Online Mind Mapping and Brainstorming

Create your own awesome maps

Online Mind Mapping and Brainstorming

Even on the go

with our free apps for iPhone, iPad and Android

Get Started

Already have an account? Log In

The GAINMORE Advantage Guide to leadership and team development by Mind Map: The GAINMORE  Advantage Guide  to leadership and  team development
0.0 stars - 0 reviews range from 0 to 5

The GAINMORE Advantage Guide to leadership and team development

This is a navigation map and project guide to expected completion of each phase of the project. To find out more about each part of the system, click on the notes icon, to display notes like this. When links are live, they will show an arrow.


Welcome to the GAINMORE Advantage Guide to leadership and team  development. You are constantly being asked to do more with less. Whether in  business, social or family life. Everyone is striving or being pushed to  improve performance - do things better, faster, cheaper. The pressures on  every individual to increase their own and their team"s performance is  increasing - the more turbulent the environment, the greater the pressure. This guide is intended to help you understand and develop your leadership  capabilities and behaviours and enable you to more effectively develop  your team. Throughout this guide, I use the game of golf as a metaphor  and parallel to the game of leadership to aid your understanding and  illustrate with examples. Before the non-golfers panic! You do NOT need to be a golfer to understand this, even if you have never  held a golf club. If you know that Tiger Woods is a golfer and not a large  cat in the trees then the examples are easy to see and follow. This guide forms the basis of our work with individuals, small teams and  organisations to develop individual leadership capability and in developing  team cohesiveness and performance. The GAINMORE model, on which this is based, has developed over many  years of experience working with many individuals and companies and is a  spin-off of my doctoral research into management learning.  I trust that you enjoy your journey with me.

A guide

This is a guide book rather than a prescriptive set of steps you must take in order  to achieve success as a leader of yourself and your team. But just like a travel guide - you can consider each part and focus your attention on those parts that will have the greatest impact on your  performance now. You might like to invest some time in doing the GAINMORE Advantage self-  assessment. This will help highlight your current strengths and the areas you  should consider developing as a priority. Whilst this is guide in book form, the learning process is experiential. Each chapter is laid out like a hole on a golf course only with 4 shots for each hole and a field guide for practice in the world outside. Based on the MORSE learning process:    

What is the GAINMORE Advantage?

The GAINMORE Advantage is a pragmatic personal and team learning  model. It is based on the concept of quadruple loop learning (I"ll explain  more in a short while) and it works because human beings have a  commonality in the way we develop our abilities, learn, create,  communicate and choose how we live our lives.  The precept is that as a human being you wish to continue to grow and  learn and develop. What you want to learn, and how you want to develop -  whether what you learn is cognitive (knowledge) or behavioural (physical)  does not matter.

Why a new model?

YALB Yet another leadership book? Yes, and no. The "formal and official version" There are several thousand books on leadership produced each year.  There are few aspects of leadership that haven"t, at some time or other,  come under the scrutiny of academics, writers and the media. But, and  there had to be a but didn"t there? Most of these books and articles fall  into one of four categories: 1. Leader biographies - written to extol the leadership practices, behaviour  and/or traits of a particular individual. 2. How to be a leader - not dissimilar to biographies though usually a  collection of several well-known and highly regarded leaders and their  thoughts. 3. The X steps/laws/rules of leadership - a number of predefined steps you  must take to develop your leadership. 4. Leadership of a particular industry/sector/type - usually a combination  of management and leadership within one particular sector or business as  an example for people in that sector or business. Nothing wrong with these books (well some of them are pretty poor), but  what about the ordinary man or woman - those not in, nor likely to aspire  to becoming the CEO of a major corporation? Do the lessons of Jack  Welch apply to the small business owner? What if the 7, 10 or 12 steps to  greatness just don"t work so well for you? If you"re in middle management,  or you are a supervisor of a team, or self-employed, or a student, a  homekeeper... isn"t leadership involved in these roles too? The majority of books and articles I have read and researched (and it by no  means includes all of the books and articles out there) seem to foucs on  how to be a leader. Some, suggest what I should do as a leader. I wanted  to work on something that answered the questions: "How do I lead  myself and my team better?"; "Why should I change the way I lead  (myself, my team, others)?". We can learn from the great leaders of this world and we can apply their  principles and techniques to our own situation but how can anyone and  everyone do that? A lot of what is in here will be familiar to you if you have read any  leadership books, some of it will be new. It is a learning journey - it is up  to you to apply what you learn, sadly I can"t do that for you - and where I  suggest that you write things down for yourself, try it out. If it doesn"t work  well for you, that"s fine.. it"s your journey. The "real" reason It would be nice to think that anyone writes a book for laudable purposes  and, to a large extent, the above is true and there is something beneath all  of this that provides my real motivation.  I wanted to put some structure around a process that has evolved over  years of coaching and training and researching. Why? Because this book  achieves several things for me: It is causing me to structure the process so that those of you who like  structure can more easily understand and I can communicate the power  and benefits of this approach resulting in more sales of my coaching and  training. Having published this book I will be a published author and can enjoy the  feeling of accomplishment that gives me. I might make some money out of selling copies of the book which will  enable me to buy things that I want to buy. Why am I being quite so open about this? For one thing, I think that it is important to be open and honest about  one"s motivations. Secondly, I hope it encourages you to look at your own  reasons for doing things. To, at least, be brutally honest with yourself. Far too often I work with organisations that purport to be "driving  shareholder value", to "place the customer first", or state that "our  employees are our most valuable asset". When in fact, the directors are  really far more intent on driving personal value into their own bank  accounts, that the customer is a pain and we"d all have a much easier  time if they just paid up and shut up, and the employees are treated like  mushrooms.

