1. CAPÍTULO 1: Definición de Business Process Management (BPM)
1.1. ¿Qué es?
1.1.1. Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales.
1.2. ¿En que se enfoca?
1.2.1. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno.
1.3. ¿Quienes son los participantes?
1.3.1. BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios.
1.4. ¿Cuál es su función?
1.4.1. BPM combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos con una nueva clase de herramientas de software empresarial. Ha posibilitado adelantos muy importantes en cuanto a la velocidad y agilidad con que las organizaciones mejoran el rendimiento de negocio.
1.4.1.1. Con BPM:
1.4.1.1.1. Los directores de negocio pueden, de forma más directa, medir, controlar y responder a todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales.
1.4.1.1.2. Los directores de tecnologías de la información pueden aplicar sus habilidades y recursos de forma más directa en las operaciones de negocio.
1.4.1.1.3. La dirección y los empleados de la organización pueden alinear mejor sus esfuerzos y mejorar la productividad y el rendimiento personal.
1.4.1.1.4. La empresa, como un todo, puede responder de forma más rápida a cambios y desafíos a la hora de cumplir sus fines y objetivos.
1.5. Las tres dimensiones de BPM:
1.5.1. El negocio: la dimensión de valor
1.5.1.1. ¿Qué es?
1.5.1.1.1. La dimensión de negocio es la dimensión de valor y de la creación de valor tanto para los clientes como para los “stakeholders” (personas interesadas en la buena marcha de la empresa como empleados, accionistas, proveedores, etcétera).
1.5.1.2. ¿Qué facilita?
1.5.1.2.1. BPM facilita directamente los fines y objetivos de negocio de la compañía: crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo; aumento de la innovación; mejora de la productividad; incremento de la fidelidad y satisfacción del cliente y niveles elevados de eficiencia del personal.
1.5.1.3. ¿Qué incorpora?
1.5.1.3.1. BPM incorpora más capacidad que nunca para alinear actividades operacionales con objetivos y estrategias. Concentra los recursos y esfuerzos de la empresa en la creación de valor para el cliente. BPM también permite una respuesta mucho más rápida al cambio, fomentando la agilidad necesaria para la adaptación continua.
1.5.2. El proceso: la dimensión de transformación
1.5.2.1. ¿Qué es?
1.5.2.1.1. La dimensión de proceso crea valor a través de actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. Esta “transformación” es el modo en que funciona un negocio; el elixir mágico de la empresa. Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito se crea valor.
1.5.2.2. ¿Qué hace?
1.5.2.2.1. Mediante BPM, los procesos de negocio son más efectivos, más transparentes y más ágiles. Los problemas se resuelven antes de que se conviertan en asuntos más delicados. Los procesos producen menos errores y estos se detectan más rápido y se resuelven antes.
1.5.2.3. Clasificación
1.5.2.3.1. Efectividad de los procesos
1.5.2.3.2. Transparencia de los procesos
1.5.2.3.3. Agilidad en los procesos
1.5.3. La gestión: la dimensión de capacitación
1.5.3.1. ¿Qué es?
1.5.3.1.1. La gestión es la dimensión de capacitación. La gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio.
1.5.3.2. ¿Cómo ayuda la BPM?
1.5.3.2.1. Antes de BPM, construir y aplicar estas herramientas engendraba una mezcla poco manejable de automatización de clase empresarial, muchas herramientas de escritorio aisladas, métodos y técnicas manuales y fuerza bruta. Con BPM, puede aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y técnicas de desarrollo de procesos y la gestión de procesos en un sistema estructurado, completo, con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y afinarlo.
1.6. El catalizador: la tecnología BPM
1.6.1. ¿Cuál es su importancia?
1.6.1.1. La tecnología BPM es el resultado de muchos años de experiencia en desarrollo y aplicación; el producto de los avances más actuales en sistemas y procesamiento de información; la cumbre de todas las arquitecturas, lenguajes y protocolos informáticos. La tecnología BPM constituye un gran avance, y un nuevo paradigma en cuanto a flexibilidad, gestión y control de información y datos. BPM, como práctica de gestión integral, es el resultado de la combinación de avances técnicos con métodos y prácticas establecidos, de un modelo empresarial centrado en el proceso.
1.6.2. ¿Qué es?
1.6.2.1. La tecnología BPM es el nuevo habilitador que ha llevado los negocios, procesos y la gestión a nuevos niveles. La tecnología BPM es el ingrediente clave de BPM, es el catalizador en una nueva alquimia empresarial más rápida y más efectiva.
1.6.3. ¿Qué incluye?
1.6.3.1. La tecnología BPM incluye todo lo que necesita a la hora de diseñar, representar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales:
1.6.3.1.1. El diseño y modelado de procesos posibilitan que, de forma fácil y rigurosa, pueda definir procesos que abarcan cadenas de valor y coordinar los roles y comportamientos de todas las personas, sistemas y otros recursos necesarios.
1.6.3.1.2. La integración le permite incluir en los procesos de negocio cualquier sistema de información, sistema de control, fuente de datos o cualquier otra tecnología. La arquitectura orientada a servicios (SOA) lo hace más rápido y fácil que nunca. No es necesario desprenderse de las inversiones ya realizadas; todo se puede reutilizar
1.6.3.1.3. Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas le permiten construir e implementar aplicaciones basadas en web casi de forma instantánea, completamente funcionales y sin necesidad de código.
1.6.3.1.4. La ejecución convierte de forma directa los modelos en acción en el mundo real, coordinando los procesos en tiempo real.
1.6.3.1.5. La supervisión de la actividad de negocio (BAM) realiza el seguimiento del rendimiento de los procesos mientras suceden, controlando muchos indicadores, mostrando las métricas de los procesos y tendencias clave y prediciendo futuros comportamientos.
1.6.3.1.6. El control le permite responder a eventos en los procesos de acuerdo a las circunstancias, como cambio en las reglas, notificaciones, excepciones y transferencia de incidentes a un nivel superior.
1.7. BPM: un modelo para el éxito
1.7.1. BPM y CPI: harina del mismo costal
1.7.1.1. BPM es la plataforma que lleva CPI al nivel de la empresa. BPM acelera la adopción y ejecución de metodologías CPI, y disemina las mejores prácticas por toda la empresa. BPM sustenta la efectividad de CPI.
1.7.2. BPM es infraestructura de negocio
1.7.2.1. BPM es la disciplina central (incluyendo las herramientas y las técnicas) que conecta a empresas y organizaciones fomentando el rendimiento de los procesos operacionales con efectividad, transparencia y agilidad.
1.8. BMPS: una gran suite
1.8.1. BPMS es la suite de tecnologías BPM, lo que incluye todos los módulos funcionales, las capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo, integradas en un único entorno que realiza todas las funciones de la tecnología BPM de manera perfecta, sin fisuras. BPMS es el paquete completo
2. CAPÍTULO 2: Los motores de negocios de BPM.
2.1. Los imperativos empresariales
2.1.1. Categorías que se mejoran con el BPM:
2.1.1.1. Globalización: las compañías están yendo más allá para encontrar ventajas en los costes, calidad e innovación. Los negocios de éxito requieren una integración sin fisuras de los procesos y el intercambio instantáneo de información a escala planetaria.
2.1.1.2. Comoditización: En la industria de préstamos al consumidor, formada cada vez más por commodities, los bancos de Estados Unidos están utilizando BPM para cerrar más rápidamente procesos de préstamo.
