1. Drie benaderingen:
1.1. !College 4 | 1) Thomson (1960) | I Org open systeem | hoe org inrichten tav omgang voorspelbaarheid? 1) Aanpassen aan de steeds veranderde context 2) Techno core voorspelbaar houden Sociaal systeem die streeft naar zowel aanpassingsvermogen als voorspelbaarheid
1.1.1. Hoofdstuk 1 | Introductie:
1.1.1.1. Bounded rationality
1.1.1.1.1. Binnenkant systeem beïnvloedt wijze op operatie in omgeving | over binnenkant kan je slechte/goede keuzes maken
1.1.1.2. Behapbare onduidelijkheid
1.1.1.2.1. Ene kant volledige aanpassing onmogelijk | Andere kant volledig dicht ook
1.1.1.3. Rationality
1.1.1.3.1. Tussenpositie kiezen
1.1.1.4. Org moeten open staan voor de omgeving | Toch voorspelbaarheid creëren
1.1.1.4.1. Theorie gaat hierover
1.1.1.5. Organizational action
1.1.1.5.1. Verschillen handelen orgs | Verklaren door:
1.1.1.6. Technologie | Niet tastbare maar processen | Hoe werken mensen
1.1.2. Hoofdstuk 2 | Verschillen aan de binnenkant | Typen rationaliteit:
1.1.2.1. Technische rationaliteit | Gericht op voorspelbaarheid +kosten laag houden + beheersbaarheid PP | afschermen v.d. omgeving 3 typen PP (praktijk nooit 1 op 1 rechtlijnig als in theorie | Technologieën:
1.1.2.1.1. 1) Long linked | Massa productie
1.1.2.1.2. 2) Mediating | Bank / Verzekering
1.1.2.1.3. 3) Intensive | Ziekenhuis / consultants
1.1.2.2. Organisationele rationaliteit | Antwoord op onrealistische wens van technische rationaliteit --> omgevingsinvloeden buitenboord houden | Hoe kunnen we dus wel omgaan met de omgevingsinvloeden?
1.1.2.2.1. Op zowel inputs (voorraden / onderdelen)
1.1.2.2.2. Als outputs (producten / diensten)
1.1.2.2.3. Keuzes t.a.v. behapbaar maken omgevingsonzekerheid
1.1.2.2.4. 4 generieke manieren waarop orgs met flucturerende input/output om kunnen gaan (zowel input/output):
1.1.3. Hoofdstuk 3 | Verschillen org gedrag | Domains of orginazed action en taakomgeving
1.1.3.1. Waar komen verschillen in input / output vandaan? | Keuzes positie org t.o.v. omgeving --> domain of organized action
1.1.3.2. 1) Domain of organized action --> hapje uit de omgeving --> van mij (net als Beer) --> segmenteren
1.1.3.2.1. Kiezen domain eerste stap | grofmazige keus | belangrijk tav variatie input/output
1.1.3.3. 2) Taakomgeving | doordat het domain is geselecteerd | Meer in detail wat gebeurt er aan de input/output kant | Strategieën tav bevoorraders/klanten
1.1.3.3.1. Input | bevoorrading grondstoffen/onderdelen
1.1.3.3.2. Output | Klanten
1.1.3.4. 3) Orgs zijn afhankelijk van inputs + outputs | Gegeven de domain + taakomgeving
1.1.3.4.1. Zowel voor input als output zijde belangrijk:
1.1.3.4.2. Bepaalt afhankelijkheid org tov partijen taakomgeving
1.1.3.4.3. Hoge afhankelijkheid | Input kant (leveranciers):
1.1.3.4.4. Hoge afhankelijkheid | Output kant:
1.1.3.4.5. Hoe afhankelijkheid verlagen? | zowel aan input als output zijde | Strategieën
1.1.4. Hoofdstuk 4 | Design en structuur | Domain + taakomgeving geselecteerd + strategieën gekozen | Dan --> :
1.1.4.1. Kunnen orgs voorspelbaarheid van technical core > | door keuzes wat wel/niet in het PP horen | Hoe? -->:
1.1.4.1.1. Grenzen plaatsen om activiteiten die te onzeker zijn als ze aan de omgeving worden overgelaten | Hoe:--> :
1.1.5. Hoofdstuk 5 | Design en structuur | Onzekerheden omgeving getackled -->:
1.1.5.1. Binnenkant PP ontwerpen tav > voorspelbaarheid + < coordinatiekosten | Door -->:
1.1.5.1.1. Sociale systeem binnen org te structureren | onderscheid tussen afhankelijkheid en coördinatie
1.1.5.2. Verschillende type afhankelijkheid + coordinatiemechanisme :
1.1.5.2.1. Pooled (mediating / bank) | minder afhankelijk
1.1.5.2.2. Sequential (long-linked / massaproductie)) | erg van elkaar afhankelijk
1.1.5.2.3. Reciprocal (intensive / ziekenhuis/consultant) | input 1 is output ander
1.1.5.2.4. ! Uitgangspunt = alle komen voor in gehele org, nooit 1 alleen!
1.1.5.3. Structureren / alloceren:
1.1.5.3.1. 1) Groepeer wederzijdse afhankelijke activiteiten bij elkaar (mutual adjustment)
1.1.5.3.2. 1) Eerst kijken naar wederzijdse activiteiten
1.1.5.3.3. Conditioneel autonoom | nooit volstrekt --> je hebt samen een PP
1.1.6. Hoofdstuk 6 | Structureren van divisies |
1.1.6.1. Heterogene taakomgeving? --> divisie
1.1.6.1.1. Verschillende organisatorische entiteiten
1.1.6.1.2. zaken die niet snel veranderen --> goedkope coördinatie manieren gebruiken
1.1.6.2. Homogene en stabiele taakomgeving?
1.1.6.2.1. Geen noodzaak divisie | fixed rules
1.1.6.3. Homogeen en veranderlijk
1.1.6.3.1. Weinig noodzaak divisie | Maken als het nodig is
1.1.6.4. Heterogeen en stabiel
1.1.6.4.1. Meerdere divisies afhankelijk van eigenschappen sociale entiteiten | Type studenten / regio's | Fixed rules
1.1.6.5. Heterogeen en veranderlijk
1.1.6.5.1. Meerdere divisies
1.1.7. Verschil met de Sitter:
1.1.7.1. 1) Thompson begint op microniveau in tegenstelling tot de Sitter | ontwerpvolgorde is anders
1.1.7.1.1. Wat op micro meest afhankelijk? Daarna segmenteren + stromen
1.1.7.2. 2) de Sitter --> werkinhoud | Thompson --> afhankelijkheden
1.1.7.3. 3) Thompson geen onderscheid tussen verschillende soort van regelen
1.1.7.4. 4) Veranderkundige is afwezig bij Thompson
1.1.7.5. Thompson kijkt naar coordinatiekosten
1.1.7.6. Overeenkomsten met de Sitter:
1.1.7.6.1. Zowel de Sitter als Thompson allebei nadenken over beperkte aanpassing / niet volledige flexibiliteit maar binnen de grenzen v.d. aspecten v.d. taakomgeving (allebei mix open / gesloten systeem benadering)
1.1.7.6.2. Thompson kiest taakomgeving die zo min mogelijk afhankelijkheden oplevert voor de org (complexiteit)
1.1.7.6.3. beiden willen een tussenpositie vinden tussen maximale aanpassing en geslotenheid
1.1.8. Raamwerk:
1.1.8.1. Structuur gerelateerde P's
1.1.8.1.1. 1) Mate waarin onzekere activiteiten ingebed zijn in het PP (startpunt)
1.1.8.1.2. 2) Mate waarin wederzijde (reciproke) activiteiten zijn gegroepeerd als semi-autonome units
1.1.8.1.3. 3) Mate waarin sequentiële activiteiten zijn gegroepeerd in segmenten
1.1.8.1.4. 4) Mate waarin pooled activiteiten zijn gegroepeerd in flows gekoppeld zijn aan homogene segmenten in de taakomgeving