Talent, Leader, Manager, Individual contributor?

There is an old proverb that says "Leadership is doing the right things  whilst  management is  doing things right." And the distinction between  management  and leadership separating the  qualities of leaders and  managers is traced  back to Zaleznick (1977). Kotter (1990) reinforced  this  distinction, that good  management brings order, consistency and quality  to otherwise  chaotic  organisations Contrasting this with leadership which  is preparing the  organisation for  change and helping employees cope with  the struggle of  changing it. But nowadays organisations are "de-layered" - the defined functions of  "management" are less  absolute and a manager"s power base of influence  has had to shift from positional power to  personal. The traditional theories (theory X etc) and frameworks are seen to be  lacking  and more  emergent leadership rather than prescribed leadership  is  appropriate. The books and articles on management and leadership has been greatly  influenced by studies  from a predominantly western, male perspective -  this  is changing. The split may simply be part of the aspirational values attached to  leadership  over management  over being an individual contributor, and thereby gives us a rather false suggestion that the three  are always distinct. In a study of the attributes of effective managers, Kenworthy and Wong  (2003) found that  leadership attributes far from being adjunct to managerial attributes and adjunct to individual  contribution are an integral part of effective management. To this end, the next section shows how the GAINMORE Advantage  model aligns with  managerial and leadership competencies and traits and the talents that every single person  brings to the table.

Why golf?

I started my own journey with this model in seeking a new and different way  to present a subject that has been discussed a zillion times. To differentiate  what I had to say if you will. Then, as I delved more deeply into using golf as  a metaphor, it became more and more suitable. there seemed to be very little  that I couldn"t, in some way, relate directly to the game of golf. Now, it is obvious to me. Golf is a game that tests your self-leadership, it is  you against the golf course. few other sports directly compare, where it is  just you, the equipment that you have chosen in an environment that is fixed  yet dynamically changing, within a formal and complete set of rules that are  universally accepted. Sure there are aspects of other sports that work well: Downhill ski-ing (the closest in similarity to golf in this sense) is just far too  dangerous and even more dependent on the weather. Motor-racing (has been argued as dependent entirely on the driver) again, far  too dangerous. Team sports... great for team-working but each individual leader is dependent  on those awkward, changeable characters called other humans. In short, golf provides a metaphor that works well. You don"t have to like the  game to enjoy this book, but some understanding is useful. And for those of  you that do play the game, well your handicap can drop as a result of this  (double-bonus!)