2.1.1.3. Productividad: Las compañías de todo el mundo se dirigen de forma progresiva a mejorar la productividad.
2.1.1.4. Innovación: La innovación empresarial es mucho más. Aunque se suele asociar mayormente con productos, la innovación también se aplica a servicios, procesos de negocio y fabricación, desarrollo, diseño de tiendas, modelos empresariales e incluso al empaquetado.
2.1.1.5. Rapidez: alguien de repente presentó un nuevo producto o servicio, y se llevó una buena porción del mercado de una firma establecida.
2.1.1.6. Conformidad: El coste de conformidad con las reglamentaciones no para de crecer incluso más rápidamente en TI al intentar reducir las compañías el coste total de conformidad automatizando procesos e informes.
2.1.1.7. Exceso de información: el mundo es rico en datos, pero carente de información. Inteligencia de mercado y de clientes son armas necesarias en la Era de la Información.
2.1.1.8. La naturaleza cambiante de las personas y del trabajo: en la era del trabajador con cultura y la transición al capital intelectual, la naturaleza del trabajo ha cambiado. Alcanzar niveles más altos de productividad y rendimiento requiere nuevos enfoques.
2.1.1.9. Lo primero es el cliente: Los clientes tienen ahora más posibilidades de elección, más libertades, y un sentido mucho más desarrollado de sus necesidades y deseos que nunca. Los clientes son inteligentes y pueden detectar al vuelo la mala calidad y servicio. El coste de una baja fidelidad del cliente es alto; el coste de deserción de clientes es astronómico.
2.2. Motores de negocio de BPM
2.2.1. Motivos para la adopción de BPM
2.2.1.1. Mejora de un proceso o subproceso: las compañías implementan BPM como una forma de mejorar determinados procesos. Normalmente, no se trata de entornos de procesos completos o cadenas de valor, sino subprocesos dentro de una cadena de valor. En estos casos, BPM ofrece una solución más rápida. Esto sirve también como experiencia piloto con BPM.
2.2.1.2. BPM(S) para CPI: debido a la relación sinérgica entre BPM y las metodologías para la mejora continua de los procesos como Lean, Six Sigma, SCOR, TQM y otras, muchas compañías que se han embarcado en una iniciativa CPI implementan BPMS como tecnología complementaria y habilitadora de su programa CPI.
2.2.1.3. BPM para SOA: muchas organizaciones de TI han adoptado arquitecturas orientadas a servicios (SOA) y están descubriendo servicios para la integración de la próxima generación. BPM aprovecha directamente las SOA y, junto con la combinación de la Suite BPM, constituye un sistema de mayor valor.
2.2.1.4. Transformación de negocio: BPM, como combinación de tecnología BPM y métodos CPI, representa el entorno más completo, extenso y holístico para representar la transformación empresarial estratégica.
2.3. BPM: algo para todos
2.3.1. Beneficios de BPM
2.3.1.1. Automatización: mayor productividad, coherencia, reducción de errores, mayor satisfacción del cliente y conformidad.
2.3.1.2. Agilidad: tiempos más rápidos de respuesta a los problemas, tiempos más rápidos para desarrollar soluciones y para responder de forma inmediata.
2.3.1.3. Flexibilidad: combinación de escala, alcance y capacidad de los sistemas de información tradicionales con la agilidad, flexibilidad e innovación de las modernas tecnologías como Web 2.0; y mejora de una plataforma de información con las herramientas y técnicas de CPI, indicadores de desempeño (Balanced Scorecards), metodología, gobierno, entornos de trabajo y metadatos.
2.3.1.4. Visibilidad: realizar el seguimiento de transacciones empresariales individuales (incluso en tiempo real) por todo el proceso, penetrando en los subprocesos, acercándose a los procesos principales, y viendo el proceso desde la perspectiva de un rol en particular
2.3.1.5. Colaboración: alineamiento y participación, especialmente entre TI y el negocio.
2.3.1.6. Gobierno: un modelo fuerte de control y cambio de la gestión que crea confianza en los clientes, socios, proveedores, reguladores y accionistas. BPM garantiza el seguimiento de las políticas de utilización y reutilización, y proporciona supervisión de las tareas y del flujo de trabajo.
3. CAPÍTULO 3: Los objetivos funcionales de BPM.
3.1. ¿Qué hace BPM?
3.1.1. Especificaciones del BPM
3.1.1.1. Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI y coordina las acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto común de los procesos de negocio. Utilizando las convenciones y notaciones que conforman los procesos estándar.
3.1.1.2. Alineación negocio/TI: BPM facilita la colaboración directa y la responsabilidad conjunta de los profesionales de la empresa y de TI en el desarrollo, implementación y optimización de los procesos de negocio operacionales.
3.1.1.3. Mejora continua de los procesos: BPM implementa los métodos y herramientas de gestión y de comportamiento de la mejora continua de procesos (CPI).
3.1.1.4. Composición de soluciones: BPM facilita el diseño, ensamblaje e implementación rápidos de procesos de negocio completos. Un desarrollador incorpora sistemas y servicios de TI al mismo modelo de procesos diseñado por el analista de negocio. Un completo conjunto de conectores y herramientas sin código hace el desarrollo de soluciones incluso más rápido.
3.1.1.4.1. Recuerde..
3.1.1.5. Transparencia: BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los procesos operacionales y una comprensión común de las actividades para todos los participantes.
3.1.1.6. Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque “leave and layer”): BPM incorpora de forma directa sistemas de información y activos existentes y coordina su uso en una “capa” de procesos accesible para los directores de negocio. Un conjunto completo de adaptadores de sistemas y herramientas B2B (“business to business”) le permiten reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de TI existentes. Los usuarios ven una sola interfaz delante de muchos sistemas. Y el panel de BPM presenta una fachada uniforme a los usuarios de negocio.
3.2. Efectividad de los procesos
3.2.1. ¿Qué se asume?
3.2.1.1. BPM asume el paradigma de gestión de las actividades empresariales a través de un entorno de procesos operacionales. El término procesos de negocio puede sonar poco claro, pero no se equivoque; es un término preciso.
3.2.2. ¿Que es un proceso de negocios?
3.2.2.1. Un proceso de negocio es el conjunto de todas las tareas y actividades coordinadas formalmente, dirigidas tanto por personas como por equipos, que lleva a conseguir un objetivo organizativo específico. Un ejemplo de proceso de negocio es cumplimentar un pedido. El acto del cliente solicitando un producto inicia un proceso para registrar el pedido, aprobar su crédito y desencadenar la producción y entrega.
3.2.3. ¿Como se maximiza la efectividad de los procesos?
3.2.3.1. BPM se esfuerza en maximizar la efectividad de los procesos de negocio de las siguientes maneras: - Determina el proceso óptimo para las condiciones actuales - Hace funcionar el proceso tan efectivamente como sea posible - Posibilita decisiones y controles en busca de la eficiencia continua
3.2.4. Optimización
3.2.4.1. Supervisión en tiempo real
3.2.4.1.1. BPM proporciona visibilidad del estado de los procesos actuales y extrae las métricas clave, importantes en lo que ese proceso afecta a la empresa.
