1. PROGRAMACIÓN Y LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
1.1. • TAMBOR. El tambor del sistema se refiere al “ritmo de tambor” o ritmo de producción. • AMORTIGUADOR. Dada la importancia de evitar que una restricción esté “hambrienta” por falta de inventario, muchas veces se establece antes de ella un amortiguador de “tiempo”. • CUERDA. Este término se debe a una analogía: la cuerda “jala” la producción hacia la restricción para que se realice el procesamiento necesario.
2. LOGÍSTICA Y LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
2.1. LA RESTRICCIÓN ESTÁ “ROTA”. Existen muchas razones por las que una restricción pudiera ser inoperante, pero éstas no son tan importantes como el hecho de que la restricción inactiva no se puede utilizar para producir. LA RESTRICCIÓN ESTÁ “HAMBRIENTA”. Se dice que la restricción está “hambrienta” cuando el proceso anterior no dejó inventario disponible para que la restricción trabaje con él. LA RESTRICCIÓN ESTÁ BLOQUEADA. En esta condición, la restricción está disponible y existe material para trabajar, pero no hay espacio físico en dónde colocar las unidades terminadas.
3. LOS SISTEMAS SON COMO CADENAS. Todos los sistemas tienen “un eslabón más débil” (una restricción) que limita el desempeño del sistema integral. PARA DETERMINAR QUÉ SE DEBE CAMBIAR ES NECESARIO COMPRENDER A CABALIDAD EL SISTEMA Y SU OBJETIVO. Al implementar la TDR, muchas veces el objetivo del sistema es obtener dinero a partir de las ventas, no mediante la producción. LOS EFECTOS INDESEABLES EN EL SISTEMA SON RESULTADO DE TAN SÓLO ALGUNOS PROBLEMAS CENTRALES. Éste es un tema común con muchos otros sistemas. Por ejemplo, el popular diagrama de causa-efecto (conocido también como “espina de pescado”) que se utiliza en la administración de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés). LOS PROBLEMAS CENTRALES CASI NUNCA SON OBVIOS. Tienden a mostrarse a sí mismos como una serie de efectos indeseables, la mayoría de los cuales en realidad son síntomas de problemas subyacentes. LA ELIMINACIÓN DE LOS EFECTOS INDESEABLES PROPORCIONA UN FALSO SENTIMIENTO DE SEGURIDAD. Trabajar sobre los “problemas” (que, en realidad, muchas veces son síntomas) sin encontrar la causa raíz, tiende a proporcionar mejoras de corta duración. LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA PUEDEN SER RESTRICCIONES FÍSICAS O RESTRICCIONES DE POLÍTICAS. En términos generales, las restricciones de políticas son más difíciles de encontrar y eliminar. LAS IDEAS NO SON SOLUCIONES. La generación de ideas puede ser benéfica, pero sólo si existe un seguimiento para desarrollarlas, convertirlas en una solución e implementarlas por completo. LA ATENCIÓN DEBE CENTRARSE EN EL BALANCE DEL FLUJO EN TODA LA PLANTA. La clave es el rendimiento total que termina como una venta, no en el rendimiento total que puede terminar como inventario. LA UTILIZACIÓN DE UNA OPERACIÓN QUE EVITA LOS CUELLOS DE BOTELLA ESTÁ DETERMINADA POR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA. las operaciones que evitan los cuellos de botella no restringen la producción del sistema. NO ES LO MISMO UTILIZAR UNA OPERACIÓN QUE ACTIVARLA. En el concepto TDR, una operación se considera activada sólo cuando proporciona un beneficio para el sistema total en función de generar más producción. UNA HORA PERDIDA EN UNA OPERACIÓN RESTRICTIVA ES UNA HORA PERDIDA PARA EL RENDIMIENTO DEL PROCESO COMPLETO. Es por ello que el interés principal de la administración y programación de una operación debe centrarse en la restricción. UNA HORA PERDIDA EN UNA OPERACIÓN NO RESTRICTIVA ES UNA ILUSIÓN, TODA VEZ QUE IMPACTA EL RENDIMIENTO TOTAL. NO ES PRECISO QUE LOS LOTES DE TRANSFERENCIA TENGAN EL MISMO TAMAÑO QUE LOS LOTES DE PROCESO (POR LO GENERAL NO DEBEN TENERLO). LOS PROGRAMAS DEBEN DETERMINARSE UTILIZANDO TODAS LAS RESTRICCIONES OPERACIONALES. En muchas operaciones los programas se establecen de manera secuencial. La TDR argumenta que, cuando se elabora un programa, todas las áreas restrictivas deben considerarse al mismo tiempo.