Team roles

People at work have both a functional role (their job and function using their expertise and  experience) and a team role (that person’s tendency to behave, contribute and inter-relate with  others in a particular way). In a study at the Henley Management College into effective teams, Dr. Meredith Belbin  identified nine clusters or team role behaviours, each of which is present in the most effective  teams. Overall Belbin roles Description Doing / acting Implementer Well-organized and predictable.  Takes basic ideas and makes  them work in practice. Can be  slow. Shaper Lots of energy and action,  challenging others to move  forwards. Can be insensitive. Completer/Finisher Reliably sees things through to the  end, ironing out the wrinkles and  ensuring everything works well.  Can worry too much and not trust  others. Thinking /  problem- solving Plant Solves difficult problems with  original and creative ideas. Can  be poor communicator and may  ignore the details. Monitor/Evaluator Sees the big picture. Thinks  carefully and accurately about  things. May lack energy or ability  to inspire others. Specialist Has expert knowledge/skills in  key areas and will solve many  problems here. Can be  disinterested in all other areas. People /  feelings Coordinator Respected leader who helps  everyone focus on their task. Can  be seen as excessively controlling. Team worker Cares for individuals and the  team. Good listener and works to  resolve social problems. Can have  problems making difficult  decisions. Resource/investigator Explores new ideas and  possibilities with energy and with  others. Good networker. Can be  too optimistic and lose energy  after the initial flush. And each role has an complimentary role - one that supports the weaknesses of the other. If a team is not balanced, it can lead to difficulties. Imagine if you would, a team full of shapers. You may even know of a real "team" like this, I  have seen several. Everyone driving everyone else, lots of energy, lots of action yet no-one else  is listening. All "busy hot-air" as one client put it. More than one shaper or co-ordinator in a team often results in a power struggle. No plants in  the team and innovation and creativity will fade from memory. No monitor evaluator and you  may lose honesty and integrity. A team full of monitor evaluators (and there are many) and  nothing actually gets done at all. Be aware of your team"s balance and either bring in the roles you need or handle the difference.

New node

Values & Beliefs - personal guidance system

Many of you will use a GPS (Global Positioning System) device in your car to gudie you to  your destination. Well, each of us has our own PGS (Personal Guidance System). The  foundation on which we build our lives and everything we do comes down to two core things:  Our values and our beliefs.  There are some who argue that we are born with certain traits  and that we are predisposed to  operate within those traits with a  certain margin of change. The suggestion is that we are "hard-  wired". Each one of us is unique (with the possible exception of identical  twins). We have a particular  genetic make-up inherited from our  parents which determines our body, our brain and includes  some  "hard-wired" responses to ensure our survival. Heart beating is  quite a useful one, as is  breathing and the digestive system. It is sure that our upbringing and environment informs us and  most people form their values  and beliefs closely aligned with  those of their parents or carers, our education, friends,  acquaintances, environment, work and so on. Our values and beliefs develop over time. They are tested and  shift to new values and beliefs.  Yet so few people examine what  it is that they believe and what is it they value. Even fewer organisations genuinely examine their values and  beliefs. Many will put a  statement out declaring the values of the  firm, but once inside you soon discover that they are  no more  real than a statement. Every single action you take in your life is taken in view of your  own values and beliefs. They  form the foundation on which our  lives are built. So it is important that we understand them and how they affect  our performance and actions. Definitions for clarity: Values - Worth in usefulness or importance to the possessor;  utility or merit Beliefs - Mental acceptance of and conviction in the truth,  actuality, or validity of something Every decision that we make is processed through our values  and/or beliefs.

Understanding values

Values are the motivational keys that cause people to choose  to follow a particular person, path, goal, career.  Think for a moment of the value that brought you to the work  you do now. Were you motivated by curiosity? Prestige?  Success? Financial reward? Security? Enterprise?  Community? Service? Advance? There are many other values  that may be your personal drivers. Edgar Schein identifies 10 key values that a people have and  the sort of associated goal that helps us understand the value: Power  The motivational goal of power values is the attainment of social  status and prestige, and the control or dominance over people and  resources. Achievement The primary goal of this type is personal success through  demonstrated competence. Competence is evaluated in terms of what  is valued by the system or organization in which the individual is  located. Hedonism  The motivational goal of this type of value is pleasure or sensuous  gratification for oneself. This value type is derived from physical needs  and the pleasure associated with satisfying them. Stimulation  The motivational goal of stimulation values is excitement, novelty, and  challenge in life. This value type is derived from the need for variety  and stimulation in order to maintain an optimal level of activation.  Thrill seeking can be the result of strong stimulation needs. Self- Direction The motivational goal of this value type is independent thought and  action (for example, choosing, creating, exploring). Self-direction  comes from the need for control and mastery along with the need for  autonomy and independence. Universalism  The motivational goal of universalism is the understanding,  appreciation, tolerance, and protection of the welfare for all people  and for nature. Benevolence The motivational goal of benevolent values is to preserve and  enhance the welfare of people with whom one is in frequent personal  contact. This is a concern for the welfare of others that is more  narrowly defined than Universalism.  Tradition The motivational goal of tradition values is respect, commitment, and  acceptance of the customs and ideas that one"s culture or religion  imposes on the individual. A traditional mode of behavior becomes a  symbol of the group"s solidarity and an expression of its unique worth  and, hopefully, its survival.  Conformity The motivational goal of this type is restraint of action, inclinations,  and impulses likely to upset or harm others and violate social  expectations or norms. It is derived from the requirement that  individuals inhibit inclinations that might be socially disruptive in order  for personal interaction and group functioning to run smoothly. Security The motivational goal of this type is safety, harmony, and stability of  society or relationships, and of self.  You will use the words that best describe your values  for you - each will fall into one of Schein"s key values  but you may not like the word.  "I do this for fun" for example - would come under  "Hedonism" - though I have yet to meet anyone who  tells me, "well I do it because I"m a hedonist". "I like a challenge" could be about several: "Power",  "Achievement", "Self-direction" or "Stimulation" - it  would be what you mean by "challenge". What about money? A great many people will consider that "money" is  valuable to them, but in and of itself, money does not  have value. Strictly speaking, any form of "money" is  simply a promissory note or coin (or just a number on a  bank statement). "Money" is a means of exchanging it  for other things that are valuable.  Each of us further has our own hierarchy of values.  Values that are more important to us than other values. Our order of values is our order of values. Just  because I consider self-direction to be more important  than universalism (for example) does not make my  hierarchy wrong or right. We are not judging anyone"s  values here. We just want to understand them.