3.2.4.2. Análisis de futuro
3.2.4.2.1. Con BPM, puede simular el rendimiento de los procesos antes de implementarlos.
3.2.5. Automatización
3.2.5.1. Con BPM, puede automatizar la ejecución de muchas tareas de procesos que pueden haber sido controladas anteriormente de forma manual. Para ello, puede combinar servicios nuevos y ya existentes. Para tareas que aún requieren control manual, BPM coordinará el flujo de trabajo y dirigirá la acción al notificar a las personas y presentarles la información que necesitan para realizar su trabajo.
3.2.6. Control y toma de decisiones
3.2.6.1. BPM otorga a los directores de negocio control directo sobre ciertos puntos de cambio y control en lo referente a cómo los sistemas de información facilitan la gestión de los procesos. Los directores tienen acceso libre a los datos sobre el rendimiento de los procesos. Los usuarios de negocio participan tanto en la especificación de la definición inicial de los procesos como en los cambios para mantenerlos continuamente optimizados. Los directores de negocio tienen asimismo control directo de las reglas y normas que gobiernan los comportamientos de los procesos.
3.3. Transparencia de los procesos
3.3.1. BPM proporciona visibilidad a través de capacidades de creación de modelos y supervisión.
3.3.1.1. Su modelo es lo que ejecuta en la práctica
3.3.1.1.1. Con BPM, el modelo no es sólo el diseño, en realidad se convierte en el motor que dirige el proceso. Sin necesidad de traducciones, de farragosas interpretaciones de requisitos o documentos de diseño. Hacer las cosas de esta manera es mucho más rápido y mucho más preciso que de la forma en que se han hecho anteriormente.
3.3.1.2. Supervisión y análisis de los procesos
3.3.1.2.1. BPM le permite ver los procesos mientras se ejecutan, y determinar cómo las transacciones de negocio que fluyen a través de los procesos afectan a las métricas empresariales clave. BPM proporciona las herramientas no sólo para reaccionar y responder, sino para también gestionar amenazas inminentes y oportunidades de forma proactiva. BPM le proporciona información que ayuda a desvelar la raíz de los problemas y le ofrece información objetiva y sobre la que se puede actuar en términos de la acción a tomar para mejorar el proceso.
3.4. Agilidad de los procesos
3.4.1. La transparencia y efectividad de los procesos son suficientemente poderosas, pero con BPM también es necesaria agilidad de los procesos. BPM permite el cambio directamente,tanto haciendo más eficientes los procesos existentes como desarrollando unos nuevos.
3.4.1.1. Comunicación y colaboración
3.4.1.1.1. BPM permite al equipo de procesos: - Acordar las métricas del rendimiento de los procesos de negocio - Compartir modelos de proceso y semánticas empresariales comunes - Comunicar de forma clara las tareas a realizar
3.4.1.2. Desarrollo rápido
3.4.1.2.1. Le permite detectar el cambio cuando se produce, interpretar el impacto de ese cambio y desarrollar una comprensión compartida sobre cómo debe responder la organización.
3.4.1.2.2. Con BPM: - Dispone de un punto central de cambio en la infraestructura de procesos y lógica de reglas (el modelo de procesos) - Minimiza la cantidad de código que se debe desarrollar y maximiza la reutilización de capacidades existentes - Presenta la funcionalidad existente como servicios reutilizables que se pueden convertir gráficamente en nuevas aplicaciones y procesos - Comparte la carga del diseño y cambio fuera del grupo de TI - Simula de forma rápida el funcionamiento de nuevos procesos antes de su implementación
3.5. Espacios de trabajo productivos
3.5.1. Beneficios.
3.5.1.1. Gracias a BPM, el encargado de procesos se ahorra la complejidad de lidiar con sistemas diferentes y alinea el trabajo que tiene que realizar y las herramientas que necesita a través de un único entorno de procesos personalizado. Las prácticas de CPI y las tecnologías de BPM lo hacen posible. Los encargados de procesos son ahora más productivos. A las personas les gusta el “look & feel”. En lugar de que los usuarios cambien su estilo de trabajo para adaptarse a las aplicaciones, el nuevo entorno de procesos se adapta a cómo la gente trabaja productivamente.
4. CAPÍTULO 4: Las arquitecturas de negocio, de procesos y de gestión de BPM.
4.1. Muchas arquitecturas en una
4.1.1. La gestión de procesos de negocio es una forma de hacer negocios centrada en los procesos y requiere que adapte sus entornos corporativos y su arquitectura empresarial de forma adecuada. A la hora de adoptar BPM, piense en la arquitectura de su empresa como si constara de cuatro subarquitecturas.
4.1.1.1. ¿Cuáles son las arquitecturas?
4.1.1.1.1. Arquitectura empresarial: la estructura general de la organización, diseñada para aplicar estrategias que satisfagan los fines y objetivos de sus clientes y “stakeholders”
4.1.1.1.2. Arquitectura de procesos: los métodos, prácticas y procedimientos con los que las personas de la empresa transforman los recursos disponibles y el capital con el fin de añadir valor para los clientes y “stakeholders”
4.1.1.1.3. Arquitectura de gestión: cómo las acciones y comportamientos de personas y sistemas, así como el flujo de información con el paso del tiempo, se dirigen a ejercitar los procesos con el fin de conseguir los objetivos empresariales
4.2. La arquitectura de negocio de BPM
4.2.1. ¿Qué es?
4.2.1.1. Una arquitectura de negocio es la representación en diseño de cómo una empresa se define a sí misma en términos de su papel y propósito, y cómo define la forma en la que crea valor. Cada organización define sus objetivos empresariales de alto nivel y crea una estructura organizativa, incluyendo una descomposición funcional en unidades de operaciones como estructura básica para cumplir sus objetivos.
4.2.2. ¿Cómo se desarrollan las relaciones?
4.2.2.1. La empresa desarrolla relaciones a través de esas unidades, y determina cómo se relacionará con sus clientes, accionistas y “stakeholders”. Conoce sus principios y prácticas, y desarrolla una cultura y lenguaje distintivos, así como costumbres en respuesta a oportunidades y desafíos. Piense en su empresa y en cómo está estructurada su arquitectura de negocio.
4.2.3. Organizaciones centradas en los procesos
4.2.3.1. ¿Qué es?
4.2.3.1.1. La gestión de los procesos de negocio (BPM) hace un llamamiento a la organización para que adapte su arquitectura de negocio con el fin de fomentar de forma directa los procesos de negocio que crean valor. La organización dirigida por los procesos trata a estos procesos de negocio como una cartera de valiosos activos corporativos. Las técnicas de BPM se utilizan para, de forma explícita, definir y ejecutar procesos de manera que creen beneficios significativos.
4.2.3.2. Redefinición de roles
4.2.3.2.1. Director de procesos: el ejecutivo responsable de definir y habilitar la arquitectura de procesos empresariales, que fomenta la cultura empresarial basada en los procesos, como habilidades, sistemas y omportamientos.
4.2.3.2.2. Arquitecto de procesos: el individuo que diseña y construye modelos y entornos para los procesos de negocio clave, como son flujos de trabajo, indicadores clave de desempeño (KPI) y planes de control.
4.2.3.2.3. Propietarios de procesos de negocio: individuos responsables del rendimiento integral de los procesos.
4.2.3.2.4. Ingenieros de procesos: individuos que construyen procesos de negocio ejecutables, incluyendo la creación de servicios a partir de la orquestación de otros, y la creación de aplicaciones compuestas y de sistemas de medida, notificación y control.
4.2.3.2.5. Analista de procesos (psiquiatra de procesos): el experto que define qué eventos se deben supervisar, diagnostica problemas de los procesos y prescribe soluciones al rendimiento.
