veces los empleados cargan consigo asuntos del pasado. Los supervisores deberían referirse a deficiencias pasadas solo en la medida que prevalezcan, en cuyo caso son en realidad deficiencias vigentes. En cambio, si la deficiencia fue notada en el periodo anterio y fue superada por el empleado, debería ser apreciado. Otro error referido al periodo de evaluación es enfocarse en desempeños o eventos recientes. Tal proceso incita a los empleados a forzar al sistema trabajando al máximo solo al final del periodo. A la vez que enfocarse en el desempeño del periodo completo, los supervisores deben notar cualquier variación en el desempeño en distintos periodos. Por ejemplo, si el desempeño del empleado calificó superior o inferior en el último cuarto, el supervisor puede y debe notarlo, con la recomendación que surja a partir de ello.

Inconsistencia

4. Inconsistency Apparent inconsistency robs an appraisal process of its legitimacy. It may also serve as fodder for discrimination claims. Generally speaking, employers must consider three types of inconsistency relative to evaluations. The first is inconsistency between comments and scores on an employee's evaluation. To minimize this risk, consider instructing evaluators to complete the qualitative comments first and then determine what quantitative score goes with it. This will help combat over-evaluation, too. The second is apparent inconsistency between last year's and this year's appraisal. Where material changes downward have occurred, there should have been some interim notice. The decline should not come as a surprise to the employee. Consider midyear reviews for those who aren't on track to achieve the same review as last year [or who are not making the required improvement last year's appraisal called for). The third potential inconsistency is apparent unfair or inconsistent application of standards to different employees. "Yes, my communication was subpar but so was hers!" You can minimize this risk in a number of ways. For example, for any negative score given to an employee on a particular criterion, the evaluating manager should ask herself whether anyone else she manages has similar deficiencies. The evaluating manager should review each subordinate, one at a time. Yes, this takes time, but much less than a deposition. And consider evaluating all employees by one criterion at a time as opposed to evaluating each employee one at a time. In other words, evaluate all employees on quality of work first, quantity of work second, etc. This will help to ensure consistency as you make comparisons and combat over-evaluation, too.

Sesgo"igual a mí"

Hace algunos años, la Comisión para la Equidad de Oportunidad para el Trabajo (EEOC US) creó un Comité "Igual a mí". Su conclusión generar fue que existía una tendencia humana a favorecer a los empleados que se parecen a los supervisores a cargo de las evaluaciones de desempeño. El sesgo "Igual a mí" juega en el proceso de selección cuando los entrevistadores, de manera inconsciente, contratan a sus "retratos". También juega en el proceso de evaluación, donde los evaluadores a veces evalúan más favorablemente a quienes hacen las cosas de la misma manera como ellos las harían. Deberíamos demandar ciertos requisitos a nuestros subordinados--calidad, plazo y ética, para mencionar solo tres. En estos temas, podemos y debemos esperar que sean como nosotros. Pero el sesgo "igual a mí" se convierte en un problema cuando nos enfocamos demasiado en el estilo y en el proceso, y no lo suficiente en el resultado conseguido. Necesitamos aprovechar la diversidad en los estilos de trabajo, pensamiento y comunicación. Para un supervisor, el asunto no es si el empleado cumplió las tareas de la manera como debió hacerlo, sino si el empleado consiguió los resultados deseados de una manera razonable.

Estereotipos

Asociado al sesgo "igual a mí", estereotipar puede asomar su feo rostro en el contexto de las evaluaciones. Puede calificar como una forma de discribinación ilegal. Como resultado de una conciencia cada vez mayor, el error de estereotipar de manera flagrante ya no ocurre tanto como antes. Pero los evaluadores a veces estereotipan de manera sutil en el subtexto de sus comentarios. Por ejemplo, muy a menudo los supervisores utilizan "falta de compromiso" para describir a alguien-usualmente mujer- quien hace el trabajo pero con menos presencia física, porque tiene responsabilidades con sus hijos. De manera que mientras el producto o servicio satisfaga sus expectativas en términos de calidad o plazo, no debería importar si el empleado lo completa entre las 5 y las 7 pm en la oficina, o hacia las 10 pm después que los niños se duerman.

Etiquetas en lugar de conductas

Etiquetar a las personas sin ejemplos confunde al empleado acerca de lo que necesita mejorar. Alegar que el empleado "tiene mala actitud" no dice mucho. En cambio, decir que el empleado no se hace responsable por sus erores, tira la puerta y sale de las reuniones de manera abrupta, lo dice todo.

Impugnar intenciones

Evite impugnar una intención del empleado. "No lo intentaste". "No te importa". "No te esmeraste". La intención es irrelevante en gran medida; no puede ser comprobarla. Y el trabajador puede tomarla como un ataque personal. Y las personas que se sienten atacados atacan de vuelta. Enfóquese en los resultados del empleado, no en sus intenciones.

Referirse a ausencias protegidas

Tenga cuidado al hacer referencia a ausencias protegidas, (por ejemplo, ausencias médicas o familiares legales o pactadas) durante la evaluación. Un comentario apropiado: Su ausentismo es excesivo. Por supuesto, no estamos contando sus permisos justificados por enfermedad todo el mes de julio. En cambio, estamos considerando solo las ausencias que le siguieron"

Monólogo

Nunca convierta una evaluación en un "golpear y salir corriendo". Debería ser un diálogo entre el supervisor y el empleado. No un evento aislado sino uno que sea parte de una gestión más general del desempeño/la carrera. Pida al empleado su opinión acerca de la retroalimentación que acaba de darle, escúchelo. Si el empleado está en lo correcto, cambie la evaluación. Si su perspectiva no es correcta, hágale saber que, a la vez que respeta su punto de vista, no está de acuerdo con él y espera que cumpla con lo que usted le indica. Él no necesita estar de acuerdo. Sólo necesita cumplir. (SIC)

Ausencia de objetivos

Establezca objetivos. Mantenga en mente: SMART. Específico, medible, factible, realista y con plazo. Y manténgase enfocado en la conducta o desempeño del empleado en el trabajo. Todos tendemos a convertirnos en psicólogos a medida que crecemos profesionalmente. Evite la tentación de diagnosticar cuando evalúe a un empleado. Enfocarse en lo que se percibe como la causa física o mental de la deficiencia sólo distrae la atención del asunto real, a menudo está equivocado, e incluso puede dar inicio a un contingencia legal.