I'll believe it when I see it!

In almost every workshop I run and in many coaching sessions, someone will ask for empirical   evidence or ‘solid proof’ before they will commit to applying the  tools and techniques that will  bring them benefit. Beliefs are similar to values in that they are part of our personal guidance system. Beliefs often  inform values, and values in turn  reinforce our standing in regard to our beliefs. Beliefs are a critical part of what makes us who we are, but there  is a distinction that I find  helpful. A belief is something that we  have no tangible, undeniable (scientific) evidence to  support. It is impossible  to measure beliefs. We simply believe this to be so. Values, on  the  other hand, are measurable and quantifiable in some form -  this does not make them all  tangible, but the very fact that we  place the word ‘value’ on something means that we can  measure  it in relation to other values. Of course, it is true that you can value your  beliefs, and  you can believe in your values (if you didn"t, you wouldn"t hold them). Have you ever heard someone, perhaps yourself, say ,”I"ll believe it when I see it.” Whatever  this is about, from the belief in God to the belief that someone will do as they have said they  will do, matters not.  According to quantum physics, we have to believe it before we see it! Let me ask you some questions to help explain this and its importance. You believe that you exist? You believe that what you see in front of you right now exists? Can you prove it?  I hear of chorus of “of course I can!”. Go on then, prove it!  You see, I can prove that you are in fact made up of more space than of matter (or rather there  are many very clever scientific people who can prove it), so do ‘you’ exist, or are you merely a  collection of atoms that appear to have a tangible presence?  So when you ‘miss’ the ball on a swing, you can  rightfully state that you chose to move a few  lighter atoms but you have in fact struck the air above the ball with great accuracy and that air  is now exactly where you wanted it. Dreams Now, you dream, is that right? You"ve had dreams that are very real to you? How do you know  that they were the dreams and this is reality?  You believe it! Why am I saying this?  Because you cannot see something that you don"t believe in. You cannot prove something if  you don’t believe first! I am constantly asked for ‘proof’ that this or that works, that this is THE  way to improve your golf, or that this is THE right way to develop your leadership. The problem  is that, until you believe it works, you won’t see that it does work. If you believe that something  will not work for you, the likelihood is that it won"t indeed work for you. If, on the other hand,  you believe that it will work for you, then it is more likely that it will work for you. Television Let’s take another small example… you watch television I assume, and you"ve grown up  knowing that television works - that  radio waves containing a signal are transmitted from a TV  station,  are picked up by your television through the air, or through  cables.  Have you ever actually seen a radio wave? No? You  believe they exist though? “Yes, but the  evidence is seen on the  TV”. OK, little voice of disbelief, turn the TV off. Do radio waves  still  exist?  It’s a little like the question “If a tree falls down in the  woods and nobody is there to see it,  does it make a noise?”.  When you were a child, you climbed into the fridge to see if the  light  stayed on when the door was shut? No, that’s just me, you are wiser than I - by the way, it  goes off. Why is this important?  Your belief in yourself and using  these tools and techniques is critical to their success. Your  belief informs your unconscious mind about any particular action -  and this will become a self-  fulfilling prophecy.  In order for us to improve ourselves, in any field of life, we must  reach beyond our senses -  those of our conscious mind - to what  we can be and do with the vast, often untapped,  capabilities of  our mind. I’m sure that you have seen or read the metaphor of the  mind being  like an iceberg. What we see above the surface, the  readily experienced part of our mind is a  tiny fraction of what lies  beneath normal awareness. If you consider that our conscious  mind  makes up only about 5% of our total awareness, we all give  a disproportionate power over our  lives to our conscious mind -  and it our conscious mind that prevents us from reaching our full  potential. Our body, the muscles that control movement, everything we do  take their cue from our  unconscious perception. Remember that  vivid dream? If it was frightening, I know that your  heart raced, the  adrenaline in your system flowed, if it was erotic, you were turned  on (hey  we’re all adults here right?) Our physiology is the result  of our internal state, which is the  result of how our mind has  changed the external events through our own filters, taken a  quick  trip through our experiences, wracked our knowledge store,  applied our values and belief sets,  popped down for further  filtration, deletion, distortion and generalisation - caused a  personal  internal state and triggered a physiological response.  Oh, and this happens in a micro-  seconds.  The more positive self-images you build through repetition, the  more intensely allow yourself to  experience them, the more  powerful is this self-image, the more potent its affect and the  greater the impact on your performance. This bit is for anyone still having doubts about this. Should you, by now, still be that voice of unbelief. If you are still  of the school of thought that  “I’ll believe it when I see it” - I have a  couple of questions for you… Did you ever believe in  ‘Santa  Claus’? When you were young it is possible that you did, and, as  a result of this  belief, you saw manifest evidence that the belief  was true: the mince pies, carrot and  schooner of sherry were  consumed and stockings filled with goodies. When you stopped  believing… the manifestations stopped! It’s no use telling me now  that you stopped believing  because it wasn’t true and it was in  fact your parents… sorry if I’m destroying anyone’s belief  here.  You believed it then… and then, it was true. This is a conversation I had recently with someone who was struggling with this concept: So if I believe something, it will come to pass? It is more likely that you will do whatever you  need to do to make it happen, yes. And if it doesn"t happen? It was either not possible for you, or you didn"t do everything you  needed to do to make it happen. That is, you did not value the achievement sufficiently. Surely though, our beliefs alter according to our experience? Yes. Our beliefs are informed by  our experience and the experience of others who influence us. How we alter our beliefs to fit  with our perception of our experience is our choice. What we will not do is believe something  that has no value to us.

