1. Organizational change and stress management
1.1. Forces of change
1.1.1. Nature of the workforce Technology - computers Economic shocks Competition Social trends World politics
1.2. Planned change: Planlagte forandringer som er bevidste og mål-orienterede
1.3. Change = Forandre ting
1.4. Change agents = Personer som agerer som katalysatorer og som varetager ansvaret for forandringsaktiviteter
1.5. Resistance to change
1.5.1. Sources: Individual sources: Vaner Sikkerhed Økonomiske faktorer Frygten for det ukendete Selective information processing Organizational sources: Structural inertia Limited focus of change Group inertia Threat to expertise Threat to established power relationships Threat to established resource allocations
1.5.2. Overcoming resistance: - Education and communication - Participation - Building support and commitment - Implementing changes fairly - Manipulation and cooptation - Selecting people who accept change - Coercion - tvang
1.6. Approaches to manage change
1.6.1. Lewin's 3-step model
1.6.1.1. Unfreezing: Forandring for at overkomme presset fra både individuel modstand og gruppe konformitet
1.6.1.2. Movement: En forandringsproces, hvor organisationen går fra status quo til det ønskede slutstadie
1.6.1.3. Refreezing: Stabiliser en forandringsaktivitet ved at balancerer kræfter for og imod
1.6.1.4. Driving force: Kræfter som fører adfærden væk fra staus quo Restraining force: Kræfter som forhindrer bevægelse væk fra den nuværende ligevægt
1.6.2. Kotter's 8-step plan for implementing change: Bygger på Lewin's model
1.6.2.1. 1. Find en overbevisende grund til hvorfor forandring er nødvendig. 2. Find en koalition med magt til at gennemføre forandringen 3. Lav en ny vision 4. Kommuniker visionen ud til hele organisationen 5. Styrk andre til at følge visionen ved at fjerne barrierer for forandring 6. Planlæg, skab og beløn "short-term" wins 7. Konsolider forbedringer 8. Demonstrer forholdet mellem forandringer og organisationens success
1.6.3. Action research = en proces som er baseret på systematisk indsamling af data, som fører til valget af en forandringsaktivitet som passer til det som analysen indikerer.
1.6.4. Organizational Development (OD) = En række af planlagte forandringer som bygger på humanistiske og demokratiske værdier, hvis mål er at forbedre organisationens effektivitet og medarbejdernes well-being.
1.6.4.1. Underliggende værdier: 1. Respect for people 2. Trust and support 3. Power equalisation 4. Confrontation 5. Participation
1.6.4.2. Sensitivity training = Ustruktureret gruppe træning som skal forandre adfærden
1.6.4.3. Survey feedback
1.6.4.4. Process consultation = sammen med en konsulent ser man på de processer som er vigtige
1.6.4.5. Team building
1.6.4.6. Intergroup development = nedbryde stereotyper og attitude grupper i mellem.
1.6.4.7. Appreciative inquiry = Man ser på organisationens unikke kvaliteter og specielle styrker for på den måde at finde noget at bygge en bedre performance op omkring.
1.7. Creating a culture for change
1.7.1. Culture of innovation
1.7.1.1. Structural variables - Organic structures Slack of ressources Long tenure in management Inter-unit communication
1.7.1.2. Human ressources: Idea champions = nogen som tager innovation seriøst og selv aktivt står for at finde support og implementere ideen.
1.8. Creating a learning organization
1.8.1. Learning organization = En organsation som har udviklet sig til at kunne tilpasse sig og forandre sig.
1.8.1.1. Single loop learning: Man finder et problem, løser det ved at bruge tidligere rutiner og nuværende politiker
1.8.1.2. Double-loop learning: Når en fejl findes, udbedres den ved at modificerer organisationens mål, politiker og standard rutiner.
1.8.1.3. Managing learning: - Etabler en strategi. Gør ønsket om forandring og innovation eksplicit. - Ændre organisationens struktur: Flad struktur, cross-funktionelle teams - Omform organisationens kultur: Risk-taking, functional conflicts
1.9. Work stress and its management
1.9.1. Stress = En dynamisk tilstand hvor et individ bliver konfronteret med en mulighed, krav eller ressource relateret til det som individet ønsker og hvor outcome er opfattet som både usikker og vigtig
1.9.1.1. Challenge stressors: Stressfaktor associeret med arbejdsbyrde, pres for at fuldføre opgaver eller deadline
1.9.1.2. Hindrance stressors: Stressfaktorer som holder dig fra at opnå målet. Kontorpolitik eller forvirring omkring ansvarsområder.
