1. ÁREAS FUNCIONAIS DA ORGANIZAÇÃO
1.1. Área de produção ou operação
1.1.1. "Sistema de operações como o conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou na prestação de serviços de uma organização” (Sobral e Peci 2013)
1.2. Área comercial e de marketing
1.2.1. Essa área é responsável pela captação e manutenção dos clientes com o intuito de satisfazer as necessidades destes.
1.3. Área de finanças
1.3.1. “O principal objetivo dessa área é captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a alcançar os objetivos organizacionais”. (Sobral e Peci 2013)
1.4. Área de recursos humanos
1.4.1. Onde realiza-se a gestão das pessoas, coordenando os comportamentos dos indivíduos, de modo a alcançar os objetivos da organização.
2. FUNDAMENTOS DE TOMADA DE DECISÃO
2.1. Tomar decisão é um processo complexo que demanda a necessidade de levantamento de informações, analise de cenários e conjecturas a respeito das possibilidades de resultado.
2.2. Ambiente de tomada de decisão
2.2.1. Certeza: Isso ocorre quando se tem acesso a todo tipo de informação necessária e disponível que contribua para gerar essa certeza.
2.2.2. Risco: Um ambiente de risco acontece quando é possível analisar a probabilidade de que ocorra determinada situação em cada decisão tomada como consequência da quantidade de informação disponível.
2.2.3. Incerteza: Nesta condição, os administradores não conseguem ter uma análise concreta dos possíveis resultados a serem alcançados dificultando muito o processo de tomada de decisão.
2.3. Tipo de decisão
2.3.1. Decisões programadas: Utilizado em situações rotineiras da organização e serve para solucionar problemas simples e/ou complexos. Quando esse tipo de situação ocorre, o administrador já sabe o que fazer e não perde tempo na tomada de decisão.
2.3.2. Não programadas: situações desestruturadas e pouco frequente onde, a quantidade de informação disponível é insuficiente e, muitas vezes ambígua. Envolvem maior necessidade de planejamento, maior analise e por isso, demandam maior tempo para a tomada de decisão.
2.4. Maximizem os lucros minimizando os custos
3. PROCESSO DECISÓRIO
3.1. Identificar a situação: é quando o administrador deve observar se está diante de uma oportunidade que pode ser a superação das metas ou de um problema que demanda solução.
3.2. Diagnosticar a situação: Tendo identificado o tipo de situação, oportunidade ou problema, nesta etapa, é estabelecido os objetivos que se pretende alcançar na decisão.
3.3. Desenvolver alternativas: necessário o desenvolvimento de alternativas para solucionar os problemas ou aproveitar as oportunidades.
3.3.1. Conflito construtivo: Conflito decorrente da discordância quanto a ideias e pontos de vista em relação ao conteúdo e aos objetivos de trabalho, com potencial para melhorar o desempenho do grupo.
3.3.2. Conflito afetivo: Conflito que envolve tensões e incompatibilidades nas relações interpessoais, atrapalhando assim o desempenho do grupo.
3.3.3. Brainstorming: Técnica de geração de alternativas que consiste na expressão espontânea e livre de críticas de novas ideias e alternativas aos problemas apresentados.
3.4. Avaliar as alternativas: necessário que seja feito uma análise com respeito aos principais impactos de cada alternativa na organização
3.4.1. Impacto financeiro
3.4.2. Benefícios
3.4.3. Ativos intangíveis
3.4.4. Tempo
3.4.5. Recursos
3.4.6. Risco
3.5. Selecionar e implementar as alternativas: Nesta etapa deve ser realizado a seleção das alternativas que foram avaliadas e aquela que se destacar será implementada.
3.5.1. O processo de escolha está diretamente relacionado com a propensão do administrador em assumir riscos.
3.6. Monitorar e analisar o feedback: Monitoramento e análise dos resultados alcançados com a tomada de decisão e a implementação da alternativa escolhida.
4. ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO
4.1. ESTILO DIRETIVO - são os administradores, eficientes, racionais que tomam decisões lógicas com foco no curto prazo. Esse estilo é eficaz em organizações hierárquicas em que prevalece a manutenção do status quo e nas quais a mudança é previsível.
4.2. ESTILO COMPORTAMENTAL – são administradores com alta preocupação como bem-estar das pessoas. O estilo comportamental é mais colegial que colaborativo, e seu foco no curto prazo limita a eficácia de suas decisões a ambientes previsíveis e estáveis.
4.3. ESTILO ANALÍTICO – são administradores com características autocráticas e suas decisões tem como base informações técnicas e dados objetivas. Esse estilo é eficaz em períodos de mudança imprevisível; no entanto, necessita de uma estrutura hierárquica forte e de sistemas de controle eficazes.
4.4. ESTILO CONCEITUAL – são administradores com característica participativa e criativa. Seu estilo é colaborativo e é particularmente efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis.
4.5. O modelo de Vroom-Jago
4.5.1. O modelo coloca a ênfase no grau de participação que os subordinados devem ter na tomada de decisão de forma a que estas sejam mais eficazes, dependendo este das características da situação.
4.5.1.1. AI (Autocrático I) O gestor toma a decisão sozinho utilizando apenas a informação que tem disponível.
4.5.1.2. AII (Autocrático II) O gestor solicita informação adicional aos subordinados e de seguida toma a decisão sozinho.
4.5.1.3. CI (Consultivo I) O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informação e sugestões (sem reunião em grupo) e toma sozinho a decisão.
4.5.1.4. CII (Consultivo II) O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema mas toma sozinho a decisão.
4.5.1.5. GII (Grupo) O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o problema, sendo a decisão conjunta.
5. O PAPEL DOS OBJETIVOS NO PLANEJAMENTO
5.1. A empresa que busca implantar um sistema de administração estratégica está preocupada em se integrar com o ambiente.
5.2. Definindo objetivos
5.2.1. O que se deseja alcançar, quem será o responsável por alcançar o objetivo e principalmente, qual o prazo em que se deseja conquistar o objetivo.
5.2.2. Ofereça certo desafio.
5.2.3. A flexibilidade para mudar objetivos.
5.2.4. Os prazos definidos para que se alcancem os objetivos precisam ser condizentes com a necessidade da organização.
5.2.5. Objetivos precisam ser mensuráveis.
5.3. O processo de administração estratégica
5.3.1. O processo de administração estratégica deve iniciar pelo diagnóstico da situação atual, seguido pela análise do ambiente organizacional, só então se estabelece estratégias para que então estas sejam implementadas e, por fim desenvolve-se o controle estratégico.
5.3.1.1. Diagnóstico organizacional: O diagnóstico serve para que os administradores entendam a realidade da empresa e, ao definir seus objetivos, missão e visão, estes estejam coerentes com as estratégias implementadas.
5.3.1.2. Análise ambiental: Deve-se monitorar e avaliar as tendências do ambiente externo e analisar os recursos e as capacidades internas da organização. (Sobral e Peci 2012, p. 30)
5.3.1.3. Formulação da estratégia: Neste momento é possível identificar e avaliar alternativas que sejam condizentes com as melhores ações para alcançar os objetivos da organização.
5.3.1.4. Implementação estratégica: Ao se definir a estratégia é preciso pensar na melhor maneira de se implementá-la. “Uma boa estratégia só gera bons resultados se for bem aplicada pelos administradores de topo". (Sobral e Peci 2012, p. 30).
5.3.1.5. Controle Estratégico: Nesta etapa que se analisa a possibilidade de estar caminhando em sentido de se alcançar o objetivo.