Knowing values and performance

Warren Buffet notes that lack of honesty can create adversity. His hiring criteria: integrity,  intelligence, and energy. Hire someone without the first, and the other two will kill you." Kouzes and Posner"s excellent book, The Leadership Challenge includes the understanding of  personal and company values as key to commitment. Interestingly, they have surveyed organisations around the world linking knowledge of values to  commitment. Their findings are presented in the chart below: We can see that it is much more important that each person has clarity of their own personal  values than they have clarity of the organisations values. Imagine that you can translate an individual"s commitment into performance and gain an  increase of nearly 30%. Just by enabling them to have clarity of what is important for them!

Team Values & Beliefs

By now you know that understanding your own values and the values held by your team is  important. You also know that beliefs play a very important role in shaping and guiding you and  your team. That together, an individuals values and beliefs are their guidance system and the very  foundation on which they think, act and behave. The good and the great leaders of this world know this. Politicians are elected on their values and  the beliefs that they will deliver on them (in spite of continued evidence to the contrary!) Wars are  fought over values and beliefs. They strike at the very core of our humanity. So how do we discover our own values and those of our team? Before you embark on the activities and exercises to discover personal values, I"d like to reiterate:  This is not about judging another person"s values and beliefs, it"s about understanding them.


Back in 1973, Henry Mintzberg caused a stir in the academic world by suggesting that  managers spent most of their time firefighting rather than managing. Instead of spending their  time on matters strategic or even important, managers spent their work days dealing with less  important yet urgent matters. At the time, many managers spent a great deal of time wiritng  and reading memoranda, sitting in meetings that achieved little, responding to urgent  operational matters and busily rushing from one hot spot to the next. So what"s changed? Well, basically, it"s gotten worse. The speed and ease of modern  communications, particularly e-mail, means that many managers spend even more of their  time reading, dealing with, and responding, than ever before. Increasing demands for  transparency and good stewardship require ever more comittees and lengthier discussion and  reporting. And, the pressures of the marketplace demand rapid reposnse to the slightest glitch  in productivity or hiccough in profitability.  Who has time to actually lead others?  Surely staff can understand the pressures on modern day business leaders and what is  needed is a staff who can effectively lead themselves? We don"t have time to lead, it takes all  our energy just to drive forward... and therein lies the rub. A leader and a driver are at opposite  ends of the flock - the first requires followership, the second requires outriders under the direct  control of the driver. But people are not sheep, I hear an indignant cry! No, they are not - people are far more willful,  considerably more self-serving and far more intelligent and have a tendency to scatter further  when driven and less frightened of the outriders. So if you, as the leader, have to drive your people, you need them to be able to lead  themselves in the direction you"re driving. Or, you can lead from the front, because they share  your vision and goals as a means of achieving their own vision and goals. When do you work at your best, or produce the most? When you are being told what to do or  when you choose what to do? When you know that what you are doing is moving towards your  own goals or when you are miving to someone else"s goals? Either way, everyone needs to lead themselves to a greater or lesser extent. How much better  and easier would it be if everyone understood the vision and the goals and that these were so  attractive as to pull everyone in the same direction?