1.9.1.3. Demands: Ansvarsområder, pres, forbligtigelser som individer møder på jobbet
1.9.1.4. Resources: Ting som kan bruges til at løse demands/krav
1.9.2. Potential sources of stress
1.9.2.1. Environmental: - Economic uncertainty - Political uncertainty Technological uncertainty
1.9.2.2. Organizational: - Task demands - Role demands - Interpersonal demands
2. Perception and individual decision making
2.1. Perception
2.1.1. Factors in the perceiver
2.1.1.1. Attitudes Motives Interests Experience Expectations
2.1.2. Factors in the situation
2.1.2.1. Time Work Setting Social setting
2.1.3. Factors in the target
2.1.3.1. Novelty (nyhed) Motion Sounds Size Background Proximity Similarity
2.2. Person perception
2.2.1. Attribution theory: Observation -> Interpretation -> Attribution of cause
2.2.1.1. Internally or externally
2.2.1.2. Distinctiveness = Reagerer medarbejderen forskelligt i forskellige situationer?
2.2.1.3. Consensus = Hvorvidt alle som står over for den samme situation reagerer på den samme måde
2.2.1.4. Consistency = Reagerer personen på samme måde over længere tid?
2.2.2. Fundamental attribution error
2.2.2.1. Internal more important than external factors
2.2.3. Self-serving bias (forudindtagethed)
2.2.3.1. Succes = internal factors Failure = external factors
2.2.4. Shortcuts in judging others
2.2.4.1. Selective perception
2.2.4.2. Halo effect
2.2.4.3. Contrast effects - Hvem har jeg lige mødt?
2.2.4.4. Stereotyping Profilling
2.2.5. Self-filfilling prophecy
2.2.5.1. Lave forventninger = lav performance Høje forventninger = høj performance
2.3. Problem --> Decision making between 2 or more alternatives
2.4. Decision making
2.4.1. Rational decision making
2.4.1.1. 1. Define problem 2. Identify the decision criteria 3. Allocate weights to the criteria 4. Develop alternatives 5. Evaluate alternatives 6. Select the best alternative
2.4.2. Bounded rationality
2.4.3. Intuitive decision making = mavefornemmelse
2.5. Biases and errors in decision making
2.5.1. Overconfidence bias
2.5.2. Anchoring bias = man hænger fast i gammel information
2.5.3. Confirmation bias = Vi vælger information selektivt
2.5.4. Availability bias = Man bruger den nemmest tilgængelige information
2.5.5. Escalation of commitment = Man holder fast i tidligere, dårlig beslutning
2.5.6. Randomness error = Forudsigelsen af resultatet fra tilfældige hendelser
2.5.7. Winner's curse = Den der vinder en auktion har oftest betalt for meget
2.5.8. Hindsight bias = Troen på, at man kunne forudse det kendte resultat
2.6. Ethics in decision making
2.6.1. Utilitarianism
2.6.2. Rights Whistle-blowers
2.6.2.1. Respekter og beskyt individets rettigheder
2.6.3. Justice
2.6.3.1. En rimelig fordeling mellem fordele og omkostninger
2.7. Creativity
2.7.1. The ability to produce novel and useful ideas
2.7.2. Most people have creative potential
2.7.3. Three-component model of creativity
2.7.3.1. Expertise
2.7.3.2. Creative-thinking skills
2.7.3.3. Intrinsic task motivation (den personlige gevinst ved at løse opgaven)
3. Personality and values
3.1. Personality
3.1.1. Heredity
3.1.2. Personality traits
3.2. The Myers-Briggs Type Indicator
3.2.1. Extraverted vs. Introverted
3.2.2. Sensing vs. Intiitive
3.2.3. Thinking vs. Feeling
3.2.4. Judging vs. Perceiving
3.3. The Big Five personality model
3.3.1. Extraversion
3.3.1.1. Higher performance Enhanced (bedre) leadership Higher job and life satisfaction
3.3.2. Agreeableness
3.3.2.1. Higher performance Lower levels of deviant behavior
3.3.3. Conscientiousness
3.3.3.1. Higher performance Enhanced leadership Greater longevity (levetid)
3.3.4. Emotional stability
3.3.4.1. Higher job and life satisfaction Lower stress levels
3.3.5. Openness to experience
3.3.5.1. Training performance Enhanced leadership More adaptable to change
3.4. Other traits
3.4.1. Core self-evaluation
3.4.2. Machiavellianism
3.4.3. Narcissism
3.4.4. Self-monitoring
3.4.5. Risk taking
3.4.6. Type A personality
3.4.7. Proactive personality
3.5. Values and value system
3.5.1. Milton Rokeachs Rokeach Value Survey (RVS)
3.5.1.1. Terminal values
3.5.1.2. Instrumental values
3.5.2. Contemporary work values
3.5.2.1. Cooperation
3.5.2.2. Groups of age, gender or education = Similar values
3.6. John Holland's personality-job fit theory
3.6.1. Realistic = Physical work
3.6.2. Investigative = Analytical or thinking work
3.6.3. Social = Social work
3.6.4. Conventional = rule-regulated work (accountanting)
3.6.5. Enterprising = Verbal activities (lawyer)
3.6.6. Artistic = Crative work
4. Organizational culture
4.1. Institutionalisation = En tilstand som forekommer, når en organisation får sit eget liv uafhængigt af dens medlemmer og opnår udødelighed
4.2. Definition: Et system af delte meninger som medlemmerne har og som skelner organisationen fra andre organisationer
4.2.1. 7 karakteristika:
4.2.1.1. Innovation and risk taking Attention to detail Outcome orientation People orientation Team orientation Aggressiveness Stability From low to high
4.2.2. Kultur er en deskriptiv term, mens jobtilfredshed er evaluativ
4.2.3. Dominant culture = En kultur som udtrykker de kerneværdier som størstedelen af en organisations medlemmer deler
4.2.4. Subcultures = Minikulturer inden for en organisation, typisk inden for en afdeling, og afgrænset af geografisk adskillelse
4.2.5. Core values = De primære værdier som er accepteret igennem hele organisationen
4.2.6. Types of organizational culture
4.2.6.1. Tough-guy, macho culture
4.2.6.2. The work hard/play hard
4.2.6.3. The bet-your-company culture
4.2.6.4. The process culture
4.3. Charles Handy's organizational cultures
4.3.1. The power culture: Skal ses som et edderkoppespind, med et center af magt som spreder sig ud fra en enkelt person.
4.3.2. The role culture: Kan ses som et græsk tempel. Senior management er toppen som står på søjler af funktioner. Fungerer som et bureaukrati, logik og rationalitet.
4.3.3. The task culture: Job eller projekt orienteret. Skal ses som et net, hvor ting har en speciel funktion og kan omorganiserer.
4.3.4. The person culture: Individet er i centrum.
4.4. Creating and sustaining a culture
4.4.1. Hvordan en kultur starter: Det er virksomhedens grundlæggere som oftest er dem,som sætter den kulturelle retning.
4.4.2. Keeping a culture alive: Selection Top management Socialisation
4.4.2.1. Socialisation = En proces som tilpasser medarbejderen til organisationens kultur.
4.4.2.1.1. Prearrival stage: Den læring som finder sted inden den nye medarbejder går ind i organisationen.
4.4.2.1.2. Encounter stage: Den fase i socialisationsprocessen, hvor den nye medarbejder ser hvordan organisationen i virkeligheden er og konfronterer muligheden, at forventninger og realitet ikke stemmer overens.
4.4.2.1.3. Metamorphosis stage: Den fase hvor den nye medarbejder forandre sig og tilpasser sig jobbet, work group og organisationen. Vigtig fase som kan resultere i øget produktivitet, commitment og lavere turnover
4.5. How employees learn culture
4.5.1. Stories
4.5.2. Rituals
4.5.3. Material symbols
4.5.4. Language
4.6. Andre typer kultur
4.6.1. Creating an ethical organizational culture - Vær en synlig rollemodel - Kommuniker etiske forventninger - Udbyd etisk træning - Synlig belønning af etisk adfærd og straf af uetisk adfærd - Sørg for beskyttende mekanismer
4.6.2. Creating a positive culture
4.6.2.1. Positiv organisations kultur = En kultur som lægger vægt på at udbygge medarbejdernes styrker, belønner mere end den straffer og lægger vægt på individuel vitalitet og udvikling
4.6.3. Den spirituelle organisation
4.6.3.1. Workplace spirituality: Anerkendelse af, at mennesker har et indre liv som næres af meningsfyldt arbejde som finder sted i en samfundskontekst.
4.6.3.2. Karakteristika: - Stærk føling af formål - Tillid og respekt - Humanistisk arbejdsforhold - Tolerance af medarbejdernes udtryk
5. Motivation: From concepts to applications
5.1. J. Richard Hackman's job characteristics model
5.1.1. Skill variety
5.1.1.1. Experienced meaningfulness of work
5.1.2. Task identity
5.1.3. Task significance
5.1.4. Autonomy
5.1.4.1. Experienced responsibility
5.1.5. Feedback
5.1.5.1. Knowledge of the results
5.1.6. Hvis alle 5 dimensioner er gode = 1. Høj arbejdsmotivation 2. Høj performance og tilfredshed 3. Lav fraværsrate og opsigelse
5.1.7. Motivating potential score (MPS) MPS = Skill variety + Task identity + task significance / 3 * Autonomy * Feedback
5.2. Redesign of jobs
5.2.1. Job rotation
5.2.2. Job enlargement
5.2.2.1. Results in jobs with more diversity
5.2.3. Job enrichment
5.2.3.1. Vertikal udvidelse af jobbet Kontrol af planlægning Selve arbejdet Evaluering
5.2.4. Alternative work arrangements
5.2.4.1. Flexitime
5.2.4.2. Job sharing
5.2.4.3. Teleworking
5.3. Employee involvement
5.3.1. Participative management
5.3.1.1. Joint decision making between underordnede og deres chefer
5.3.2. Representative management
5.3.3. Quality circles
5.3.3.1. En gruppe af arbejdere mødes regelmæssigt og diskuterer problemer, årsager og finder løsninger inden for et fælles område
5.4. Pay structure and programmes
5.4.1. Variable-pay programme: Individual or organizational measure
5.4.1.1. Piece-rate pay plan = akkord
5.4.1.2. Merit-based pay plan = Baseret på vurderinger af chefen
5.4.1.3. Bonus = nylig performance
5.4.1.4. Skill-based pay = Hvor mange egenskaber eller jobs medarbejdere kan udfylde
5.4.1.5. Profit-sharing plan = Medarbejderne i hele organisationen får en aftalt del af overskuddet
5.4.1.6. Gainsharing = Baseret på en gruppes produktivitet
5.4.1.7. Employee stockownership plan (ESOP) = Ansatte kan købe aktier billigt
5.4.2. Flexible benefits
5.4.2.1. Modular plans
5.4.2.2. Core-plus plans
5.4.2.3. Flexible spending plans
5.4.3. Employee recognition programmes
6. Human ressource policies and practices
6.1. Selection practices
6.1.1. Processen: Initial section Substantive section Contingent section
6.1.1.1. Den indledende runde: Skriftlige ansøgninger - online Background checks --> sortere kandidater som ikke møder basiskravene fra
6.1.1.2. Den vigtige runde: Skriftlige tests Performance-simulation tests - Work sample test + assessment centres Interviews: Unstructured vs, structured --> Man skal finde de bedstkvalificerede kandidater og sortere de andre fra
6.1.1.3. Den endelige runde: Drug-test --> sortere folk med stofproblemer eller dårlige baggrunde fra
6.2. Training and development programmes
6.2.1. Typer af træning
6.2.1.1. Basic literacy and numeracy skills
6.2.1.2. Technical skills
6.2.1.3. Interpersonal skills
6.2.1.4. Problem-solving skills
6.2.2. Training methods
6.2.2.1. Formal vs. informal training
6.2.2.2. On-the-job vs. off-the-job
6.3. Performance evaluation
6.3.1. Formål med evaluering: - Human ressource decisions - Identify training and development - Providing feedback - Basis for reward allocations