4.2.3.2.6. Actor del proceso (o miembro del proceso, trabajador del proceso): alguien que no sólo trabaja dentro de un proceso, sino que comprende cómo encaja dentro de un flujo de valor extendido.
4.2.3.3. Cómo ser un propietario de procesos
4.2.3.3.1. El papel más importante de todos en un negocio centrado en los procesos es el de propietario del proceso, el individuo que diseña y coordina el ensamblado y la participación de todas las funciones y actividades de trabajo a todos los niveles dentro de un proceso. El propietario del proceso suele ser una persona de negocios con la autoridad o capacidad para realizar cambios en el proceso, que vigila su ciclo de vida completo para asegurar su rendimiento y efectividad.
4.2.3.4. El trabajo en un mundo centrado en los procesos
4.2.3.4.1. ¿Quien es?
4.2.3.4.2. ¿Qué hace?
4.2.3.5. Conexión de estrategia y operaciones
4.2.3.5.1. Las organizaciones centradas en los procesos aprovechan sus entornos de procesos para conectar estrategia de negocio y operaciones departamentales. Puede asignar la intención estratégica a las métricas de rendimiento a través de un mapa de valor basado en los procesos. BPM conecta métodos como Valor Económico Añadido (Economic Value Added) y medidas como Indicadores de Desempeño (Balanced Scorecard) con métricas de procesos operacionales.
4.2.4. La infraestructura de negocio de BPM
4.2.4.1. Dirección y el equipo de liderazgo
4.2.4.1.1. El liderazgo de BPM proviene del equipo directivo de la empresa, así como del interior de cada miembro de la organización.
4.2.4.2. Rendimiento financiero
4.2.4.2.1. La arquitectura de negocio de BPM asegura que tanto el rendimiento de los procesos como las mejoras de los mismos, queden cuantificados en términos de resultados financieros.
4.2.4.3. La vida es más que números: la visión equilibrada
4.2.4.3.1. Todo el mundo sabe que los números son sólo uno de varios conjuntos de indicadores que reflejan la verdadera salud y estado de la organización. De hecho, por sí solo el rendimiento financiero es una guía totalmente inadecuada para evaluar el amplio espectro de clientes, empleados, proveedores y distribuidores, así como los procesos y tecnologías que posibilitan la empresa moderna.
4.2.4.4. Facilitación del comportamiento: RRHH y formación
4.2.4.4.1. BPM significa nuevas habilidades. También significa diferentes nombres y descripciones de trabajos. Y nuevos incentivos y compensación asociados a medidas tanto cuantitativas como cualitativas de orientación, mejora y rendimiento de los procesos. Como la introducción de BPM constituye una nueva dirección, también significa gestión del cambio.
4.2.5. La organización de TI para BPM
4.2.5.1. Los cambios necesarios para desarrollar una empresa BPM son más pronunciados en la organización de TI, donde el mundo funcional de desarrollo de aplicaciones y apoyo sostenido se entrega a un mundo empresarial de colaboración de ingeniería de procesos, ensamblado de aplicaciones y optimización empresarial.
4.2.5.1.1. Facilitación de la participación de negocio
4.2.5.1.2. El CIO se está convirtiendo en el CPO
4.2.5.1.3. Los profesionales de TI se están convirtiendo en ingenieros
4.2.6. Competencias para la integración
4.2.6.1. Dado que BPM integra de forma natural personas, procesos y tecnología, requiere un enfoque completo y holístico sobre la integración. Para ello, es necesaria una disciplina de integración y un conjunto de habilidades y técnicas empresariales para construir y mantener de forma efectiva soluciones empresariales basadas en procesos.
4.2.6.1.1. Comprender dónde residen los activos de la compañía en términos de personas, procesos y tecnología y cómo se puede acceder a ellos.
4.2.6.1.2. Poner a disposición de las personas el repositorio de conectores, interfaces, código fuente y otros componentes estándar y reutilizables de integración de la información y hacerlos accesibles a ingenieros de procesos y otros creadores de servicios.
4.2.6.1.3. Explotar los patrones de cómo acceden las personas a datos, información, aplicaciones y servicios en la arquitectura de integración.
4.2.6.1.4. Consultar con la comunidad de TI de la compañía, y proporcionar experiencia en el uso de herramientas y técnicas de integración.
4.2.7. El Centro de Excelencia de BPM
4.2.7.1. Las mejores prácticas de BPM se pueden recoger y diseminar a través de lo que se conoce como Centro de Excelencia (CoE, Center of Excellence), un lugar destinado a las personas y la información de todo lo relacionado con BPM. Un CoE de BPM establece estándares y métodos para la implementación de proyectos; ayuda a establecer el ámbito y la prioridad de los proyectos; identifica roles y personal para proyectos, y garantiza habilidades y formación, gobierno de procesos y de proyectos.
4.3. La arquitectura de procesos de BPM
4.3.1. ¿Qué es?
4.3.1.1. Una arquitectura de procesos es la representación escrita o mediante diagramas de las cadenas de valor y los procesos de negocio que operan por toda la empresa. Incluye tanto los procesos de funcionamiento fundamentales como los procesos habilitadores de apoyo a la gestión. Una arquitectura de procesos demuestra de forma clara dónde se crea valor y cómo se relacionan y alinean los procesos operacionales con las estrategias y objetivos de la organización.
4.3.2. ¿Qué representa?
4.3.2.1. En general, una arquitectura de procesos representa procesos orquestados, procesos que están estructurados, que son repetibles y están automatizados, además de caracterizados, medidos y analizados. El proceso de entrada de pedidos descrito en el Capítulo 3 es un ejemplo de un proceso orquestado. Tenga en cuenta que mucha de la actividad de una empresa es ad-hoc; ocurre fuera de los límites de orquestación. La gestión de procesos ad-hoc es un futuro elemento crítico de BPM.
4.3.3. El entorno de los procesos
4.3.3.1. Los procesos pueden ser de dos tipos: fundamentales (directos) y habilitadores (indirectos). Los procesos se pueden ensamblar en cadenas de valor mayores conocidas como entornos de procesos. Los entornos de procesos fundamentales incluyen procesos de flujo de valor para los clientes como presentación de nuevos productos, ciclo de pedido a cobro y aprovisionamiento de pago. Los entornos de procesos habilitadores incluyen reclutamiento de empleados y gestión de recursos. Colectivamente, los entornos de procesos conforman la arquitectura de procesos e incluyen todos los procesos utilizados por la empresa.
4.3.4. Metodologías de procesos
4.3.4.1. Una metodología de procesos es un anteproyecto que sirve tanto para caracterizar como para optimizar los procesos de negocio. A las metodologías de procesos a menudo se las conoce como metodologías de mejora de procesos porque la mejora del rendimiento de procesos es muy popular, además de deseable. Pero las metodologías de procesos como SCOR, Lean y Six Sigma hacen más: no sólo establecen las bases para definir y mejorar los procesos, sino que también proporcionan el enfoque completo para asociar el rendimiento de personas, procesos y tecnología con la creación de valor.
4.3.5. El ciclo de vida de los procesos
4.3.5.1. El ciclo de vida de un proceso se define mediante una combinación de condiciones industriales y su metodología de procesos. Diferentes metodologías de procesos como CMMI, IDEAL, Lean y Six Sigma, tienen establecidas sus propias fases del ciclo de vida.