The importance of goals

For far too long, consultants, trainers, guru’s and leaders have been misleading us about goal  setting. We keep hearing the same myth that people with written goals achieve greater  success in life. I fell foul of this story myself - after all, it cam from the pages of a famous  author and I’ve seen it repeated again and again. Most recently in an article published by the  Professional Golfers Association. The trouble is, that this story becomes linked with the  concept of setting SMART goals, for which there is some evidence, but written goals? So, I felt  that it was time to set the record a little straighter and based on just a little bit of real  research… Goal-setting is one of those things that people, it seems, are near unanimous on its  importance to life, career, success, achievement. And there are a great many speakers who  advocate goal-setting. The latest ‘fad’ in this is The Secret - Rhonda Byrne’s now famous  TV/Film Documentary which, in a nutshell, purports that people who envision what they want  will attract its actualisation into their life. Now, I’m not going to detract from this appealing idea  because there is something in it - but it isn’t new by any means, it’s been written in the Bible  for several hundred years. There are others including Zig Ziglar and Anthony Robbins - both of  whom quote an oft-used story about the effectiveness of goal-setting: This is the Yale Study of  1953 - some say it is Harvard, and some challenge the year - it matters not, since the study is  an urban myth. Let me remind you of the story, you may have heard variations and the precise  percentages vary: Yale researchers surveyed the graduating class of 1953 to determine how many of them has  specific, written goals for their future. 3% of them had. Twenty years later, the researchers  followed up with the surviving members of the class and discovered that the 3% with written  goals had accumulated more personal wealth than the remaining 97% combined! I repeat - this ‘study’ is an urban myth - whilst it is quoted by some ‘authorities’ and famous  gurus on management and self-leadership, there is NO record of the study and NO paper on it.  Yet it’s allure is understandable - it feeds beautifully into the concept that in order for you to  accumulate wealth (aka be successful) not only must you have specific goals, but you must  write them down. For someone selling a process on written goal setting (see Zig Ziglar and  Tony Robbins) it ‘proves’ the process. So is goal-setting really important, or is it just a load of twaddle? To answer this question,  rather than rely on stories of spurious origin, it’s important to have some robust research to find  out if there’s anything in it.