6.3.2. What do we evaluate?
6.3.2.1. Individual task outcome
6.3.2.2. Adfærd - kvantitivt
6.3.2.3. Traits
6.3.3. 360-degree evaluations - Hvem? Internal and external customer
6.3.3.1. Top management Suppliers Clients Other department representatives Co-worker or team members Subordinates Manager
6.3.4. Metoder til evaluering
6.3.4.1. Written essays
6.3.4.2. Critical incidents: Man evaluerer adfærden som er nøglen i forhold til udførslen af et job effektivt og ueffektivt
6.3.4.3. Graphic rating scales: En metode hvor man tager nogle faktorer og vurderer dem på en skala.
6.3.4.4. Behaviourally anchored rating scales (BARS): Kombinerer critical incidents og graphic rating scales
6.3.4.5. Forced comparisons: Group order ranking Individual ranking
7. Foundations of organization structure
7.1. Organizational structure = Måden hvorpå arbejdsopgaver er formelt divided, grouped og koordineret
7.1.1. Work specialisation = Graden af hvordan opgaver i en organisation er delt op i seperate jobs. Høj specialisering = McDonalds.
7.1.2. Departmentalisation = Måden hvorpå jobs i en organisation er grupperet. Functions (engineering and accounting) Product Geography Process
7.1.3. Chain of command = Den ubrudte autoritetslinje som går fra toppen af en organisation til det laveste led og klargør hvem der reporterer til hvem
7.1.3.1. Rettighederne forbundet til en management position til at give ordre og forvente deres følgelse
7.1.3.2. Unity of command = Ideen, at en hver underordnet kun skal have en supervisor som de er direkte ansvarlige overfor
7.1.4. Span of control = Antallet af underordnede som en manager effektivt kan lede
7.1.5. Centralisation and decentralisation = Graden af hvorvidt retten til at træffe beslutninger ligger et enkelt sted i organisationen.
7.1.6. Formalisation = graden af hvorvidt et job i en organisation er standardiseret
7.2. Common organizational designs
7.2.1. Simple structure: En struktur som er karakteriseret af en lav grad af departmentalisation, wide spans of control, centraliseret autoritet hos en enkelt person og lille formalisering.
7.2.2. The bureaucracy: En struktur som er: Specialiseret Very formalised rules and regulations tasks som er grupperet indtil functional departments centralised authority narrow spans of control and decision making
7.2.3. Matrix structure: En struktur som skaber dual lines of authority og kombinerer functional and product departmentalisation. Eksempelvis en uddannelse med forskellige fag go programmer.
7.2.4. New design options
7.2.4.1. The virtual organization = En lille organisation som outsourcer vigtige business funktioner og holder sammen på dem.
7.2.4.2. The boundaryless organization = En organisation som forsøger at eliminerer the chain of command, uanede spans of control, og erstatter departments med stærkere teams.
7.2.5. Extreme models of organizational designs
7.2.5.1. Mechanistic model: En struktur som er karakteriseret ved: - Udstrakt departmentalisation - High formalisation - Limited information network - Centralisation
7.2.5.2. Organic model: En struktur som er: - flad - bruger cross-hierarchial and cross-functional teams - Low formalisation - Possesses a comprehensive information network - Relies on participative decision making
7.3. What affects structure:
7.3.1. Strategy: Innovation strategy = en strategi som lægger vægt på introduktionen af nye store produkter og services --> Organic Cost-minomisation strategy = En strategi som lægger vægt på udgiftskontrol, undvigelse af unødvendig innovation eller marketing udgifter og price cutting --> Mechanistic Imitation strategy = en strategi som søger at gå ind på nye markeder og produkter, men kun efter at deres levedygtighed er bevist. --> Mechanistic eller organic
7.3.2. Technology: Måden hvorpå en organisation transformerer dens input til outcome
8. Power and politics
8.1. Power = En kapacitet som A har til at påvirke B's adfærd, således at B agerer i overensstemmelse med A's ønsker
8.1.1. Magt er en funktion af afhængighed (dependency) = B's forhold til A, når A har noget som B ønsker.
8.1.2. Bases of power
8.1.2.1. Formal power
8.1.2.1.1. Coercive power: En type magt som er afhængig af frygt.
8.1.2.1.2. Reward power: En type magt som er baseret på evnen til at uddele belønninger som andre finder værdifulde
8.1.2.1.3. Legitimate power: Den magt en person får, pga. hans eller hendes formelle hierarkiske position i en organisation. Eksempelvis en kaptajn i hæren.
8.1.2.2. Personal power
8.1.2.2.1. Expert power: Indflydelse baseret på specielle egenskaber eller viden
8.1.2.2.2. Referent power: Indflydelse baseret på besiddelsen af ønskelige ressourcer.
8.1.2.3. Personlig magt er den mest effektive magt og kan gøre medarbejdere mere tilfredse.
8.1.3. Afhængighed: Nøglen til magt
8.1.3.1. Det man skal kontrollere skal være VIGTIGT (importance) En ressource skal være en kanp ressource (scarcity) for at den skaber afhængighed. Eksempelvis speciel viden. Jo færre substitutter jo bedre (nonsubstitutability)
8.1.4. Political skill = evnen til at påvirke andre på en sådan måde at de er med til at opnå ens mål
8.2. Power tactics = måder hvorpå individer bruger deres magt.
8.2.1. Legitimacy - Man bruger sin autoritet/position eller ligger vægt på at forespørgslen er i overensstemmelse med organisationens regler
8.2.2. Rational persuasion - præsentere og argumentere med fakta og rationelle argumenter for en sag.
8.2.3. Inspirational appeals - Man opbygger følelsesmæssig kontakt ved at appelerer til værdier og behov
8.2.4. Consultation - Forøge målets (person) motivation ved at involvere ham eller hende i planen skal gennemføres
8.2.5. Exchange - man giver en belønning for at en person følger en forespørgsel (request)
8.2.6. Personal appeals - man søger overensstemmelse på baggrund af venskab eller loyalitet
8.2.7. Ingratiation - Brugen af smiger eller venlig adfærd inden man kommer med en anmodnng
8.2.8. Pressure - brugen af advarsler eller trusler
8.2.9. Coalitions - brugen af andre til at overbevise den person man ønsker. Man finder "nye venner"
8.3. Politics:
8.3.1. Political behavior = aktiviteter som ikke er en krævet del af jobbet,men som påvirker distributionen af fordele og ulemper.