4.4. La arquitectura de gestión para BPM
4.4.1. ¿Cuál es la funcion?
4.4.1.1. El papel de la gestión es poner todo en movimiento. Dentro del marco de la arquitectura empresarial, el papel de la gestión es dirigir las acciones y comportamientos de personas y sistemas, así como el flujo de información a través del tiempo, y todo ello a la vez que se utilizan y ajustan los procesos para alcanzar los objetivos empresariales. La arquitectura de gestión de BPM incluye gestión de proyectos, gestión de procesos y mejora de procesos.
4.4.2. Gestión de proyectos de BPM
4.4.2.1. ¿Qué es?
4.4.2.1.1. Un proyecto BPM es un nuevo tipo de proyecto empresarial. Es en parte proceso y en parte tecnología. A veces es un proyecto de mejora, y a veces un completo rediseño. El alcance puede ser tan corto como un único proceso o tan largo como un flujo entero de valor. Un proyecto BPM es rápido, pero no impreciso. A diferencia de un programa empresarial o un proyecto de desarrollo de software típico, los proyectos BPM se implementan de forma frecuente, en cortos ciclos de tiempo.
4.4.3. Gestión de procesos
4.4.3.1. ¿Cuál es el objetivo?
4.4.3.1.1. Una vez que un proceso se realiza conforme a las especificaciones, su objetivo es mantenerlo ahí indefinidamente (hasta que la siguiente mejora quede justificada).
4.4.3.2. Posterior de la implementación..
4.4.3.2.1. Una vez implementado, un modelo de proceso se orquesta mediante un motor en tiempo de ejecución, que facilita la ejecución coherente y oportuna de los servicios y proporciona la transformación de valor añadido de entradas e información en salidas y resultados. El rendimiento del proceso se mide en tiempo real y el proceso implementado es objeto de supervisión para ver si el rendimiento se ajusta a las specificaciones. Se realiza el seguimiento y se registran el volumen, la velocidad y los errores.
4.4.4. Mejora de los procesos
4.4.4.1. Todos los procesos se degradan con el tiempo. Al final, se desgastan y se rompen, y otras variaciones comunes y por diversas causas, se llevan lo mejor de ellos. En otros casos, surgen nuevas necesidades empresariales o nuevas tecnologías. Incluso un proceso que se ejecute perfectamente un millón de veces al día puede quedarse obsoleto. Metodologías de mejora de los procesos, como Lean y Six Sigma, pueden corregir los defectos en los procesos y al mismo tiempo mejorar su efectividad. Los métodos CPI son una parte esencial de BPM.
5. CAPÍTULO 5: La arquitectura tecnológica de BPM.
5.1. ¿Qué incluye?
5.1.1. La arquitectura tecnológica de BPM incluye el conjunto de tecnologías componente que se combinan para respaldar los objetivos funcionales y condicionantes empresariales. En concreto, la arquitectura:
5.1.1.1. - Respalda de manera rentable el cambio rápido y la innovación continua - Alinea constantemente los recursos de TI con los objetivos de negocio - Permite la gestión de los activos de TI existentes como un porfolio para alcanzar la máxima eficiencia y productividad - Permite compartir la responsabilidad en la creación y cambio de las aplicaciones centradas en los procesos entre la empresa y TI
5.2. Arquitectura tecnológica de BPM
5.2.1. Los componentes principales de la arquitectura técnica son:
5.2.1.1. - El espacio de trabajo unificado: interfaces de usuario, supervisión y paneles, y bandejas de entrada de tareas - El entorno de ejecución: el motor de reglas de negocio, el motor de procesos y el motor de análisis - El motor de simulación - La caja de herramientas de diseño de los procesos: creación de modelos de procesos, definición de reglas, definición de indicadores clave de desempeño (KPI, Key Performance Indicators), desarrollo de procesos y diseño de interfaces de usuario - El repositorio de metadatos: el “contenedor” de las descripciones, relaciones y políticas de los activos de los procesos - Adaptadores de servicios web y nuevo entorno de desarrollo de servicios: proporciona conexiones con las funciones y herramientas existentes para la creación de nuevos servicios
5.3. Middleware: el pegamento físico
5.3.1. ¿Qué es?
5.3.1.1. El middleware es el software que facilita la comunicación y movilidad de los datos entre diferentes aplicaciones de TI.
5.3.2. ¿Que aprovecha el BPM?
5.3.2.1. BPM aprovecha la funcionalidad del entorno de aplicaciones y datos mediante el uso del middleware de dos maneras:
5.3.2.1.1. Invoca a las aplicaciones a través de interfaces de programas de aplicaciones (API, Application Program Interfaces) mediante código personalizado. Este enfoque es el antiguo. Conecta de forma permanente los procesos con las aplicaciones subyacentes, lo que dificulta la reconfiguración y mejora de los procesos con el paso del tiempo. Este enfoque se ha utilizado en el pasado, pero no permite los motores de BPM de agilidad, flexibilidad, productividad de TI y promoción de la autonomía empresarial.
5.3.2.1.2. Utiliza interfaces estándar llamadas adaptadores para comunicarse con los sistemas, con independencia de la plataforma o de la ubicación geográfica de dichos sistemas. Este enfoque supera la naturaleza “punto a punto” y frágil de las interfaces personalizadas. Los adaptadores se pueden aplicar a aplicaciones internas mediante la integración de aplicaciones de empresa (EAI, Enterprise Application Integration) o a aplicaciones de partners mediante conexiones de empresa a empresa (Business-to-Business, o B2B).
5.4. Metadatos: el pegamento lógico
5.4.1. ¿Qué son?
5.4.1.1. Los metadatos son “datos acerca de datos”: información acerca de sus datos. Los metadatos constituyen la arquitectura lógica, el mapa o guía de referencia que le ayuda a usted y a los sistemas a saber donde hay que ir para obtener servicios y procesos de información. Los metadatos son un elemento crítico para facilitar el descubrimiento, interpretación y análisis de impacto en BPM. Describen los servicios, incluidos sus atributos e incluso las relaciones con otros metadatos.
5.4.2. ¿Qué hacen?
5.4.2.1. Los metadatos se mantienen en un repositorio controlado, una biblioteca centralizada para el almacenamiento de información acerca de todas las partes y piezas (conocidas como activos) de los diseños de los procesos, como servicios web, servicios de reglas, modelos de procesos, documentos y mucho más. El repositorio se utiliza tanto para reutilizar componentes de origen en el ensamblado de nuevos procesos como para encontrar modelos de subprocesos acabados que se puedan volver a utilizar en el desarrollo de otros procesos.
5.4.3. ¿Qué incomporan?
5.4.3.1. Los repositorios de metadatos incorporan una capacidad de búsqueda que permite encontrar todos estos activos mediante lo que se conoce como técnicas de búsqueda basadas en atributos, que se asemejan al uso de un motor de búsqueda para los activos de procesos. Muchos repositorios también permiten a los usuarios etiquetar activos con metadatos personalizados proporcionando interfaces de usuario sencillas para asociar palabras a archivos de activos.
5.4.4. ¿Qué utilizan?