1.1.8.1.5. 5) Mate waarin activiteiten die gekoppeld zijn aan homogenen segmenten in de omgeving geconcentreerd zijn in subsystemen van de organisatie
1.1.8.1.6. 6) Mate waarin de complexiteit van regulerende activiteiten (regels, procedures, en monitoring activiteiten) gekoppeld zijn aan de dynamiek van de taakomgeving van de segmenten
1.1.8.2. Relatie P & V
1.1.8.2.1. Grove systeemtheoretische uitgangspunten:
1.1.8.3. V's gerelateerd aan missie
1.1.8.3.1. Mate van voorspelbaarheid PP
1.1.8.3.2. Mate van aanpassingsvermogen
1.1.8.3.3. (coordinatiekosten omlaag) | afspiegeling van bovenstaande twee
1.1.8.4. Pragmatische validiteit
1.1.8.4.1. Propositional
1.1.8.4.2. Narrative
1.1.8.4.3. Visual
1.2. College 3 | De Sitter + Lean 2) De Sitter (1980/90) | Reduceren van interne complexiteit | Simpele org met complexe taken
1.2.1. Waarom integraal:
1.2.1.1. Bedrijfswetenschappen interdisciplinair vakgebied
1.2.1.2. Structuur is verbindend element in orgs
1.2.1.2.1. Daarmee naar verschillende aspecten vh functioneren van orgs
1.2.1.3. Vgl. HR benadering
1.2.1.4. Structuur is verbindend element in orgs
1.2.2. Belangrijke uitgangspunten Achterbergh & Vriens
1.2.2.1. Viable Systems model | formuleert functies tav levensvatbaarheid
1.2.2.2. Hoe specifiek ri ontwerp? | Niet gespecificeerd
1.2.2.3. Sitter's ST gebaseerd op Ashby's cybernetische theorie
1.2.2.3.1. Richt zich op:
1.2.3. Ontstaat theorie die specifieert | relatie tussen V + R van orgs + hun prestaties --> in termen van aantal EV's
1.2.3.1. In de ST vormt de structuur v.d. arbeidsverdeling het mechanisme dat de aard van deze relatie specificeert.
1.2.4. Law of requisite variety
1.2.4.1. Verhoudingsgewijs regelen door regelvermogen te verhogen waardoor de variëteit van het experiment kleiner wordt.
1.2.5. Essentiele Variabelen --> | Externe + interne functionele functie-eisen | Hierin verschijnen relevante verstoringen
1.2.5.1. Quality of organization (External)
1.2.5.1.1. Order flexiblity
1.2.5.1.2. Control over order realizations
1.2.5.1.3. Potential for innovation
1.2.5.2. Quality of work (External)
1.2.5.2.1. Low levels of absenteeism
1.2.5.2.2. Low levels of personnel turnover
1.2.5.3. Quality of working relations
1.2.5.3.1. Effective communication
1.2.5.4. Niet voor elke org | Elke int/ext functie-eis even grote mate van belang --> praktijkonderzoek wijst dit uit
1.2.5.4.1. Nieuwe omstandigheden kunnen nieuwe EV's ontstaan | Staat niet in het schema
1.2.6. Structuur | Ontwerp is gerelateerd aan het vermogen deze EV's (functie-eisen) te realiseren
1.2.6.1. Hoe complexer | Hoe slechter effect op functie-eisen
1.2.6.2. Via P's | Complexiteit vd structuur karakteriseren
1.2.6.3. P's geven indicatie hoever de arbeidsdeling is doorgevoerd
1.2.6.4. Structuurgebonden kans op verstoringen in een taak wordt bepaald volgens de Sitter door:
1.2.6.4.1. Aantal relaties die een taak heeft met de omgeving
1.2.6.4.2. Variabiliteit van die relaties
1.2.6.4.3. Aard v.d. veranderingen in de omgeving
1.2.6.4.4. Specificiteit v.d. normen voor taken
