1. Unidad I
1.1. Introducción al estudio del comportamiento humano.
1.1.1. Definición de la psicología industrial organizacional.
1.1.1.1. La psicología industrial, por su parte, es la disciplina que se encarga de la selección, la formación y la supervisión de los trabajadores para mejorar la eficacia en el trabajo. Esta especialización, por lo tanto, analiza el comportamiento humano en el ámbito de la industria y los negocios.
1.1.1.1.1. Objetivos y contexto de la psicología industrial organizacional.
1.1.2. Introducción al estudio de las organizaciones.
1.1.2.1. Los estudios organizacionales son el resultado de la incursión de diversas disciplinas de carácter humanista, como la sociología, la historia, la psicología y la antropología, entre otras, en el estudio de los fenómenos que salen de la esfera de influencia y control de la administración en las organizaciones.
1.1.2.1.1. En toda empresa, existen situaciones generadas por el desarrollo de las operaciones diarias, que conducen a pensar que existen anomalías o simplemente que “no funcionan las cosas”. Cuando se está en presencia de dichas situaciones, se habla de “inoperancia” y a simple vista pueden apreciarse: - Excesiva tramitación de documentos - roles no definidos o desconocidos - insuficiente delegación de funciones - deficiencias estructurales - cargas desigualmente distribuidas - muchas unidades o personas realizando actividades similares.
1.1.3. Definición de organización.
1.1.3.1. Según Koontz y Weihrich (1999), define la organización como la identificación, clasificación de actividades requeridas, conjunto de actividades necesarias para alcanzar objetivos, asignación a un grupo de actividades a un administrador con poder de autoridad, delegación, coordinación, y estructura organizacional. El concepto organización es un término de usos múltiples, para unas personas, incluye todas las tareas de todos los participantes. La identifican con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Sin embargo, para muchos administradores el término organización implica una estructura de funciones o puestos formalizados
1.1.4. Tipos de organizaciones.
1.1.4.1. Según su forma juridica
1.1.4.1.1. Cooperativa
1.1.4.1.2. Comanditaria
1.1.4.1.3. Sociedad Colectiva
1.1.4.1.4. Sociedad Anónima
1.1.4.1.5. Sin fines de lucro
1.1.4.2. Según su tamaño
1.1.4.2.1. Microempresas
1.1.4.2.2. Pequeñas empresas
1.1.4.2.3. Medianas empresas
1.1.4.2.4. Grandes empresa
1.1.4.3. Porsu sector economico
1.1.4.3.1. Empresas del sector primario
1.1.4.3.2. Empresas del sector secundario
1.1.4.3.3. Empresas del sector terciario
1.1.4.4. Origen de su capital
1.1.4.4.1. Públicas
1.1.4.4.2. Privadas
1.1.4.4.3. Mixtas
1.1.5. La organización como sistema.
1.1.5.1. La organización es un sistema de roles y relacionamientos con una finalidad, la cual se alcanza mediante procesos coordinados en una estructura que propicia la emergencia de atributos necesarios para actuar en un entorno.
1.1.6. Evolución de las formas de organización.
1.1.6.1. La evolución de las organizaciones es un intento constante de mejorar, adoptar y ajustar la estrategia y estructura de manera creciente o radical para acomodar los cambios que ocurren en el ambiente. Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el mundo.
1.1.6.2. Esta transformación se describe como una transición de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones post modernas, donde podemos describir la forma en que las empresas se están transformando, alejándose de una administración jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de todos los empleados.
1.1.6.2.1. La revolución más reciente de la organización es que los empleados contribuyen a la dirección estratégica en una medida que no se había alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de la visión global del futuro de la organización que comparten todos los empleados.
2. Este principio se refiere a la necesidad de que un empleado reciba órdenes de un solo mando y rinda cuentas de las actividades a esta misma persona. Recibir órdenes de distintos mandos puede llevar a confusión y conflictos. Gracias a este principio se puede establecer la responsabilidad sobre los errores más fácilmente.
3. Unidad II
3.1. Teorías clásicas de la organización
3.1.1. Postulados de la administración científica de F. Taylor.
3.1.1.1. Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la administración gerencial. Con su obra “Principios de la administración científica”, da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran actualidad.