4. JIT
4.1. Justo a Tiempo (o JIT, por las siglas en inglés de Just In Time) comenzó a utilizarse en Japón (en especial en la empresa automotriz Toyota Motor Company) a mediados de los años setenta,
4.2. • CONDICIONES DE MERCADO. La mejora más grande en este rubro fue la reducción de tiempos de espera mediante la implementación de configuraciones más simples, disminución del tamaño de los lotes, cambios en la distribución, programación de modelo mixto y procesamiento rápido de la información • PROBLEMAS DE CALIDAD. Muchas personas conocen la estrecha relación que existe entre JIT y la administración de la calidad total (conocida también como TQM por las siglas de Total Quality Management). Uno de los principales objetivos del sistema de administración TQM consiste en minimizar los problemas de calidad que pudieran presentarse en la producción y en el sistema de diseño, enfocándose en el análisis y la mejora de los procesos. • CAMBIOS EN EL DISEÑO. Parte del esfuerzo TQM se enfocó en la calidad del diseño. Además, muchos productos se diseñaron de manera que cualquier opción o característica especial podía añadirse en las etapas finales del proceso de fabricación, lo que permitía más estabilidad en la primera parte del flujo de la operación. • ERRORES. Tanto los diseños de procesos como los de productos se desarrollaron con la intención de que fueran “a prueba de errores” (por lo menos en lo posible). Las conexiones con códigos de color son un buen ejemplo de este método. • BASES DE DATOS INADECUADAS. El hecho de que los sistemas permitieran producir a partir de una menor cantidad de recursos no sólo contribuyó a corregir los problemas de precisión de la información, sino también a reducir las actividades de seguimiento necesarias. • PROBLEMAS CON EL EQUIPO. El enfoque aquí es muy simple de explicar: sin excepción se lleva a cabo un programa integral de mantenimiento preventivo. • PROBLEMAS LABORALES. En este rubro se utiliza una gran diversidad de métodos, como la capacitación, la participación de los empleados y la flexibilidad de la fuerza de trabajo. • PROBLEMAS CON PROVEEDORES. El desarrollo de sociedades entre clientes y proveedores con fuentes únicas de abasto permite establecer vínculos estrechos y mejores relaciones.
4.2.1. La transformación de los procesos y sistemas tuvo por objetivo • Reducir o eliminar perturbaciones. • Flexibilizar el sistema. • Reducir los tiempos de configuración y de entrega. • Minimizar las necesidades de inventario.
5. TOC
5.1. teoría de restricciones (o administración de restricciones), este método ha permitido que muchas personas reconsideren con éxito las técnicas que utilizan para mejorar y administrar sus procesos de producción.
5.1.1. Una restricción es, en términos generales, cualquier factor que limita a la compañía para alcanzar su objetivo.
6. MRP
6.1. AYUDA A PLANEAR Y CONTROLAS NUESTRA CADENA DE SUMINISTRO
6.1.1. El sistema MRP suele llamarse también sistema PUSH o de empuje lo que significa que es preciso para calcular con antelación el material que se requiere para una operación para luego en caso de no presentar cambios importantes en los planes empujarlo hacia el sistema mediante una orden de producción
6.2. CONCEPTOS BASICOS
6.2.1. • PROGRAMA MAESTRO LISTA DE MATERIALES: Analiza la estructura del producto • TRAYECTORIA DEL PROCESO • REQUERIMIENTO BRUTO: Representa la cantidad total necesaria del artículo sobre una base semanal (o la cantidad a utilizar durante el periodo). • REQUERIMIENTOS NETOS: es la cantidad necesaria para la semana una vez que los requerimientos brutos se han ajustado respecto del inventario disponible y/o las recepciones programadas. • TIEMPO DE ESPERA: Es el tiempo que una tarea debe esperar hasta ser desplazada, una vez que se le ha procesado en una operación determinada. • LIBERACION PLANIFICADA DEL PEDIDO: es la cantidad de requerimientos netos que serán ordenados o liberados al inicio del periodo según la planificación, tomando en cuenta los tamaños de lote y los tiempos de espera. • PROYECCIÓN DE DISPONIBILIDAD: representa el inventario disponible del componente al término del periodo semanal. • RECEPCIONES PROGRAMADAS: representa los pedidos que ya han sido comprometidos, ya sea como una orden de producción o como una orden de compra.
6.2.1.1. TIEMPO DE ESPERA POR ADQUISICION: (tiempo de espera para recibir la materia prima) es el tiempo que necesita el proveedor TIEMPO DE DESPLAZAMIENTO es el tiempo que se toma el desplazamiento de la tarea de una operación a otra TIEMPO DE CONFIGURACIÓN es el tiempo para configurar y preparear el equipo TIEMPO DE PROCESAMIENTO es el tiempo de la operación TIEMPO DE ESPERA es el tiempo que una tarea debe esperar hasta ser desplazada, una vez que se le ha procesado en nuna operación determinada
6.3. Reglas comunes para los tamaños de lote
6.3.1. • LOTE POR LOTE. Básicamente indica que se puede ordenar exactamente la cantidad necesaria para atender los requerimientos netos en el periodo que se está evaluando. • CANTIDAD FIJA. Esta regla señala que debe ordenarse la misma cantidad cada vez que se realiza un pedido. • COSTO MÍNIMO UNITARIO. Este método intenta evaluar qué sucedería si se ordenara el equivalente de los requerimientos de varios periodos, con el objetivo de aprovechar descuentos por volumen en la adquisición del artículo. • COSTO MÍNIMO POR PERIODO. Este método está muy relacionado con el del costo mínimo unitario, pero se evalúa sobre la base del costo por periodo en lugar de Hacerlo con base en costo por unidad.