5.4.4.1. Muchos repositorios de metadatos utilizan ahora tecnologías semánticas para organizar los metadatos. Estas tecnologías se basan en estándares del sector como el marco de descripción de recursos (RDF, Resource Description Framework) o el lenguaje de ontologías para la web, (llamado OWL, Web Ontology Language). Le permiten incluir descripciones completas de componentes y definir las relaciones entre los elementos de metadatos. También le ayudan a mantener relaciones complejas entre componentes y a realizar el seguimiento de las muchas dependencias entre ellas, en especial cuando las cosas cambian o se añaden nuevos activos. Por ejemplo, la tecnología semántica notifica a un desarrollador que modifique un proceso cuando el servicio web que utiliza ese proceso tiene cambiado su formato de salida.
5.5. Creación de modelos unificados
5.5.1. Definición de procesos y diseño de flujos de trabajo
5.5.1.1. Las herramientas de desarrollo producen por lo general descripciones de procesos en una notación de creación de modelos estándar, como BPMN o XPDL. Esto permite un entendimiento y comunicación mejores entre los desarrolladores.
5.5.2. Desarrollo de los procesos
5.5.2.1. Las herramientas de diseño de procesos ponen de manifiesto todos los detalles técnicos importantes que son necesarios para implementar los pasos del proceso mediante servicios existentes que se han creado y hospedado en el entorno de ESB o de servicios web estándar. Para crear los procesos, los desarrolladores trabajan con el mismo modelo de proceso definido por la gente de negocios, mediante la correspondiente documentación que proporcionan. Posteriormente, editan el modelo o detallan pasos para desarrollarlos como completos subprocesos. También añaden otros detalles técnicos, como información sobre servicios, formatos de datos, transformación, asignación, registro, seguridad y disponibilidad.
5.5.3. Definición de reglas de negocio
5.5.3.1. Las reglas de negocio son las políticas y procedimientos que automatizan los puntos de decisión en un proceso de negocio.
5.5.3.2. Los usuarios autorizados pueden cambiar las reglas de los procesos de dos maneras: pueden editar las reglas directamente en un entorno de producción o de desarrollo, y luego promoverlas mediante el ciclo de liberación normal. Esta agilidad permite a los usuarios reaccionar a los eventos y cambios en el entorno empresarial sin necesidad de volver a diseñar o implementar un proceso entero y todos sus servicios relacionados.
5.5.4. El diseño de interfaces de usuario
5.5.4.1. En un entorno BPM, los trabajadores de los procesos gestionan y llevan a cabo muchas tareas diarias comunicándose mediante interfaz con los ordenadores que ejecutan aplicaciones basadas en web. Las suites BPM incluyen una capacidad integrada para crear las aplicaciones y sus interfaces de usuario (UI). La capacidad de ensamblar las aplicaciones de procesos se denomina con frecuencia entorno de aplicaciones compuestas (CAF, Composite Application Framework).
5.6. Simulación
5.6.1. Con BPM, puede simular un proceso con el ordenador para ver cómo se comportará en diversas condiciones. El proceso se simula en el mismo entorno utilizado para la creación del modelo. Por lo tanto, una simulación se puede realizar rápidamente. La simulación de un proceso se ejecuta como un proyecto en uno o varios escenarios distintos. Un proyecto de simulación contiene modelos de simulación de procesos, recursos compartidos y configuraciones de documentos.
5.7. El entorno de ejecución
5.7.1. El entorno de ejecución es el sistema operacional en tiempo real que gestiona y supervisa los procesos a medida que se realizan.
5.7.1.1. Motor de ejecución de procesos
5.7.1.1.1. El motor de ejecución orquesta las actividades e interacciones del modelo de proceso. Gestiona la ruta de las tareas de trabajo a las personas, según las reglas de ruta definidas en el modelo.
5.7.1.2. Motor de análisis
5.7.1.2.1. El motor de análisis es una hormiguita muy ocupada durante la ejecución de los procesos. Recopila y analiza los datos de los procesos para presentarlos a los propietarios de dichos procesos.
5.8. El espacio de trabajo unificado
5.8.1. Este espacio de trabajo es lo que el usuario final (el trabajador del proceso) ve. Coordina y facilita las tareas diarias, especificadas en el modelo de proceso.
5.8.1.1. Bandejas de entrada de tareas
5.8.1.1.1. Las bandejas de entrada de tareas son la interfaz principal entre el entorno de ejecución de los procesos y el trabajador del proceso.
5.8.1.2. Gestión de personas y procesos
5.8.1.2.1. Con las rápidas capacidades de creación de aplicaciones de la tecnología BPM, los desarrolladores pueden crear nuevas interfaces de usuario para que las personas interactúen con paquetes de aplicaciones. Estas interfaces de usuario pueden presentar datos a los usuarios como parte de su ejecución de tareas o proporcionar formularios para la introducción de los datos asociados a esa tarea.
5.8.1.3. Paneles de supervisión
5.8.1.3.1. Los usuarios de negocio pueden realizar el seguimiento del progreso de los procesos en funcionamiento mediante la supervisión de la actividad corporativa, Business Activity Monitoring (BAM). Con BAM, los usuarios de negocio realizan sus propios análisis y determinan la causa primordial de los problemas en los procesos. Las herramientas BAM presentan la información de una manera gráfica muy intuitiva.
5.9. Componentes de terceros
5.9.1. La tecnología BPM actúa de interfaz con varias conocidas herramientas de terceros, como Microsoft Office, Lotus Notes, sistemas ERP, Sistemas de gestión de documentos, herramientas de análisis como Minitab y herramientas de Business Intelligence. Con BPM, puede incluir estos y otros activos de TI similares como parte de la solución. BPM le permite aprovechar al máximo cada herramienta para obtener el mejor rendimiento de su inversión total de TI.
6. CAPÍTULO 6: Llegar allí desde aquí.
6.1. ¿Qué es una BPM?
6.1.1. BPM es una disciplina integral que reúne la inteligencia centrada en los procesos, metodologías de mejora de los procesos y destacadas tecnologías clave para mejorar el rendimiento en respuesta a los motores empresariales e imperativos estratégicos.
6.2. ¿Cómo se utiliza el BPM?
6.2.1. Forjar una cadena de valor global integrada virtualmente que incluya a clientes, partners y proveedores. Conseguir rentabilidad en los mercados de commodities. Mejorar la productividad de las operaciones de negocio. Posicionar la compañía para innovar en productos, servicios, procesos, operaciones y cadenas de suministro. Proporcionar valor de manera más rápida; aumentar la capacidad de respuesta. Garantizar el cumplimiento con los requisitos reguladores y con los mecanismos de control de gestión internos. Resolver los problemas de sobrecarga de información; proporcionar a su organización la información adecuada en el momento adecuado con vistas a la toma de decisiones. Facilitar la comunicación y la colaboración. Inculcar un enfoque firme sobre la entrega de valor al cliente.
6.3. Preparación de las bases
6.3.1. El imperativo estratégico
6.3.1.1. Las iniciativas de mayor éxito se inician y sostienen con un enfoque central que se pueda articular claramente y cristalizar en mensajes que puedan volverse profundamente arraigados y sumamente personales para todos los miembros de la organización.
6.3.2. Conozca sus objetivos
6.3.2.1. Identifique y articule claramente los objetivos del rendimiento de los procesos. Examine qué indicadores clave de desempeño (KPI) reflejan el estado de los procesos y de los sistemas de control de la gestión. Céntrese en unos cuantos críticos que le proporcionen el mayor aprovechamiento.
6.3.3. Siga una metodología de procesos
6.3.3.1. Una metodología de procesos (como Lean o Six Sigma) es un factor crítico para el éxito de BPM. Es posible que su empresa ya haya elegido una metodología; si es así, estupendo. Si no, usted es el más indicado para seleccionar una o desarrollar algo nuevo. De esta manera, dispondrá de base suficiente para implementar tecnología BPM y acelerará los beneficios en el rendimiento empresarial.