3.1.1.1.1. El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administración Científica a partir de los siguientes principios:
3.1.2. Principios de la administración científica propuestos por H. Fayol.
3.1.2.1. Henri Fayol desarrolló lo que consideró los 14 principios fundamentales, explicando detalladamente cómo los mandos intermedios y la dirección se debían organizar, interactuar con los trabajadores y tomar decisiones. Su teoría ha trascendido todos estos años para formar parte de los métodos de dirección más innovadores.
3.1.2.1.1. 1. División del trabajo
3.1.2.1.2. 2. Autoridad y responsabilidad
3.1.2.1.3. 3. Disciplina
3.1.2.1.4. 4. Unidad de mando
3.1.2.1.5. 5. Unidad de dirección
3.1.2.1.6. 6. Subordinación del interés individual al general
3.1.2.1.7. 7. Remuneración
3.1.2.1.8. 8. Jerarquía
3.1.2.1.9. 9. Centralización
3.1.2.1.10. 10. Orden
3.1.2.1.11. 11. Equidad
3.1.2.1.12. 12. Estabilidad
3.1.2.1.13. 13. Iniciativa
3.1.2.1.14. 14. Espíritu de cuerpo
3.1.3. Teoría de la burocracia de Max Webber.
3.1.3.1. La teoría burocrática fue desarrollada por un sociólogo y economista político alemán Max Weber (1864-1920). Según él, la burocracia es la forma más eficiente de organización, y ésta cuenta con una línea bien definida de autoridad. Tiene reglas y reglamentos claros, las cuales son estrictamente seguidas.
3.1.3.1.1. El Modelo Burocrático
3.1.4. Elton Mayo y la escuela de las relaciones humanas.
3.1.4.1. Surgió en la década de 1920, y se desarrolló como un movimiento de reacción a las teorías clásicas de la administración de Taylor y Fayol.
3.1.4.1.1. La Teoría de las Relaciones Humanas considera que las motivaciones de los trabajadores sólo son de índole económica y psicosocial, omitiendo las necesidades de aprendizaje y actualización de conocimientos y las relacionadas con la realización del trabajo mismo.
3.1.5. Ford y la línea de montaje
3.1.5.1. Se conoce como cadena de montaje una forma de organizar el trabajo basada en la separación de los pasos de un proceso productivo y la asignación de una función específica a cada trabajador. En la industria del automóvil fue popularizada por Henry Ford.
3.1.5.2. La clave del sistema está en subdividir las tareas hasta la mínima expresión y llevar los componentes hasta los trabajadores, en vez de esperar a que cada trabajador se desplace hasta el vehículo que fabrica. Siendo así las cosas, esos obreros apenas necesitan formación.
4. Unidad III
4.1. Comportamiento Organizacional
4.1.1. Para Stephen Robbins, un autor estadounidense de libros de gestión empresarial, el comportamiento organizacional “es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones”.
4.1.1.1. Enfoque
4.1.1.1.1. Describir
4.1.1.1.2. Comprender
4.1.1.1.3. Predecir
4.1.1.1.4. Controlar
4.1.2. Importancia del comportamiento organizacional
4.1.2.1. Ayuda a predecir qué hará la gente al interior de las empresas. Estudia la forma de predecir la conducta de los individuos y los grupos. Busca resultados eficaces a través del estudio de los individuos, los grupos y la estructura de la empresa.
4.1.2.2. También puede ayudar a alcanzar los siguientes objetivos de cultura laboral y organizacional:
4.1.2.2.1. - Mejorar la comunicación organizacional. - Crear un ambiente de trabajo confortable. - Lograr el estilo de gestión deseado. - Influir en las estrategias de Recursos Humanos. - Facilitar la resolución de conflictos.
5. Unidad IV
5.1. La comunicación en las organizaciones.
5.1.1. Fundamentos de la comunicación.
5.1.1.1. La comunicación (del latín comunicativo, -onis) es la acción consciente de intercambiar información entre dos o más participantes con el fin de transmitir o recibir información u opiniones distintas.