8.3.1.1. Legitimate political behavior: Normal "hverdags"politik. Eksempelvis brok til chefen eller gå uden om beslutningsvejen
8.3.1.2. Illegitimate political behavior: Ekstrem politisk adfærd som går ud over de gængse "rules of the game". Sabotage eller whistleblowing
8.3.1.3. Factors contributing to political behavior
8.3.1.3.1. Individuelle faktorer: - High self-monitors - Internal locus of control - High Mach personality - Organizational investment - Perceived job alternatives (high) - Expectations of success
8.3.1.3.2. Organizational factors: - Reallocation of ressources - Promotion opportunities - Low trust - Role ambiguity (uklarhed) - Unclear performance evaluation system - Zero-sum reward practises - Democratic decision making - High performance pressures - Self-serving senior managers
8.3.2. Synet på adfærd og hvorvidt adfærden er politisk hænger sammen med personen og situation. Political label og effective management label. Hvis der er nok ressourcer i en organisation og åbenhed omkring information så er politicking ikke nødvendigt.
8.3.3. Medarbejdere som ikke besidder gode politiske egenskaber eller ikke ønsker at deltage i politicking responderer på organisatorisk politik ved at: - Lavere job tilfredshed - Højere uro og stress - Increased turnover - Reduced performance
8.3.4. Defensive behavior: Reaktive og defensive adfærd for at undgå action, skyld eller forandring Eksempler: Playing dumb (action) Playing safe (blame) Self protection (blame)
8.3.5. Impression management (IM): Processen hvor folk forsøger at kontrollere hvordan andre opfatter dem.
8.3.5.1. Conformity - man ser sig enig med en anden for at få deres anerkendelse
8.3.5.2. Excuses
8.3.5.3. Apologies
8.3.5.4. Self-promotion - highlighting best qualities and downplaying the deficits
8.3.5.5. Falttery
8.3.5.6. Favours
8.3.5.7. Association
9. Understanding work teams
9.1. Work teams vs. workgroups
9.1.1. Group: deler information for at hjælpe det enkelte medlem inden for hendes pågældende ormåde
9.1.2. Team: De individuelle bidrag resulterer i en indsats som er højere end de individuelle input
9.2. Types of teams
9.2.1. Problem-solving teams = gruppe af 5-12 medarbejdere fra samme afdeling, som mødes en gang om ugen for at diskutere måder at forbedre eksempelvis effektivitet eller kvalitet
9.2.2. Self-managed work teams = Gruppe af 10-15 mennesker som overtager supervisorens arbejdsopgaver (planlægning, allokering af arbejdsopgaver m.v.)
9.2.3. Cross-functional teams = Medarbejdere fra samme hierarkiske niveau, men fra forskellige afdelinger mødes for at løse en bestemt opgave
9.2.4. Virtual teams = Teams som binder medlemmerne sammen gennem computer teknologi, fordi de ikke er fysisk sammen.
9.3. Creating effective teams
9.3.1. Context
9.3.1.1. 1. Adequate ressources 2. Leadership and structure - multi-team systems 3. Climate of trust 4. Performance evaluation and reward systems
9.3.2. Team composition
9.3.2.1. 1. Abilities of members - technical expertise + problem-solving + decision making + interpersonal skills 2. Personality of members - Bedre at putte de pligtopfyldende sammen på et hold end på forskellige hold 3. Allocation of roles - teams need different roles 4. Diversity of members -organizational demography 5. Size of teams - 5-9 members. "Think small" 6. Member preferences - man har brug for teamspirit
9.3.3. Workdesign - high level of work design
9.3.4. Process
9.3.4.1. 1. Common purpose - reflexivity 2. Specific goals 3. Team efficacy - troen på holdet 4. Conflict level - et vist niveau af task conflict er bidragende til bedre løsninger 5. Social loafing
9.3.5. Turning individuals into team players
9.3.5.1. Selection: Hiring team players
9.3.5.2. Training: Creating team players
9.3.5.3. Rewarding: Providing incentives to be a good team player
10. Communication
10.1. The transfer and understanding of meaning Den vigtigste karakteristika for en job kandidat Intet individ, gruppe eller organisation kan eksistere uden kommunikation Perfekt kommunikation kan ikke findes i praksis
10.2. Functions of communication: - Control - Behavior igennem uformel kommunikation - Motivation - gennem oplysning om deres arbejde - Emotional expression - social needs - Information - beslutningstagning
10.3. Direction of communication
10.3.1. Downward communication
10.3.1.1. Åbenhed omkring forandringer Er tit kun envejs til skade for medarbejdernes motivation og job tilfredshed
10.3.2. Upward communication
10.3.2.1. Denne type kommunikation er ofte ikke tilstede og når den er, så er den ukorrekt positiv. Hvis upward communication skal være effektiv skal den være kritisk
10.3.3. Lateral communication
10.3.3.1. Saves time and helps facilitate coordination
10.4. Interpersonal communication
10.4.1. Oral communication
10.4.1.1. Fordele: Hurtighed og feedback Ulemper: Dårlig til at bringe information gennem flere mennesker = meddelelsen skifter karakter
10.4.2. Written communication
10.4.2.1. Fordele: Håndgribelig og bevislig. God til vigtige og komplekse situationer, da beskederne kan gemmes Folk er normalt mere forsigtige på skrift.
10.4.2.2. Ulemper: Tidskrævende. Mangel på feedback Man kan ikke være sikker på at modtageren har fået beskeden eller overhovedet forstået den rigtigt.
10.4.3. Nonverbal communication
10.4.3.1. 93 % af meningen fra en face-to.face samtale kommer fra ikke-verbal kommunikation
10.4.3.2. Kropssprog: Hvorvidt en person kan lide den anden. Statussen mellem afsender og metoder
10.4.3.3. Intonations/udtale
10.4.3.4. Facial expression
10.4.3.5. Physical distance/afstand: Forskellig fra kultur til kultur
10.5. Organizational communication
10.5.1. Formal small-group networks
10.5.1.1. The chain: Følger chain of command. Kommunikations kanal som ofte ses i en rigid 3-niveaus organisation.
10.5.1.2. The wheel: En central person som kommunikerer med de andre uden at de indbyrdes kommunikerer. Eksempelvis en gruppe med en stærk leder.
10.5.1.3. The all-channel: Alle kommunikerer med alle. Ses ofte i praksis hos self-managed teams
10.5.2. The grapevine =En organisations uformelle kommunikations netværk.
10.5.2.1. 1. Ikke kontrolleret af ledelsen/management. 2. Opfattes som mere troværdig end formel kommunikation. 3. Bruges til at varetage egeninteresser
10.5.2.2. Rumours: Kommer når en situation er vigtig for os, er uklar og under nogen omstændigheder gør os utrygge.
10.5.3. Electronic communications
10.5.3.1. E-mail
10.5.3.1.1. Fordele: Hurtige at skrive, billige og kan sendes til tusindvis på samme tid.
10.5.3.1.2. Ulemper: Misforstår beskeden. Dårlig kanal til dårlige nyheder. Folk "overforbruger" email. E-mails indeholder også følelser Privacy concerns
10.5.3.2. Instant messaging and text messaging
10.5.3.2.1. Fordele: Hurtigt og billigt.
10.5.3.2.2. Ulemper: Gør folk ukoncentrerede. Er dårligt for lange beskeder.
10.5.3.3. Networking software
10.5.3.3.1. Facebook, LinkedIn, MySpace etc.
10.5.3.4. Web logs (blogs)
10.5.3.5. Video conferencing
10.5.4. Knowledge management = processen som skal sikre de rigtige personer, den rigtige viden, på det rigtige tidspunkt
10.6. Choice of communication channel and barriers
10.6.1. Valg af kanal: Sker på baggrund af behovet for channel richness = den mulige mængde information som kan formidles Højt niveau = Face-to-face og video conferences Lavt niveau = Formal reports, e-mail og letters/memos
10.6.2. Barrierer.
10.6.2.1. Filtering = når afsenderen manipulerer med information så den bliver set med favorable øjne af modtageren
10.6.2.2. Selective perception = Man hører kun det man vil baseret på sine erfaringer og baggrund eller har forventninger til det man dekoder.