6. ANÁLISE E FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
7. ORGANIZAÇÕES E A ADMINISTRAÇÃO
7.1. Organização é o processo de organizar recursos. Conjunto de pessoas que trabalham em prol de um mesmo objetivo.
7.1.1. Formal: Empresas (gerar lucro)
7.1.2. Informal: Um time de futebol
7.2. Administração é um processo realizado para alcançar os objetivos definidos pela organização. É maximizar lucro minimizando custo
7.2.1. Eficiência: é minimizar a utilização dos recursos para alcançar os objetivos definidos
7.2.2. Eficácia: é maximizar os objetivos, ir além do esperado.
7.2.3. PODC
7.2.3.1. Planejar: Definição de estratégias. Especificações dos objetivos a serem atingidos. Desenvolvimento de planos
7.2.3.2. Organizar: Definição dos recursos para alcançar os objetivos. Distribuição de tarefas. Definição de autoridades.
7.2.3.3. Direção: Processo de gerenciar pessoas. Liderança, motivação, coordenação dos trabalhos. Selecionar canal de comunicação adequado. Resolução de conflitos
7.2.3.4. Controle: Controle de resultados que estão sendo alcançados, para que os objetivos serão conquistados. Monitorar e avaliar o desempenho. Comparação de resultados e correção de desvios.
8. PAPEL DOS ADMINISTRADORES E ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL
8.1. Habilidades
8.1.1. Habilidades técnicas: consistem no conhecimento, nos métodos técnicos e nos equipamentos para a realização de tarefas específicas. (SUPERVISÃO)
8.1.2. Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. (DIRETORIA, GERENCIA E SUPERVISÃO)
8.1.3. • Habilidades conceituais: consistem na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global, e promover o ajuste do comportamento dos seus participantes. (DIRETORIA)
8.2. Papéis Administrativos
8.2.1. Papéis interpessoais: aqueles desempenhados para o relacionamento
8.2.1.1. Chefe: Representação simbólica do grupo ou da organização, atuando como uma referência.
8.2.1.2. Líder: Direção das atividades dos subordinados, levando-os à realização dos objetivos.
8.2.1.3. Ligação: Desenvolvimento de uma teia de relações que permita o intercâmbio de informações.
8.2.2. Papéis informacionais: aqueles desempenhados ao trocar e processar informações.
8.2.2.1. Monitor: Coleta e análise da informação sobre a organização e seu ambiente.
8.2.2.2. Disseminador: Partilha de informação com os subordinados por meio de redes de comunicação interna.
8.2.2.3. Interlocutor: Transmissão para o exterior das estratégias, políticas, atividades e resultados da organização
8.2.3. Papéis decisorios: aqueles desempenhados quando os administradores tomam decisões.
8.2.3.1. Empreendedor: Identificação de oportunidades que potencializam o desenvolvimento da organização.
8.2.3.2. Solucionador de conflitos: Resolução de conflitos ou de problemas que impeçam o desenvolvimento normal da atividade.
8.2.3.3. Alocador de recursos: Alocação de recursos organizacionais em função dos objetivos e necessidades.
8.2.3.4. Negociador: Representação da organização ou grupo nas principais negociações.
8.3. Administrador brasileiro
8.3.1. Administração brasileira, é por excelência uma prática voltada a mudança e transformação, mesmo em contextos de adversidade cultural, as empresas brasileiras são gerenciadas de maneira eficiente e eficaz.
8.3.1.1. Subsistema institucional: um estilo de liderança formal o que culmina com o distanciamento hierárquico entre os níveis organizacionais
8.3.1.2. Subsistema pessoal: liderança que promova a lealdade entre as pessoas, uma vez que permite a criação de grupos de amizade dentro da organização que se sobrepõem a autoridade formal entre os níveis organizacionais.
8.3.1.3. Subsistema de líderes: estilo paternalista de liderança.
8.3.1.4. Subsistema de liderados: estilo de liderança flexível, causando uma aceitação passiva da realidade, devido a falta de iniciativa e transferência de responsabilidade.