6.3.4. Configure las arquitecturas
6.3.4.1. BPM cuenta con tres dimensiones, y es necesario configurar la arquitectura de cada una.
6.3.4.1.1. Arquitecturas de negocio y de gestión: establezca los sistemas y procedimientos para la gestión del cambio, los proyectos y los programas. Identifique las partes interesadas clave y planifique la gestión de su participación y contribución.
6.3.4.1.2. Implementar la arquitectura de procesos: dado que se está trasladando hacia una estructura empresarial basada en los procesos, debe configurar la arquitectura de procesos. Defina los roles de los propietarios de los procesos y los equipos de procesos interdisciplinarios. Lleve a cabo la formación necesaria. Inculque el gobierno de los procesos. Implemente operaciones de negocio centradas en los procesos.
6.3.4.1.3. La arquitectura tecnológica: implemente una suite de BPM integrada en una arquitectura tecnológica sólida. Incluya las herramientas y técnicas para la creación de modelos, análisis, simulación, reglas, metadatos, gobierno de SOA, diseño, flujo de trabajo, desarrollo e implementación.
6.3.5. Defina los sistemas de medida
6.3.5.1. Sólo sabrá si una iniciativa tiene una buena influencia sobre el negocio si cuenta con un buen sistema de medida. La primera actividad técnica en BPM es implementar la supervisión y gestión de los procesos fundamentales y habilitadores seleccionados. Las medidas llevan directamente a mejoras e impulsan el éxito temprano y el ímpetu.
6.4. Prepararse para cuestiones más grandes
6.4.1. BPM va a afectar a toda la organización. Así que piense en la posibilidad de realizar algunos ajustes a medida que avanza.
6.4.1.1. Cultura corporativa: la cultura de una compañía afecta a la adopción de BPM. Si su compañía tiene una cultura empresarial, podría comenzar con un proyecto que probara rápidamente el valor de BPM y que le comprara el capital político para expandir su huella en la compañía. Otra alternativa es que la compañía tenga una cultura metódica, estratégica y de creación de consenso. En este caso, debería planear un largo ciclo de creación de conciencia, educación y planificación. Incluya en el equipo a personas responsables de la planificación y arquitectura empresariales.
6.4.1.2. Actitud ante el riesgo: en BPM, el riesgo procede de una preparación deficiente. Una vez que tenga establecidas sus arquitecturas de negocio, de procesos, de gestión y tecnológica, los riesgos de implementar un determinado proyecto son pequeños. Y a la inversa, el riesgo aumenta conforme se pierden elementos de la arquitectura. Asegúrese de implementar las medidas financieras de forma que pueda evaluar y demostrar la rentabilidad de la inversión (ROI).
6.4.1.3. El entorno de TI: los entornos de TI corporativos parecen tener un poco de todo, desde sistemas tradicionales y anticuados hasta sistemas de cosecha propia y, desde luego, modernos elementos arquitectónicos como SOA e incluso Web 2.0. Cuanto más enfoque su entorno hacia sistemas tradicionales, más importantes serán el middleware y la arquitectura de metadatos. Al mismo tiempo, este enfoque proporcionará una mayor oportunidad de exhibir la reutilización.
6.4.1.4. Desarrollo profesional: el dominio de BPM requiere de nuevas habilidades. Éstas se pueden obtener mediante formación y desarrollo profesional. Si ya cuenta con un programa CPI, podrá aprovechar el conocimiento y la experiencia en pensamiento sobre procesos, creación de modelos de procesos, análisis y optimización. De lo contrario, necesitará implementar un programa de formación sobre el enfoque en los procesos. En el Apéndice B hay referencias para la educación en los procesos.
6.5. Los primeros pasos
6.5.1. Los proyectos BPM son de dos tipos:
6.5.1.1. Optimización de las operaciones actuales: mejore la productividad y el rendimiento: mida los procesos de funcionamiento actuales y corrija los defectos. Mediante BAM, supervise y analice los procesos, y determine las áreas objeto de mejora.
6.5.1.2. Desarrollo de nuevos procesos y aplicaciones: vaya en pos del crecimiento y la innovación, o elimine las prácticas poco económicas y cree nuevas capacidades. Utilice el entorno de composición integrado de BPM para reutilizar las capacidades existentes, elaborar nuevos procesos e implementarlos.
6.5.2. ¿Dónde puede funcionar?
6.5.2.1. Las implementaciones de BPM pueden funcionar en prácticamente cualquier metodología de desarrollo. Asegúrese de obtener el respaldo de los propietarios de los procesos y de controlar las excepciones en sus procesos manuales. Durante las pruebas de aceptación por los usuarios, utilice modelos de proceso para describir a los usuarios el modo en que cambiarán sus vidas como resultado de una iniciativa BPM.
6.6. Presentación de los beneficios económicos
6.6.1. Conseguir el ROI
6.6.1.1. Con BPM, se crean e implementan nuevas capacidades que crean nuevo valor y reducen los costes, el tiempo empleado y los puntos de ineficiencia. Todo esto representa una rentabilidad de la inversión (ROI, Return on Investment) positiva. Además, estas nuevas capacidades se crean de manera más rápida y aprovechando más todo lo existente, todo lo cual contribuye a una rentabilidad incluso mayor.
6.6.1.2. BPM elimina las tareas tediosas que no añaden valor. Centre su personal en aquellas actividades que mejor saben hacer: análisis, toma de decisiones e innovación. Esta mayor atención en los motores empresariales produce una rentabilidad de la inversión significativa.
6.6.2. Beneficios para los posibles electores
6.6.2.1. Los tecnólogos se beneficiarán de la rapidez con la que se satisfacen sus necesidades empresariales (al salir de la ruta crítica), de la reutilización de los activos de TI, de la escalabilidad, de la consecución de costes más bajos y de la dedicación de más tiempo al desarrollo y menos al soporte técnico. Los clientes, partners y proveedores obtendrán un servicio al cliente y una satisfacción mayores, alineación del flujo de valor, respuesta más rápida y, en general, ¡le será más fácil hacer negocios con ellos!
6.6.3. ¡Elimine la brecha!
6.6.3.1. BPM elimina no sólo la brecha entre grupos de TI y de negocio, sino también la distancia entre todas las funciones empresariales. Los equipos se comunican mejor y con más efectividad, suprimen el trabajo que no añade valor, actúan de manera más estratégica y se adaptan más rápidamente al cambio.
7. CAPÍTULO 7: Diez prácticas recomendadas de BPM.
7.1. Tenga en cuenta estas diez recomendaciones y estará en el buen camino para el éxito de BPM:
7.1.1. Piense en el proceso; sea el proceso. Establezca una organización interdisciplinaria que impulse y respalde su orientación de los procesos. Los equipos de procesos y los propietarios de los procesos deben elaborar planes juntos, reunirse periódicamente y trabajar en colaboración. Asegúrese de que el principal stakeholder participe directamente.