10.6.2.3. Information overload
10.6.2.4. Emotions = effektiv kommunikation kan blive forstyrret af stærke følelser
10.6.2.5. Language
10.6.2.6. Communication apprehension = Man er bange for at tale og/eller skrive til andre.
10.6.3. Culture.
10.6.3.1. High context = rely on nonverbal communication. Status eller ry. Kina, Japan m.f.
10.6.3.2. Low context = rely on words Europe and North America
11. Contemporary issues in leadership
11.1. Inspirational approaches to leadership
11.1.1. Charismatic leadership theory - Robert House = En lederteori som siger, at followers tillægger ekstraordinært lederskab til en person når de observerer en bestemt adfærd.
11.1.1.1. Vision and articulation Vision = en langsigtet strategi for at opnå et eller flere mål Vision statement = En formel formulering af en organisations vision eller mission
11.1.1.2. Personal risk
11.1.1.3. Sensitivity to follower needs
11.1.1.4. Unconventional behavior
11.1.1.5. Gode ledere bliver født, men karismatisk lederskab kan også trænes.
11.1.1.6. Karismatisk lederskab medfører, at followers yder bedre og er mere tilfredse. Karismatisk lederskab virker bedst i kriser og situationer, hvor followers er under pres eller stress. Eksempelvis i krig, politik m.m.
11.1.1.7. Level 5 leaders = Ledere som er vildt ambitiøse og og fuld af drivkraft, men hvor ambitionerne er rettet mod deres virksomhed og ikke dem selv. Uselviske ledere
11.1.2. Transformational and transactional leaders: Ingen af de to typer kan stå alene, men man skal se transdormational leadership som overbygningen på transactional leadership.
11.1.2.1. Transactional leaders: - Contingent reward - Noget for noget-tankegang - Active management by Exception - ser over skulderen - Passive management by Exception - skrider ind hvis standarderne ikke overholdes - Laissez-Faire - frasiger sig ansvar
11.1.2.2. Transformational leader: - Idealised influence - Kommer med en vision - Inspirational motivation - kommunikerer høje forventninger - Intellectual stimulation - anspore til intelligens, rationalitet og gennemtænkte beslutninger - Individualised consideration - Giver personlig opmærksomhed og behandler medarbejdere forskelligt
11.1.2.3. Full range of leadership model: En slags trappe i et koordinatsystem, med passive-aktiv ud af x-aksen og effektiv-ineffiktiv ud af y-aksen. Trappens trin er følgende: Laissez-faire Management by exception Contigent reward Individualised consideration Intellectual stimulation Inspirational motivation Idealised influence
11.2. Authentic leadership = Autentiske ledere som ved hvem de er, hvad de står for, og agerer ud fra denne overbevisning. Ses af followers som etiske mennesker.
11.2.1. Socialised charismatic leadership = Et lederskabskoncept, som har fokus på værdier som handler om andre og ikke egocentrerede.
11.2.2. Trust = En positiv forventning om at en anden ikke vil handle opportunistisk
11.2.2.1. Trust dimensions: - Integrity - Competence - Loyalty - Consistency - Openness Tillid er en af de vigtigste dimensioner i lederskab, da en leder uden tillid fra sine followers er ude af stand til at få dem til at følge deres ideer.
11.2.2.2. Types of trust
11.2.2.2.1. Deterrence-based trust = Det skrøbeligste forhold bygger på frygten for represalier hvis de ikke lever op til tilliden.
11.2.2.2.2. Knowledge-based trust = Organisatoriske forhold har rødder i knowledge-based trust, tillid baseret på en forudsigenethed på baggrund af en historie af interaktion
11.2.2.2.3. Identification-based trust = Det højeste niveau af tillid er, når der er en følelsesmæssig forbindelse mellem to parter. Baseres på gensidig forståelse for hinandens intentioner
11.2.2.3. Mistillid sænker tillid Tillid avler tillid Tillid kan blive genvundet Mistillid ødelægger grupper Mistillid reducerer generelt performance
11.3. Contemporary leadership rolses
11.3.1. Mentoring = A senior employee som støtter en mindre erfaren ansat, kaldet en protégé
11.3.2. Self-leadership = En proces hvor individer for større kontrol over deres adfærd.
11.3.3. Online leadership
11.4. Attribution theory of leadership = lederskab er ene og alene en tillægning af egenskaber som folk giver andre individer. Det er ikke nødvendigt at være en effektiv leder, så længe man ligner en.
11.5. Finding and creating effective leaders
11.5.1. Selecting leaders: - Big five: Conscientious, extraversion og openness to experience - Self-monitors - Emotional intelligence
11.5.2. Training leaders
12. Basic approaches to leadership
12.1. Leadership: The ability to influence a group toward the achievement of a vision or set of goals
12.2. Trait theories = man ser forskellen på ledere og ikke-ledere gennem personlige kvaliteter og karakteristika. Karismatisk, entusiastisk og modige. Extraversion er den vigtigste egenskab. Openness to experience og conscientious er også vigtige. EI's empatiske dimension er med til at beskrive, hvorfor denne egenskab er vigtig. --> Traits kan forudse lederskab --> Traits kan ikke skelne mellem effektivt og ueffektivt lederskab
12.3. Behavioral theories = speciel adfærd adskille ledere fra ikke-ledere
12.3.1. Ohio State studies
12.3.1.1. Initiating structure = Lederens evne til at definere og strukturere egen rolle og de underordnedes rolle på vejen mod målet
12.3.1.2. Consideration = Lederens evne til at have arbejdsrelaterede forhold. Handler om respekt for de underordnedes ideer, tillid og disses følelser
12.3.2. University of Michigan studies
12.3.2.1. Employee-oriented leader = leder som lægger vægt på interpersonelle relationer, bekymrer sig om medarbejdernes behov og accepterer deres individuelle forskelle
12.3.2.2. Production-oriented leader = leder som ligger vægt på tekniske eller opgave aspekter af jobbet
12.4. Contingency theories
12.4.1. Fiedlers contingency model = en teori som siger, at effektive grupper er afhængige af lederens måde at interagere med underordnede og graden af kontrol og indflydelse som situationen giver lederen
12.4.1.1. Least preferred co-worker questionnaire = Et instrument som skal slå fast om lederen er opgave- (task) eller relationship-orienteret
12.4.1.2. Defining the situation
12.4.1.2.1. Leader-member relations = graden af tiltro, tillid og respekt, som de underordnede har til deres leder Good eller poor
12.4.1.2.2. Task structure = Graden af struktur på arbejdsopgaverne i jobbet High eller low
12.4.1.2.3. Position power = graden af indflydelse som en leder har over magtvariable som ansættelse, fyring, lønforhøjelse og forfremning. Strong eller weak
12.4.1.3. Matching leaders and situation = Der findes 3 typer af situationer ud fra de 8 mulige kategorier. Favorable, moderate og ufavorable. Task-oriented er bedst ved favorable eller ufavorable situationer, mens relationship er bedst ved moderate (4-6)
12.4.2. Fiedler's cognitive resource theory = En leders intelligens og erfaring er positivt relateret til performance under et højt niveau af stress. Negativt under lavt niveau af stress
12.4.3. Hersey and Blanchard's situational theory = En teori som fokuserer på følgernes "readiness" i forhold til en opgave (ability og willingness
12.4.3.1. Unable and unwilling: Klare og specifikke instruktioner
12.4.3.2. Unable and willing: High task orientation og high relationship orientation
12.4.3.3. Able and unwilling: Hjælpende og støttende rolle
12.4.3.4. Able and willing: Lederen skal ikke gøre så meget
12.4.4. Robert House's Path-goal theory = det er lederens opgave at give de underordnede information, støtte og andre ressourcer for at give dem mulighed for at opnå deres job-mål.