1.2.6.4.5. Structurele complexiteit en interferentie
1.2.7. Parameters algemeen:
1.2.7.1. Ontwerp org moet tegemoet komen aan functie-eisen
1.2.7.2. Arbeidsdeling organiseren zodat org flexibel / beheersbaar is
1.2.7.3. P's specificeren begrip arbeidsdeling
1.2.7.4. Algemene idee
1.2.7.4.1. >arbeidsdeling | > noodzaak coördinatie/afstemming | > regelbehoefte | < regelmogelijkheden
1.2.7.4.2. < score op P | < arbeidsdeling | > speelruimte regeling
1.2.8. Parameters specifiek Jan & Dirk (7) vs de Sitter (8):
1.2.8.1. P's Productiestructuur:
1.2.8.1.1. 1 | Level of functionele concentratie
1.2.8.1.2. 2 | Level of differentation of operational transformations | Specialisatie in de uitvoering | uitvoerende taken scheiden in 3 subtransformaties
1.2.8.1.3. 3 | Level of specialization of operational transformation | Splitsing in uitvoering (verticale decompressie)
1.2.8.2. P die scheiding productie- en besturingsstructuur beschrijft:
1.2.8.2.1. 4 | Level of separation of operational and regulatory transformations | scheiding van uitvoerende en regelende functies
1.2.8.3. P's v.d. besturingsstructuur:
1.2.8.3.1. 5 | The level of specialization of regulatory transformations into aspects | Splitsing v.d. regeling per niveau
1.2.8.3.2. 6 | The level of differentiation of regulatory transformations into parts | Splitsing van de regeling per regelfunctie:
1.2.8.3.3. 7 | The level of specialization of regulatory transformations | Specialisatie van de regeling per aspect
1.2.9. Artikelen:
1.2.9.1. Artikel Christis (2011) | Moderne ST als theoretische onderbouwing voor Lean
1.2.9.1.1. Ontwerpbenadering op zoek naar een theorie
1.2.9.1.2. De Sitter zegt zich af tegen Lean | Christis is minder negatief
1.2.9.1.3. Lean haakte in op 2 problemen:
1.2.9.1.4. Oplossing:
1.2.9.2. Artikel Womack (1996) | Beyond Toyota
1.2.9.2.1. Dramatische procesversimpeling door structuurverandering op ST wijze
1.2.9.2.2. Casus mist de systeemtheoretische basis
1.2.9.3. Casus st Antonius Vessel Heads
1.2.9.3.1. 1 | In hoeverre zijn de ST structuurparameters herkenbaar in het prcesmodel?
1.2.9.3.2. 2 | Welke praktijkvraagstukken komen in de casus aan de orde die buiten de scope v.d. theorie vallen?
1.2.9.3.3. 3 | Raakvlakken casus Vessel & Womack?
1.2.10. Raamwerk:
1.2.10.1. Raamwerk
1.2.10.1.1. Relevante variabelen tov achtergrond doel/missie
1.2.10.1.2. Structuur gerelateerde parameters
1.2.10.1.3. Hoe worden P en V gerelateerd?
1.2.10.1.4. Pragmatische validiteit (nieuw de Sitter / Jan-Dirk)
1.2.10.1.5. Pragmatische validiteit (oud de Sitter / cybernetische gedachte / orgineel boek)
1.3. College 1 + 2 | 3) Mintzberg (1980/90)| Configurationele benadering | Ook systeembenadering | Hoe onderdelen vd org het beste aansluiten op elkaar (interne fit)| Configuraties | Hoe org als geheel laten aansluiten op de contex (externe fit) | Externe/interne fit voor effectieve org | Organisatie soort slaaf voor de context
1.3.1. Algemeen:
1.3.1.1. Interne fit | Configuratiehypothese | Passen onderdelen org bij elkaar | Complementariteit | Hoe zijn P's geconfigureerd?