7.1.2. ¡Sea listo! BPM es una nueva disciplina cuyos conocimientos pueden ser difíciles de adquirir. Pero las personas que le rodean tienen la mayor parte de lo que necesita. Es posible que no posean títulos, pero tendrán la comprensión adecuada de su negocio, las personas, los procesos y las habilidades básicas adecuadas para tener éxito. ¡Fórmelos! Haga un llamamiento a los proveedores de servicios para que le ayuden, especialmente a corto plazo a medida que realice los preparativos. Y, lo crea o no, ¡todo no lo va a aprender completamente con este libro! Salga y vea qué hacen las personas que le rodean. Asista a conferencias, visite sitios web, lea blogs. Busque compañías que hayan hecho esto antes, y logrado crear valor empresarial real.
7.1.3. Adopte un ejecutivo. Busque a los individuos de más experiencia cuya responsabilidad sea resolver los grandes problemas y reclútelos como patrocinadores, partidarios o evangelistas. Despierte su entusiasmo y edúquelos en lo que BPM puede hacer por ellos. Hágales una demostración de lo que es posible y se subirán a bordo.
7.1.4. Excelentes expectativas. Los programas BPM involucran a muchas partes interesadas, cada una con su propia perspectiva y definición del éxito. Sea claro en lo referente a las propuestas de valor de sus programas y proyectos. Repítalas a menudo y presénteselas directamente, evitando que aumenten las expectativas.
7.1.5. Seleccione una metodología. ¿Cuenta ya en su compañía con un programa de mejora de los procesos como Lean o Six Sigma? Si es así, estos programas constituyen una base efectiva para BPM. Si no, seleccione algo. Seleccione la metodología de mejora y gestión de los procesos que le sea más adecuada, y conviértala en la piedra angular de su arquitectura de procesos.
7.1.6. La tecnología adecuada. Haga los deberes y elija la tecnología que mejor satisfaga sus necesidades y requisitos. La tecnología varía ampliamente de un proveedor a otro. Una vez que ha encontrado una tecnología que encaje con su arquitectura, asegúrese de ejecutarla recorriendo sus distintos pasos: pida demostraciones personalizadas y asegúrese de que el proveedor le muestre lo que puede hacer.
7.1.7. Escuche la voz del cliente. La finalidad de BPM es crear valor para el cliente. Utilice BPM para ver su negocio como lo ven sus clientes. A sus clientes no les importa cómo se hacen las cosas, lo único que les preocupa es experimentar un servicio excepcional y recibir lo que han pedido, al mejor precio y en el momento en que lo desean. Recuerde que todo lo que hace debe crear en última instancia más valor para sus clientes.
7.1.8. Seleccione un proyecto. ¡Tantos procesos y tan poco tiempo! ¿Cómo elegir? Seleccione el proyecto que proporcione la mayor rentabilidad para su negocio y que pueda completarse en tres meses o menos. Y recuerde, no tiene que mejorar procesos enteros de una vez.
7.1.9. Primero mida. No comience a diseñar nuevos procesos hasta que comprenda lo que ocurre con los actuales. ¿Verdad que no permitiría que un médico le administrara un tratamiento sin un minucioso diagnóstico? De modo que no empiece a implementar cambios en los procesos hasta que haya diagnosticado el estado actual de estos. Mediante BAM, establezca las métricas básicas. Sólo entonces estará actuando desde una posición de conocimiento.
8. CAPÍTULO 8: Los 10 escollos que hay que evitar en BPM.
8.1. Preste atención a estas señales de advertencia y podrá evitar cometer errores con BPM:
8.1.1. Entusiasmarse demasiado pronto. La tecnología BPM le tentará con promesas de visibilidad, productividad y resultados rápidos. Puede que se deje convencer para avanzar sin metodología, arquitectura ni procesos. Este es un atajo al fracaso. Tómese su tiempo para asentar las dimensiones de negocio, de procesos y de gestión de BPM antes de atacar la tecnología.
8.1.2. Pensar en silos. ¡No piense funcionalmente! El pensamiento centrado en los procesos es diferente. Las soluciones interdisciplinarias son diferentes. Tiene que pensar de manera integral; acerca de cómo se junta una cadena de valor; cómo el papel que desempeña, el rendimiento y la productividad crean valor dentro del proceso más grande. Conseguir que todo el mundo piense de esta manera lleva tiempo y hay que ser perseverante. Si dispone de un modelo centrado en los procesos, pero deja los incentivos y controles en manos de los propietarios funcionales, su iniciativa se alejará sin rumbo. Los procesos deben ser propiedad de los propietarios de procesos.
8.1.3. Crear un programa RIF. Si hace de BPM una iniciativa velada de reducción del personal, es seguro que fracasará. Las personas son las que hacen que los procesos funcionen, y si utiliza una iniciativa de proceso para justificar una iniciativa de reducción de personal (RIF, Reduction-InForce), el programa morirá. La finalidad de BPM es ayudar a la gente a trabajar de manera más efectiva y a generar más valor. Si los empleados rediseñan un proceso que les va a hacer perder su trabajo, vuelva a formarlos y reubíquelos. ¡Y hágalo a bombo y platillo!
8.1.4. Resolver los problemas de manera puntual. No forme simplemente a un equipo de implementación en cómo crear una solución puntual. Busque formación y desarrollo profesional que les “enseñe a pescar”. Asegúrese de que comprende cómo facilitar el cambio continuo y sostenido. Cerciórese de incluir altos ejecutivos, personal de TI y usuarios.
8.1.5. Usuarios sin apoyo. BPM faculta a los propietarios de los procesos y a los que participan en estos a implementar el cambio. Asegúrese de respaldarlos con políticas, autoridad, recompensas y reconocimiento, compensaciones u otros medios facilitadores. En concreto, BPM faculta a los usuarios de negocio de maneras que requieren que los sistemas de TI compartan responsabilidades. No descuide la necesidad de que esto suceda.
8.1.6. Ignorar a los usuarios finales. No dedique exceso de fondos a la infraestructura a costa de los participantes en los procesos: los usuarios finales. Trate a los usuarios como si fueran clientes; haga que sean más productivos y la tecnología más invisible, de forma que sus tareas diarias puedan añadir continuamente más valor.
8.1.7. Olvidarse de celebrarlo. Instalar algo en tres meses cuando suele tardar dos años es motivo de celebración. Conseguir un elevado objetivo empresarial de productividad o de satisfacción del cliente es motivo de celebración. Los proyectos BPM pueden ser más cortos y las mejoras más graduales, pero debe medir y celebrar el éxito.
8.1.8. Definir el marco de forma inamovible. BPM fue creado para ayudarle a crear procesos de adaptación. Pero tiene que diseñar para la flexibilidad. No limitarse únicamente a definir de un modo inamovible la respuesta de hoy a costa de crear la flexibilidad que garantice que la respuesta puede cambiar y ser efectiva en el mundo del mañana.
8.1.9. Utilizar el “instinto visceral”. BPM proporciona la visibilidad y las medidas para la toma de decisiones basada en hechos. Si no permite que los datos controlen las decisiones, y si retrocede y deja que la intuición y la tradición sean las que las controlen, estará desperdiciando su inversión y sus oportunidades.
8.1.10. Automatizar el fallo. Un proverbio chino dice: “El hombre que se cava su propia fosa sin darse cuenta no debería comprar armas automáticas”. Si un proceso se estropea, solo generará automáticamente errores con más rapidez. Que BPM permita un nivel de automatización sin precedentes en lo referente a acciones, actividades y decisiones, no significa que tenga que comenzar a automatizar las cosas. BPM le proporciona los métodos y herramientas para analizar y mejorar los procesos, pero automatícelos sólo cuando su endimiento sea óptimo.