12.4.4.1. Leader behaviours = en leder kan godt være fleksibel (imodsætning til Fiedler's model) og vise flere typer adfærd samtidig
12.4.4.1.1. The directive leader: Fortæller "followers" hvad der forventes af dem og giver specifik rådgivning
12.4.4.1.2. The supportive leader: En venlig leder som viser interesse i deres followers
12.4.4.1.3. The participative leader: Konsulterer med followers og bruger deres input inden der tages en beslutning
12.4.4.1.4. The achievement-oriented leader: Sætter udfordrende mål og forventer, at followers performer på højeste niveau
12.4.4.2. Contingency factors: De faktorer som påvirker adfærdens outcome
12.4.4.2.1. Environmental contingency factors: - Task structure - Formal authority system - Work group
12.4.4.2.2. Personal characteristics: - Locus of control - Experience - Perceived ability
12.5. Leader-member exchange (LMX) theory = en teori som siger, at en leder skaber 2 grupper, insiders og outsiders. Insiders er dem, som lederen forventer performer bedst og de får derfor flest ressourcer og mest hjælp, mens den anden gruppe har flere formelle relationer til lederen.
13. What is organizational behavior?
13.1. Menagement functions: Planning Organizing Leading Controlling
13.2. Management roles: - Interpersonal: Figurehead, Leader og Liaison - Informational: Monitor, Disseminator og Spokesperson - Decisional Entrepreneur, Disturbance Handler, Ressource allocator og Negotiator
13.3. Management skills: Technical skills Human skills Conceptual skills
13.4. Disciplines contributing to OB: Psychology Social Psychology Sociology Anthropology
13.5. Contingency (betingede) variables
13.6. Dependent variables: Productivity Effectiveness Efficiency Absenteeism Turnover Deviant workplace behavior Organizational citizenship behavior Job satisfaction
13.7. Independent variables: Indivdual-level Group-level Organization system-level
14. Conflict and negotiation
14.1. Conflict = Processen som begynder, når en part opfatter, at en anden part har eller vil påvirke noget negativt, som den første part bekymrer sig om.
14.1.1. Traditional view of conflict: Alle konflikter er skadelige og skal undgås
14.1.2. Human relations view: Konflikt er en naturlig og uundgåelig outcome hos en hver gruppe.
14.1.3. Interactionist view: Troen på, at konflikt ikke blot er en positiv kræft i en gruppe, men at det er nødvendigt for at gruppe kan præstere effektivt
14.1.3.1. Functional conflict: Konflikter som støtter opnåelsen af mål og forbedrer gruppens performance.
14.1.3.2. Dysfunctional conflict: Konflikter som forhindrer gruppe performance
14.1.4. Task conflicts: Konflikter over arbejdets indhold eller mål. Low to moderate
14.1.5. Relationship conflict: Konflikter baseret på interpersonelle relationer. No level
14.1.6. Process conflicts: Konflikter over hvordan arbejdet udføres (gets done) Low level to be productive
14.1.7. The conflict process: 5 trin
14.1.7.1. Stage 1: Potential opposition or incompatibility. Causes or sources of conflict.
14.1.7.1.1. Communication: Misforståelse. "støj" og semantiske problemer
14.1.7.1.2. Structure: Task assigned to group members jurisdictional clarity Member-goal compatibility Leadership styles Reward systems Diversity of goals among groups. Sales vs. production
14.1.7.1.3. Personality: Personlighed, følelser og værdier
14.1.7.1.4. Hvis forholdene i denne fase negativt påvirker noget som en part bekymrer sig om går man videre til næste fase.
14.1.7.2. Stage 2: Cognition and personalisation
14.1.7.2.1. Perceived conflict: Bevidstheden omkring eksistensen af et eller flere af de forhold som skaber mulighed for en konflikt hos en eller flere parter. En opfattet konflikt behøves ikke nødvendigvis være personlig.
14.1.7.2.2. Felt conflict: Følelsesmæssig involvering i en konflikt som gør, at der skabes uro, frustrering og fjendtlighed.
14.1.7.2.3. Denne fase er til for at beskrive prcoessen, hvor konflikten defineres og her kommer følelser (positive som negative) ind i billedet.
14.1.7.3. Stage 3: Intentions
14.1.7.3.1. Decisions to act in a given way. Mange konflikter eskalerer alene fordi den ene part interpreterer de forkerte intentioner hos den anden part. Man kan anskue intentioner ud fra to akser: Graden af hvor meget en part vil opfylde deres egne behov (assertiveness) Graden af hvor meget en part vil opfylde en andens behov (cooperativeness)
14.1.7.3.2. Competing: Man vil tilgodese egne behov uden hensyntagen til den andens.
14.1.7.3.3. Collaborating: Begge parter forsøger at løse problemet ved at opfylde begge parters behov. Win/win situation
14.1.7.3.4. Avoiding: Ønsket om at trække sig fra en konflikt
14.1.7.3.5. Accomodating: Villigheden hos en part af en konflikt til at placere den anden parts ønsker øverst.
14.1.7.3.6. Compromising: Der er ingen klar vinder eller taber
14.1.7.4. Stage 4: Adfærd:
14.1.7.4.1. I denne fase bliver konflikten synlig. En dynamisk interaktionsproces.
14.1.7.4.2. En dysfunktionel konflikt kan deeskaleres gennem conflict-management: Eksempelvis find et fælles mål, undgå konflikten, kompromiser og kommunikation.
14.1.7.4.3. Conflict-scale: No conflict - destroying behavior: Små uenigheder Udfordring af andre Verbale angreb Trusler og ultimatum Agressiv fysisk angreb Forsøg på at ødelægge den anden part
14.1.7.5. Stage 5: Outcomes
14.1.7.5.1. Functional outcomes: Kvaliteten af beslutninger Stimulerer kreativitet Undgåelse af groupthink
14.1.7.5.2. Dysfunctional outcomes: Ødelæggelse af gruppen Reduktion af gruppe effektivitet
14.2. Negotiation = En proces hvor 2 eller flere parter bytter goder eller service og prøver at blive enige om et bytteforhold.
14.2.1. Bargaining strategies
14.2.1.1. Distributive bargaining: Negotiation som forsøger at dele en fixed pie af ressourcer op. En win/lose situation. Den opererer under zero-sum forhold. Target point Resistance point Settlement range. Taktikker: Man kan enten prøve at skræmme den anden part eller sætte en deadline op, som presser den anden part.
14.2.1.2. Integrative bargaining: Forhandling som forsøger at finde en løsning som kan skabe en win/win situation. Forudsætning: Åben omkring information. Fleksibilitet og tillid parterne imellem. Forhandel i teams og ikke individuelt = flere ideer Kompromisser er ikke løsningen. Søstrene og appelsinen.