Why SMART goals

Edwin Lock and Gary Latham have undertaken a great deal of leading research about goals  and goal-setting and neatly suggest that setting goals implies dissatisfaction with the current  condition and a desire to attain an outcome Locke and Latham, 2006. Why Specific and Stretching? In Locke and Latham’s 2006 study and previous articles, there is an emphasis on the positive  relationship between goal difficulty and performance. Locke and Latham, 1990; Locke and  Latham, 2002. That is, the more difficult the goal is to achieve, the higher the level of  performance is manifest - allbeit moderated by commitment to the goal. Earlier studies had  already identified that specific and difficult goals led to greater performance than easy and/or  vague goals Latham and Lee, 1986 Commitment to achieving a goal - Attainable and Realistic Hollenbeck and Klein, 1987 suggest that an individual’s commitment to a goal (building on  Locke’s research and many others) is dependent on a combination of the expectancy that the  individual has of achieving success, and the difficulty of achieving the goal. In the commonly  used nemonic, SMART goals, this is usually considered as the ‘AR’ of SMART - Attainable  and Realistic. Though Hollenbeck and Klein help point out that when we set a goal, it may well  seem that the goal is attainable - I can do everything that I need to do to achieve this and am  prepared for the cost in time, effort, etc. - and it may well seem to be realistic - Given the  resources that I have and the current environment, this goal can be practically achieved. Measurable and Time-bound? I don’t think it would be possible to undertake research on something that had no measure nor  a time restriction - how would you know that you had achieved success if there was no  measure, and if there is no time limit, when would you stop measuring or even not measuring.  So these remain ‘common sense’ though a post-modernist might disagree. So there is support for the concept of SMART goals - now why is it so important that we ‘write’  them down? There are some who suggest that writing something down increases commitment to the goal  but the evidence is anecdotal. For some individuals, the act of writing something down assists  clarity through a conscious process because they consider something written to be a personal  commitment. Does that mean it is true for everyone? To help answer this, we undertook  primary research to mirror the mythical Yale Study. Through a simple questionnaire,  respondents were asked if they had set goals for themself on leaving school, college or  university, when this was and if they had written it down. They were then asked to estimate  their total personal wealth now. The results are quite shocking. Results from our survey 215 individuals completed the online questionnaire over a seven week period. Respondents  were mostly UK-based (80%), with further respondents from Asia (11%) and the USA (9%).  This researcher invited respondents through social networks, Ecademy and LinkedIn and direct  contact with companies across the UK, Asia and US. 70% of respondents are in full-time  employment, and the remainder either self-employed or business owners. Only results shown to be significant at 0.05 are discussed.     * At the end of their formal education, 69.8% had a personal goal of whom only 11.2% had  written their goal down. Goals and personal wealth     * Of those that had written their goal, their average personal wealth is GBP115000, whereas  those who had not written their goal down, their average personal wealth was GBP295000.  That’s more than two and a half times as much! Completely contrary to the supposed Yale  Study. We asked respondents when they left formal education and analysed this against their  estimated personal wealth.     * Those leaving formal education in the 1970’s have a average wealth of GBP475000, 80’s  GBP195000 and 90’s… GBP325000! It seems reasonable that those who have been in the workforce longer would have greater  personal wealth and so it is… almost. The anomaly appears to be those who left formal  education during the 80’s.     * Those leaving in the 70’s have generated on average 13,500 each year since leaving. 80’s  grads a miserly 7,800 and those bright young things from the 90’s, a whopping 21,600! So what’s going on? It may have something to do with SMART goals. SMART goals and personal wealth     * Those who set Specific Measurable only goals average a low 25,000     * Add Time-bound to specific and measurable and this goes up to 50,000     * Just Attainable and Realistic goals - now this is averaging 150,000     * Specific, Measurable, realistic and time-bound and we rise rapidly to 475,000     * Go the whole hog, Specific, measurable, Attainable, Realistic and Time-bound - and we  reach 605,000 We seem to be finding some useful answers here. Don’t worry so much about writing your  goals down, just so long as they’re SMART. So is that it? No. There’s a couple of very interesting additional significant statistics in our survey. They deal  with the type of goal.

Goal setting process

Many people set goals for themselves when young. Often in response to questions from aged  relatives: "What do you want to be when you grow up?" When we are grown up and people no longer ask us that question, we stop setting goals for  ourself. When I ask participants on our programmes why they stopped setting goals, they reply  that they ‘tried it’ but they didn’t succeed. And when hey continued with the activity and continued  not to achieve the goals, after a while they ‘just sort of gave up’. You’ll realise of course, that if  you do something repeatedly, and repeatedly get no success - your desire to continue with the  activity diminishes rapidly. So, your mind does you a favour by not setting any more goals. That  way, you won’t be disappointed and you can avoid the discomfort of not achieving them. “I don’t like to get my hopes dashed.” “I can’t have my dreams shattered.” “I don’t want to be seen  as a goal seeker.” “It’s too painful to not achieve them.” These are just some examples of  ‘reasons’ we hear. So the safest, kindest thing to do to ourselves is stop setting goals. So we do.  No goals=no pain. “Goals don’t achieve anything!” Several participants have told me. And they are ABSOLUTELY  CORRECT! Goals and the setting of goals does NOTHING! ACTING ON THEM does!  Why oh why don’t we act on our goals? Don’t fret, you are not alone if you haven’t acted on  achieving your goals. So, what we need is a goal setting process that includes the action plan.

Team Goals

Setting team goals adds a layer of real complexity to goal setting. Particularly if the distribution of  influence and power is shared equally across the team. Many committees are wonderful  examples of  how the goal-setting process can simply end up in drift mode when little is decided  and even less done.  In the section on team roles, I mentioned the importance of the balance in the team. Setting team  goals is one particular area that is greatly affected by the make-up of the team and the roles  within it.  We run an exercise in workshops that really gets teams to hone in on personal values and their  own particular talent. I will return to this in Team Vision.