1.3.1.1.1. Vb: Low cost carrier | + complementariteit R&D - Marketing | Waarde x hoger door waarde y en omgekeerd | gestandaardiseerde vloot / weinig onderdelen
1.3.1.2. Externe fit | Congruentiehypothese | Modereert | Totale puzzel | Passen bij context
1.3.1.3. Grip op subsystemen | Hoe het best op elkaar laten aansluiten (interne fit) | Hoe aansluiten op configurentiefactoren (externe fit)
1.3.1.4. Configurentiefactoren zijn niet geconfigureerd door P's
1.3.1.5. Technologie als contingentiefactor | Tastbare zaken (werken met complexe machines)
1.3.2. Configuraties | Onderliggende structuren aangeven | Dit zijn geen Parameters
1.3.2.1. Operating core
1.3.2.1.1. Middle Line
1.3.2.2. Support staff | Overige support | Hoog-laag niet betrokken bij inrichting | Wel soms vormgeving
1.3.2.3. Techno structure | Mensen die processen in de lijn verbeteren | mensen die lijn vormgeven (processen)
1.3.2.4. Configuraties vijf maal:
1.3.2.4.1. 1) Simple structure
1.3.2.4.2. 2) Machine bureaucracy
1.3.2.4.3. 3) Professional bureaucracy
1.3.2.4.4. 4) Divisionalized Form
1.3.2.4.5. 5) Adhocracy | tijdelijke samenwerkingsverbanden
1.3.3. Parameters
1.3.3.1. Design of positions (P's):
1.3.3.1.1. 1) Job specialisation | taakomschrijving van iemand in de org
1.3.3.1.2. 2) Formalisation of behavoir | Gradatie gedrag gekoppeld aan processen/protocollen die zijn vastgelegd
1.3.3.1.3. 3) Training & Indoctrination | Indoc=professionaliteit | gedrag i.r.t. genoten opleiding buiten org | Hoge profs geindoctrineerd door professie zelf
1.3.3.2. Design of superstructure (P's):
1.3.3.2.1. 4) Unit grouping
1.3.3.2.2. 5) Unit size
1.3.3.3. Design of lateral linkages (P's):
1.3.3.3.1. 6) Planning & control systems
1.3.3.3.2. 7) Liaison devices | samenwerken groepen | Menselijke divices --> menselijke capaciteit tav connecties maken | Techniek ---> intranet
1.3.3.4. Design of decision making systems (P's):
1.3.3.4.1. 8) Decentralization
1.3.4. Mintzbergs redeneerlijn
1.3.4.1. Contingentiefactoren | Zijn gegeven, daar kan je niet aan draaien | Slaaf v.d. context
1.3.4.1.1. 1) Leeftijd + grootte
1.3.4.1.2. 2) Technisch systeem | apparaten makkelijk te besturen?
1.3.4.1.3. 3) Omgeving | complexiteit --> hoeveel stakeholders interactie? | Dynamiek