14.2.2. The negotiation process
14.2.2.1. Preparation and planning: Hvilken type konflikt? Hvem er involverede og hvordan opfatter de konflikten? Hvad er dine mål? Hvad vil den anden? Best alternative to a negotiated agreement (BATNA). Den mindste værdi som stadig kan accepteres. Gå ind til forhandlingen med bud på egen og den andens BATNA
14.2.2.2. Definition of ground rules: Sted, personer, tid, emner.
14.2.2.3. Craification and justification: Når de første positioner og krav er blevet forlagt starter en proces hvor man argumenterer for sine krav. Man forsøger at forelægge hjælpende dokumentation.
14.2.2.4. Bargaining and problem solving: Den egentlige forhandlingsproces. Give-and-take.
14.2.2.5. Closure and implementation: Formaliser aftalen. Et håndtryk i de fleste forhandlinger.
14.2.3. Individual differences in negotiation effectiveness
14.2.3.1. Personality traits. Moods/emotions. Gender differences
14.2.4. Third-party negotiations
15. Foundations of group behavior
15.1. Group: To eller flere individer som interagerer og som er afhængige af hinanden, som forsøger at opnå et specifikt mål
15.1.1. Formal group: Defineret af organisationens struktur
15.1.2. Informal group: En gruppe som ikke er strukturel bestemt. Eksempelpelvis folk fra forskellige afdelinger, der drikke kaffe sammen.
15.2. Gruppe typer
15.2.1. Command group = En gruppe af individer som reporterer direkte til chefen
15.2.2. Task group = Organisatorisk bestemt gruppe som arbejder sammen for at løse en opgave. Alle command groups er task groups, men ikke nødvendigvis den anden vej rundt.
15.2.3. Interest groups = Folk som arbejder sammen om at nå et mål som de alle er optaget af. Eksempel: En gruppe arbejdere som sammen arbejder for bedre arbejdsmiljø
15.2.4. Friendship group = mennesker som mødes i en gruppe fordi de deler samme karakteristika, både på og uden for arbejdet
15.3. Five-stage group-development model
15.3.1. Forming: Stor usikkerhed omkring formål og normer
15.3.1.1. Storming: En intragroup konflikt, hvis resultat fastlægger hierarkiet
15.3.1.1.1. Norming: Medlemmerne finder en struktur og en fælles forståelse af forventninger til adfærden
15.4. Punctuated-equilibrum model: En model for midlertidige grupper
15.4.1. First meeting -> Første fase: Gruppen finder en fælles ramme for adfærd, uden at performe særlig godt.
15.4.1.1. Transition: En alarmklokke begynder og ringe og tidspresset stiger. Sker efter halvdelen af den fastsatte deadline.
15.4.1.1.1. Fase 2: Gruppen performer rigtig godt i den sidste del efter at have fundet nye perspektiver i tiden med transition.
15.5. Group roles Role = Et sæt adfærdsmønstre som en person forventes at følge når man bestrider en given post i en social enhed
15.5.1. Role identity = Specielle attituder og adfærd som hænger sammen med en bestemt rolle
15.5.2. Role perception = En persons syn på hvordan han skal reagere i en given situation
15.5.3. Role expectations = Hvordan andre forventer en person i en rolle skal gebærde sig
15.5.4. Psychological contract = De gensidige forventninger mellem management og arbejdstagerne. Det uskrevne.
15.5.5. Role conflict = Når vi føler, at vores rolle kræver modstridende ting. Eller når vi har to modstridende roller
15.5.6. Zimbardo's prison experiment
15.5.6.1. Vi lærer lynhurtigt nye roller.
15.5.6.2. Man kan gøre ting, man i en hver anden situation ikke ville gøre eller finde sig i.
15.5.6.3. Studerende blev inddelt i to grupper: Vagter og indsatte
15.6. Group norms and status
15.6.1. Norms = Acceptable standarder for adfærd, som deles af gruppens medlemmer
15.6.1.1. Hawthorne studies: Gruppen af ansatte reagerede positivt i forhold til output på at blive observeret. Den samlede arbejdsstyrke havde et sæt normer om hvor meget og hvor lidt hver enkelt skulle producere for at sikre, at alle kunne være med og ingen blev ladt tilbage.
15.6.2. Conformity = Tilpasningen af ens adfærd så den passer til gruppens normer
15.6.3. Reference groups = grupper som folk gerne vil tilhøre eller ikke vil ud af og hvor individer godt kan indordne sig
15.6.4. Solomon Asch: 75 % af deltagerne i hans studie gav det forkerte svar i en test, fordi resten af gruppen havde sagt det. (dette var aftalt på forhånd)
15.6.5. Deviant workplace behavior = Frivillig adfærd som overskrider organisatorisk bestemte normer og regler, og som på den måde truer organisationen eller dens medlemmer.
15.6.5.1. Production = gå tidligt Property = Stjæl Political = Sprede rygter Personal aggression = sexchikane
15.6.5.2. Denne type adfærd er højere i grupper end hos enkeltpersoner, da grupper giver et skjold af anonymitet
15.6.6. Status: En socialt defineret rang, givet til grupper eller gruppens medlemmer
15.6.6.1. Status characteristics theory
15.6.6.1.1. Personer som kontrollerer outcome gennem magt ses som høj status
15.6.6.1.2. Personer, hvis bidrag til opnåelsen af gruppens mål er vigtigt, har en høj status.
15.6.6.1.3. Personer med værdifulde egenskaber, set i gruppens lys (udseende, intilligens eller penge) har en højere status
15.6.6.2. Problemer med status: Hvis lav-status medlemmer har ekspertise og ideer kan de blive nedtonet af dem med høj status.
15.7. Group size
15.7.1. Social loafing = Personer giver mindre en mindre indsats når de er i en gruppe end når de arbejder alene. Flere er ikke altid bedre
15.8. Group cohesiveness (sammenhængskraft)
15.8.1. Graden af medlemmernes lyst til at være sammen og blive i gruppen.
15.8.2. High cohesiveness + high performance norms = high productivity
15.9. Groupthink and groupshift
15.9.1. Think = Konsensus bliver pludselig vigtigere end realistisk vurdering af andre alternativer
15.9.2. Shift = Gruppens beslutninger er ofte med højere risiko end hvis det var en enkelt person. Nogen gange kan beslutningen også blive mere konservativ
15.10. Group decision-making techniques
15.10.1. Interacting groups = medlemmer mødes og interagerer face-2-face
15.10.2. Brainstorming = Ide-genererings proces, hvis mål er at sørge for at alle tænkelige ideer præsenteres og ingen conformity.