9. A administração é considerada uma ciência social.
10. DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
10.1. A globalização aumenta a competitividade entre as organizações.
10.2. Diversidade cultural.
10.3. Necessidade de adaptar-se a novas condições sociais e de mercado remetem a tornar as estruturas flexíveis.
10.4. Necessidade de satisfazer e fidelizar os clientes.
10.5. Modelos de gestão sustentáveis e acentuando uma preocupação ética nos negócios.
11. RACIONALIDADE E INTUIÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO
11.1. "Refere-se ao processo no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização” Sobral e Peci (2013, p. 160)
11.2. Limitações na utilização da racionalidade nos processos de tomada de decisão
11.2.1. Como a tendência nas tomadas de decisão é escolher a primeira alternativa plausível por parte do administrador, o resultado acaba sendo o sacrifício da melhor decisão. Isso acontece porque as pessoas se utilizam de princípios heurísticos para a tomada de decisão.
11.2.1.1. Heurística da disponibilidade que é uma tendência para basear os julgamentos em eventos ou informações que estão facilmente disponíveis na memória. Heurística da representatividade que é a tendência para basear os julgamentos em estereótipos previamente formados. Causam sistemáticos desvios de julgamento e isso acaba por influenciar na maneira de como as decisões são tomadas.
11.2.1.1.1. Ancoragem
11.2.1.1.2. Perpetuação do status quo
11.2.1.1.3. Custo irrecuperável
11.2.1.1.4. Evidência confirmadora
11.2.1.1.5. Formulação do problema
11.2.1.1.6. Lembrança
11.2.1.1.7. Excesso de confiança
11.2.1.1.8. Prudência
11.3. O papel da intuição na tomada de decisão
11.3.1. Um estudo conduzido por uma consultora norte-americana revelou que 45% dos executivos afirmam que seu processo de tomada de decisão é mais influenciado pela intuição do que pela análise racional dos fatos e dados. (Sobral e Peci 2013, p. 166)
12. FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO E OS TIPOS DE PLANOS
12.1. “Concepção de planos que integram e coordenam suas atividades” Sobral e Peci (2012)
12.2. Princípios do Planejamento
12.2.1. • O planejamento deve contribuir para alcançar as metas e os objetivos. • Algumas ações organizacionais devem preceder o planejamento. • O planejamento tende a provocar mudanças nas organizações, portanto deve respeitar o princípio das maiores influência e abrangência.
12.2.1.1. Planejamento participativo - O planejamento tem como princípio ser participativo, ou seja, é importante que tenha participação de toda a empresa. Caso a empresa seja muito grande, se deve promover a participação dos colaboradores chave de cada setor.
12.2.1.2. Planejamento coordenado - É importante que seja criado um comitê de planejamento. No caso de empresas pequenas, é importante que uma pessoa fique responsável pela coordenação do planejamento. Essa pessoa irá tratar das questões práticas, agendar as reuniões, convidar os participantes, etc.
12.2.1.3. Planejamento integrado - Cada setor da empresa tem seu planejamento por isso, é importante que ele seja integrado de modo que os objetivos de todos os planos possam contribuir para alcançar as metas e objetivos definidos no planejamento estratégico.
12.2.1.4. Planejamento permanente - Ao concluir o planejamento da organização, esta precisa estar sempre acompanhando os resultados, readequando suas estratégias e principalmente, observando o ambiente uma vez que este está em constante mudança o que demanda que a organização esteja em constante planejamento.
12.3. Tipos de planos
12.3.1. Plano Estratégico: No nível estratégico estão os administradores da empresa toda (Proprietário, Presidente, diretores). Estes gestores devem pensar a organização como um todo e por isso precisam traçar metas e objetivos, na maioria das vezes, de longo prazo
12.3.2. Plano Tático: O planejamento tático é a definição dos planos de cada departamento da organização. Cada gerente é responsável pelos seus departamentos e deve definir as metas e objetivos do setor. Os planos táticos devem ser elaborados para alcançar objetivos no médio prazo (cerca de 1 ano).
12.3.3. Plano Operacional: As áreas funcionais das organizações também têm seus planejamentos e são eles os planos operacionais que devem se ater “as metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa” Oliveira (2014, p. 19). O curto prazo é o tempo para se alcançar os objetivos de planos operacionais.