5.1.1.2. Elementos de la comunicación
5.1.1.2.1. Emisor
5.1.1.2.2. Receptor
5.1.1.2.3. Código
5.1.1.2.4. Canal
5.1.1.2.5. Mensaje
5.1.1.2.6. Contexto
5.1.1.3. Comunicación descendente.
5.1.1.3.1. La comunicación descendente es aquella que se transmite desde la dirección o gerencia a los subordinados, es decir, siguen la cadena de mando o el formato de jerarquía natural de una empresa. La comunicación descendente hace referencia a los mensajes que traspasan los jefes a su equipo.
5.1.1.4. Comunicación ascendente.
5.1.1.4.1. La comunicación ascendente ocurre cuando la información fluye hacia arriba a través de la jerarquía de la empresa, desde los subordinados a los superiores. La comunicación es una parte muy importante del trabajo en un entorno empresarial.
5.1.1.5. Comunicación informal.
5.1.1.5.1. La comunicación informal se refiere al intercambio de información de manera no oficial. Está libre de todas las formalidades organizativas. Las autoridades o dirigentes de la organización pueden reunir información que sea difícil de obtener a través de la comunicación formal.
6. Unidad V
6.1. Sistemas sociales y cultura organizacional.
6.1.1. ¿Qué es cultura organizacional?
6.1.1.1. La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores y prácticas compartidas que permite a un grupo de personas enfocar todas sus actividades hacia una misma meta y como una ayuda para el cumplimiento de los objetivos de las entidades correspondientes.
6.1.1.2. La cultura organizacional debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse según el país donde se encuentra. En el caso de que se trate de una marca trasnacional o internacional puede generar manifiestos que sean de carácter universal.
6.1.1.3. Características de la cultura organizacional
6.1.1.3.1. 1. Es multifactorial
6.1.1.3.2. 2. Es producto de la interacción
6.1.1.3.3. 3. Incide en la vida interna de la empresa
6.1.1.3.4. 4. Afecta la percepción externa de la compañía
6.1.2. Qué son los roles sociales
6.1.2.1. El rol social es una imposición de la sociedad al sujeto. El entorno exige a la persona que cumpla con su rol social: es decir, que brinde las respuestas esperadas de acuerdo a su condición (profesional, económica, cultural, etc.). La imposición del rol social se desarrolla a partir de la actuación de las principales instituciones sociales, como la familia, el Estado y la religión.
6.1.3. Qué es el estatus
6.1.3.1. El estatus social es la posición jerárquica que ocupa un individuo dentro de su comunidad. Esto, con base en diferentes variables como el nivel de ingresos, la actividad económica que desarrolla, la reputación, la etnia, entre otros.
6.1.3.1.1. Tipos de estatus social
6.1.4. ¿Por qué una organización es un sistema social?
6.1.4.1. Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto o brindar un servicio.
6.1.4.1.1. Pueden clasificarse de la siguiente manera
6.1.5. Cultura social
6.1.5.1. La cultura social es definida por Newstrom y Davis (1993) como » el medio ambiente social de las creencias creadas por los seres humanos, las costumbres, los conocimientos, y las prácticas que definen la conducta convencional en una sociedad».
6.1.5.1.1. Características.
6.1.5.1.2. Importancia de la cultura social.
6.1.5.1.3. Influencia en la cultura de la sociedad.
7. Unidad VI
7.1. Motivación y su estudio en las organizaciones.
7.1.1. Teoría de la Equidad Motivación- Desmotivación ; Autor Adams-(1963-1965).
7.1.1.1. La Teoría de la Equidad (Adams, 1963, 1965) explica la influencia que tiene la percepción de un trato justo, mantiene la motivación de los individuos. O, desde otro punto de vista, en su desmotivación.
7.1.1.2. Las personas tendemos a compararnos con los demás. Con las situaciones de otras personas, dentro y fuera del trabajo. Así, conformamos una percepción sobre lo que es justo o injusto.