15.10.3. Nominal group technique = Medlemmer mødes face-to-face for at tage en beslutning, hvor de på den ene side kommer på ideer hver sig, men hører de andres ideer. Til sidst foretages en demokratisk vurdering af alternativerne
15.10.4. Electronic meeting = Medlemmerne interagerer gennem computere som sikre anonymitet.
16. Motivation concept
16.1. Definition: Intensitet, direction og vedholdenhed mod at opnå et mål
16.2. Early theories of motivation
16.2.1. Abraham Maslow's hierarchy of needs
16.2.1.1. Fysiske behov Tryghedbehov Sociale behov Ego behov Selvrealisering
16.2.2. Douglas McGregor - X and Y Managers
16.2.2.1. Theory X = arbejdstagerne er dovne, kan ikke lide ansvar eller jobbet og skal tvinges til at performe
16.2.2.2. Theory Y = Arbejdstagerne kan godt lide deres job og ansvaret, er kreativt og kan godt lede sig selv i den rigtige retning
16.2.3. Frederick Herzberg's two-factor theory - Motivation-hygiene theory
16.2.3.1. Hygiene factors: Dissatisfaction -> No dissatisfaction
16.2.3.2. Motivation factors (faktorer som vedrører jobbets personlighed, personlig udvikling er et eksempel Tilfredshed til ingen tilfredshed
16.2.4. McClelland's theory of needs
16.2.4.1. Need for achievement (nAch)
16.2.4.2. Need for power (nPow)
16.2.4.3. Need for affiliation (nAff) = sociale forbindelser på arbejdet
16.3. Contemporary theories of motivation
16.3.1. Cognitive evaluation theory
16.3.1.1. Extrinsic rewards (pay) should not be given for behavior which used to be intrinsically (personlig udvikling m.m.) rewarding
16.3.2. Goal-setting theory
16.3.2.1. Specific and difficult goals, with feedback, leads to higher performance.
16.3.2.2. Implementation through management by objectives (MBO)
16.3.2.2.1. Overall organizational objectives Divisional objectives (consumer and industrial e.g.) Departmental objectives Individual objectives
16.3.2.2.2. Fundament: Goal specificity Participation in decision making Explicit time period Performance feedback
16.3.3. Self-efficacy theory (Albert Bandura)
16.3.3.1. The belief that an individual are capable of performing a task
16.3.3.2. 4 måder: 1. Enactive mastery 2. Vicarious modelling - min ven kunne og så kan jeg også 3. Verbal persuasion - motivational speakers 4. Arousal - ophidselse
16.3.4. Reinforcement theory
16.3.4.1. Behavior is a function of its consequences
16.3.5. Equity theory
16.3.5.1. Definition: Individuals compare their job inputs and outcomes with those of others and respond to eliminate any inequities
16.3.5.2. 1. Self-inside 2.. Self-ouside 3. Other-inside 4. Other outside
16.3.5.3. 6 mulige handlinger: 1. Change inputs 2. Change outcomes 3. Distort perceptions of self 4. Distort perceptions of others 5. Choose a different referent 6. Leave the field
16.3.5.4. Payment by time: Overrewarded employees will produce more. Payment by quantity: Overrewarded emplyees will produce fewer, but higher quality unts.
16.3.5.5. Distributive justice - rimeligheden i allokeringen af belønninger Organizational justice - overordnet fairhed på arbejdspladsen Procedural justice - fairheden af processen hvor uddelingen af belønninger bestemmes Interactional justice - opfatter individet at blive behandlet ordentligt og med respekt
16.3.6. Victor Vroom's Expectancy theory
16.3.6.1. Arbejdstagere reagerer på en bestemt måde alt efter hvorvidt det forventede outcome er attraktivt.
16.3.6.2. 1. Effort-performance relationship 2. Performance-reward relationship 3. Rewards-personal goals relationships
17. Attitudes and job satisfaction
17.1. Attitudes
17.1.1. Cognitive component
17.1.2. Affective component
17.1.3. Behavioral component
17.2. Leon Festinger: Cognitive dissonance
17.3. Major job attitudes
17.3.1. Job satisfaction
17.3.2. Job involvement Psychological empowerment
17.3.3. Organizational commitment
17.3.3.1. Affective commitment (emotional) Continuance commitment (economy) Normative commitment (moral or ethics)
17.3.4. Perceived organizational support
17.3.5. Employee engagement
17.4. Job satisfaction
17.4.1. Core self-evaluations
17.4.2. Dissatisfaction
17.4.2.1. Active/Passive Destructive/Constructive
17.4.2.1.1. Neglect Exit Loyality Voice
17.4.3. Satisfied workers
17.4.3.1. + Productive + Organizational citizenship behavior + Customer satisfacition - Absenteeism - Turnover - Workplace deviance
18. Foundations of individual behavior
18.1. Ability:
18.1.1. Intellectual
18.1.1.1. Number apitude Verbal comprehension Perceptual speed Inductive reasoning Deductive reasoning Spatial visualisation Memory
18.1.1.2. General mental ability (GMA)
18.1.2. Psysical
18.1.2.1. Strength factor: - Dynamic strength - Trunk strength - Static strengt - Explosive strength Flexibility factor: - Extent - Dynamic Other factors: - Body coordination - Balance - Stamina
18.2. Biographical characteristics
18.2.1. Age Gender Race Employment tenure Religion
18.3. Learning
18.3.1. Classical conditioning
18.3.1.1. Pavlov's hunde
18.3.2. Operant conditioning Behaviorism
18.3.2.1. B. F. Skinner: Reinforcement - Positive or negative
18.3.3. Social learning
18.3.3.1. 1. Attention 2. Retention 3. Motor reproduction 4. Reinforcement
18.4. Shaping
18.4.1. Continious reinforcement
18.4.2. Intermittent reinforcement
18.4.2.1. Fixed-interval schedule Variable-interval schedule Fixed-ratio schedule Variable-ratio schedule
19. Emotions and moods
19.1. Affect: A broad range of feelings
19.2. Emotions: Intense feelings that are directed at someone or something
19.2.1. Phineas Gage example: Vi har brug for følelser for at tænke logisk og handle i vores egen interesse
19.2.2. Darwin: Emotions hjælper os med at løse problemer
19.2.3. Evolutionary psychology: Følelser har et formål
19.3. Moods: Feelings that tend to be less intense than emotions and that lack a contextual stimulus
19.3.1. Positive affect = munterhed (high) kedsomhed (low)
19.3.2. Negative affect = Stress (high) afslappet (low)
19.4. Kilder til følelser og humør
19.4.1. Personlighed: Affect intensity = hvordan man oplever følelser
19.4.2. Dag på ugen: Vi oplever flere positive affekt i weekenden end om søndagen og mandagen.
19.4.3. Tid på dagen: Positiv affekt er højest midt på dagen, mens negativ affekt ikke varierer det store
19.4.4. Illusort correlation: Når folk tror at der er en sammenhæng, som i virkeligheden ikke eksisterer. Eksempel, vejret.
19.4.5. Stress, sociale aktiviteter, søvn, motion
19.5. Emotional labour
19.5.1. En situation hvor medarbejderen udtrykker følelser som er ønskede af organisationen
19.5.2. Emotional dissonance = følelsesmæssig uoverensstemmelse
19.5.3. Felt emotions = de egentlige følelser Displayed emotions = de ønskede følelser som organisationen anser som rigtige Surface acting = Når man gemmer ens indre følelser væk og i stedet vise en anden følelse Deep acting = Forsøget på at ændre ens indre følelser så de stemmer overens med displayed rules
19.6. Affective events theory (AET)
19.6.1. Arbejdsmiljø: Karakteristika Arbejdskrav Behovet for emotional labour
19.6.1.1. Work events: Daily hassles Daily uplifts
19.6.1.1.1. Emotional reactions - positive or negative Disse bliver påvirkede af ens personlighed + mood
19.7. Emotional intelligence (EI)
19.7.1. 1. Be self-aware with own emotions 2. Detect emotions in others 3. Manage emotional cues information
19.7.2. De positive sider a EI
19.7.2.1. EI kriterier relaterer til job performance
19.7.2.2. EI er baseret på biologi, mere nøjagtigt neurologi
19.7.3. De negative sider af EI
19.7.3.1. Der er ikke nogen klar definition af hvad EI er
19.7.3.2. EI kan ikke måles på en måde som anses for valid
19.7.3.3. EI ligger for tæt op af intelligence og personlighed til at betyde noget