You step up to the tee on your least favourite hole on the course.  You prepare for the shot,  you utter to yourself “I will make this drive, this time it will be different, this time, I will strike the  ball square on, the ball will soar through the air, and following a  graceful arc it will land right  smack in the middle of the fairway  exactly where I’m aligned”. Your unconscious mind is  informed  by this belief and promptly provides you with a swing that will support your belief. How do you train yourself to do this? You spend several practice sessions building a new belief  about your ‘nemesis’ hole (any hole for that matter). You visualise making the stroke, sending  the ball to exactly where you want it. You do this in your mind’s  eye, calmly, cool-ly. Not only  have you seen what you will see  with your own eyes, you’ve heard what you will hear with  your own ears, you’ve felt how you will feel having made the shot,  you’ll taste victory and smell  success, exactly as if you had  achieved it. I’ll repeat that, exactly as if you had achieved it.  Let this be true, and it will be so. By doing this, you are stepping into the future and acting as if  you had conquered the hole  and provided your unconscious with  new images and new neural pathways to access now and  in the future. This is altering your belief. With practice, you will indeed step up  to that tee and your  unconscious self belief is of someone who  has conquered that hole and will do so now. This is why, in visualisation, we go beyond simply ‘seeing’ a  picture of our success to the full  range of senses - building a rich,  realistic, high fidelity experience as if it were real. This is  stepping into the future. And you all know that it is much easier  to look back into the past and  see what happened to get here  than it is to see the future. Hindsight is 20/20 - and stepping  into  the future provides you with just that. Now that you believe in the  tangible, real, success  of winning that competition, striking that perfect drive, chipping that perfect lie onto the green  and sinking  that 50ft put - you can look back and see how you got there -  that’s your training  plan. “Yes, but, it isn’t actually real!”. Who says that it  isn’t real? It is a perception certainly. So  let’s pop back in time to the moment when you accomplished something extraordinary,  something that beforehand you thought was genuinely impossible  for you. It matters not what  it is, perhaps, the moment that you  took your first steps (if you remember at that age), or  perhaps,  the moment you successfully struck your first golf ball and it  actually went towards  the hole, or perhaps you cooked a  delectable meal, or got a promotion, or was headhunted for  a  position. Whatever that moment is - you have a picture in your  mind, you can generate how  it felt, what you heard, what you  could taste, smell - and how you felt. You know that it is real -  it  happened… but. my friend, what you just experienced was a  perception - you perceive  your reality to be true - indeed, your  perception is your reality. Just as everyone else’s  perception is  their reality. It doesn’t matter whether you agree with the same  perception or  not - you are experiencing it from a different  viewpoint remember - it is your perception, and it  is your reality.  Believe in your perception and you will thrive. What we’re doing with altering self-beliefs through our version of  visualisation, is creating  neural pathways that are real (your brain  cells grow and create real new pathways), that your  unconscious  mind will use as both the quickest route and the route that  doesn’t incur  conscious objections. Your visualised experience  becomes the route that generates the  physiological response -  which is, yep you guessed it, the one that makes success the reality  (but there again, you only perceive reality, so is it true?)

Knowing when a goal is achieved

Shared Vision

Communication by the senses

Team Vision

In the section on Team Goals, I mentioned that we run an exercise in workshops that really gets  teams to hone in on personal values and their own particular talent and setting team goals. 


Take Dead Aim

Aligning to the goal

Aligning the team


Attitude+Aptitude = Altitude

It"s all very well understanding and believing that our attitude is more  important than our aptitude, but exactly what can we do about it? What  makes the difference that you can develop? There appears to be three major differences between those that achieve great  success in their field, and those who remain in the obscurity of mediocrity. Successful people know what they want to achieve. They have a clearly  defined goal and a vision for achieving it, knowing that technical aptitude  alone is insufficient. They are constantly seeking ways to learn and improve. They consistently present a positive attitude. This isn"t intended to be an exhaustive and comprehensive list of must haves,  but to highlight key difference makers that anyone is able to adopt.

Why attitude matters

Changing attitudes

Team attitude


Leadership is influence.

Language of communication

Being a person of influence

Influencing the team


'Natural' behaviours

Paradigms of learning

Leadership Paradigms

Team Nature

Shifting Paradigms


No man is an island

Circles of influence

Leveraging your network

Team networking


Motivation is a fruit of behaviour

Linking Values, Resources and goals

Motivating the team


Tactical outcome setting

Specific outcomes

If there was ONE thing...


Giving and receiving feedback

What did you learn? What did you enjoy?

What's better today?

Reviewing team performance


Measuring learning and change

Evaluation is a continuous process

Team evaluation