7.1.1.2.1. Si el resultado de la comparación es entendido como justo, es más probable que las personas se sientan motivadas. Al contrario, cuando perciben que son tratadas injustamente, aparece tensión y desmotivación. En definitiva, al compararse con otros, las personas desean ser tratadas justamente por sus contribuciones a la organización. Y las creencias con relación a lo que es justo e injusto pueden afectar su motivación, actitudes y, por tanto, a sus comportamientos en el trabajo. Percibimos lo que obtenemos del puesto (salidas) como consecuencia de nuestras contribuciones a la empresa (insumos).
7.1.2. Las teorías mas importantes de motivación
7.1.2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)
7.1.2.1.1. Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).
7.1.2.1.2. Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho.
7.1.2.2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)
7.1.2.2.1. Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.
7.1.2.3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)
7.1.2.3.1. McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación:
7.1.2.4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)
7.1.2.4.1. Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
7.1.2.5. Teoría de las Expectativas.
7.1.2.5.1. El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler
7.1.2.5.2. Objetivo
7.1.2.6. Teoría ERC de Alderfer.
7.1.2.6.1. Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:
7.1.2.7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)
7.1.2.7.1. Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.
7.1.2.8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
7.1.2.8.1. Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.
7.1.2.8.2. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
8. Unidad VII
8.1. Liderazgo
8.1.1. 5 Teorías del liderazgo.
8.1.1.1. 1. Liderazgo laissez-faire
8.1.1.1.1. Se caracteriza por la no intervención y la carencia de retroalimentación para con los empleados.
8.1.1.1.2. El concepto “laissez-faire” proviene del francés “dejar pasar” o “dejar ser”. Esto alude al principio de no intervención y de ejercer el mínimo control posible sobre los empleados.
8.1.1.2. 2. Liderazgo autocrático
8.1.1.2.1. El liderazgo autocrático se basa en la legitimidad total de los jefes para tomar decisiones y establecer estrategias y planes de acción sin la participación del grupo de trabajo.
8.1.1.2.2. El líder ostenta el poder absoluto y nadie cuestiona ni desafía sus directrices.
8.1.1.3. 3. Liderazgo democrático
8.1.1.3.1. También conocido con el nombre de liderazgo participativo, este estilo de liderazgo intenta implicar a los trabajadores en la configuración de estrategias y dinámicas laborales.
8.1.1.3.2. El líder es el encargado de promover el diálogo y la toma de decisiones entre todo el grupo, intentando recibir las opiniones de cada empleado, aunque finalmente sea él quien tome las decisiones.
8.1.1.4. 4. Liderazgo transaccional
8.1.1.4.1. El liderazgo transaccional se fundamenta en transacciones entre los empleados y el líder, es decir, en procesos de intercambio de información y beneficios entre los distintos estamentos jerárquicos de la empresa.
8.1.1.5. 5. Liderazgo transformacional
8.1.1.5.1. El liderazgo transformacional dedica sus esfuerzos a que existan unos altos niveles de comunicación entre empleados y líder.
8.1.2. Características y comportamiento del líder en una organización
8.1.2.1. Un líder empresarial tiene la tarea de ejecutar y transmitir la visión de la empresa, establecer el tono y la cultura corporativa.
8.1.2.1.1. 1. Buena comunicación
8.1.2.1.2. 2. Capacidad de motivar a otros
8.1.2.1.3. 3. Capacidad para tomar decisiones
8.1.2.1.4. 4. Habilidades de negociación
8.1.2.1.5. 5. Eficiencia para gestionar recursos
8.1.2.2. El comportamiento del líder en la organización
8.1.2.2.1. El líder, en el desarrollo de sus funciones dentro de la organización y como herramienta para la consecución de los objetivos marcados, debe adoptar cuatro tipos de comportamiento como forma de implicación en el sistema de la organización.
8.1.2.3. Enfoques de contingencia del estilo de liderazgo.
8.1.2.3.1. La teoría de la contingencia de Fiedler establece que, para que un líder sea eficaz, su estilo de liderazgo debe adaptarse a la situación. Con este modelo, podrás identificar tu propio estilo, evaluar la situación y determinar si eres el líder ideal.
8.1.2.4. Enfoques de liderazgo emergentes.
8.1.2.4.1. Los modelos emergentes de liderazgo y su aplicación en la empresa
8.1.2.5. El autoliderazgo
8.1.2.5.1. Las 5 A del autoliderazgo