1.3.4.1.4. 4) Machtsrelaties | bv beursgenoteerd-->macht buiten de org
1.3.4.2. Parameters
1.3.4.2.1. 8 stuks zie bovenaan
1.3.4.3. Configuraties
1.3.4.3.1. 1) Simple structure
1.3.4.3.2. 2) Machine bureaucracy
1.3.4.3.3. 3) Professional bureaucracy
1.3.4.3.4. 4) Divisionalized form
1.3.4.3.5. 5) Adhocracy
1.3.5. Coördinatie-mechanismen
1.3.5.1. Direct supervision
1.3.5.2. Standardization of work | processen/procedures duidelijk | ik heb een subaspect
1.3.5.3. Standardizaton of skills | artsen kunnen goed samenwerken, dezelfde achtergrond
1.3.5.4. Standardizaton of outputs | met zn alle dit product produceren, eigen werk erop aanpasssen
1.3.5.5. Mutual adjustment | samen zitten voor afstemming | duur, noodzakelijk in dynamische markt
1.3.6. 5 manieren van decentralisatie
1.3.6.1. Verticale & horizontale centralisatie?
1.3.6.2. Limited horizontale decentralisatie (selective) | informele macht ri bestuurders v.d. technostructuur die belangrijke rol spelen in standaardisatie vh werk | formele macht op strategisch niveau
1.3.6.3. Limited verticale decentralisatie (parallel) | formele macht is parallel gedelegeerd naar managers v market-based units/divisies
1.3.6.3.1. Deel v.d. horizontale decentralisatie vindt hier ook plaats | analisten die controle hebben over performance control systems
1.3.6.4. Selectieve verticale/horizontale decentralisatie | decision making power verdeeld over de gehele org
1.3.6.5. Verticale en horizontale decentralisatie | macht naar beneden | naar parallelle stromen | richting operators
1.3.7. Raamwerk
1.3.7.1. Relevante variabelen
1.3.7.1.1. Effectiviteit | Andere V's niet overduidelijk aanwezig | weinig specifiek
1.3.7.2. Welke P's duidelijk structuur gerelateerd
1.3.7.2.1. Job specialisatie
1.3.7.2.2. Unit grouping
1.3.7.2.3. Unit size? (grootte niet perse gerelateerd aan structuur) | zegt niet perse wat over hoe de taken zijn opgedeeld
1.3.7.2.4. Laison devices (gedeeltelijk) | prospector heb je integrators (mensen hebben als taak andere groepen in de org bij elkaar te brengen) --> dan is het structuur gerelateerd | IT is minder structuur gerelateerd
1.3.7.2.5. Decentralizaton
1.3.7.2.6. Formalisatie kan invloed hebben meer niet direct gekoppeld aan structuur | Training kan buiten de org plaats vinden
1.3.7.2.7. Planning/control systems ansich geen structuur | hoirzontale jobspecialisatie --> planning/control bedacht worden door andere capaciteiten
1.3.7.3. Hoe worden P en V gerelateerd?
1.3.7.3.1. Interne & externe fit | extended configuration hypothesis | dit gezamenlijk zorgt voor behalen V
1.3.7.3.2. Interne fit sluiten de P's bij elkaar --> past dit geheel bij de omgeving?
1.3.7.4. Pragmatische validiteit
1.3.7.4.1. Propositioneel | niet expliciet | +/-
1.3.7.4.2. Narrative | droge tekst, niet echt inspirerend
1.3.7.4.3. Visueel | hoog op visueel (plaatjes v.d. verschillende configuraties) | scoort het beste hierop
1.4. Miles en Snow (1978) | Configurationele benadering | Verschil met Mintzberg = meer agentschap | Strategie als uitgangspunt | Deze is leidend voor de keuze v.d. configuratie | Mintzberg is de context leidend! | Interne/externe fit + P's + effectiviteit is hetzelfde als Mintzberg | Via strategie kan de org een plaats innemen in de omgeving
1.4.1. Configuraties omarmen 3 aspecten
1.4.1.1. Conjunctie | Uitkomsten hangen af van meerdere condities (P's)
1.4.1.2. Equifinaliteit | Verschillende configuraties leiden naar dezelfde performance | Meerdere wegen naar Rome
1.4.1.3. Asymmetrie | Condities die elkaar versterken in een bepaalde configuratie hangen niet altijd samen in andere configuraties | laag opgeleid veel kids --> recept voor armoede vs hoog opgeleid weinig kids --> niet perse rijk
1.4.2. Drie uitgangspunten / problemen: Manier van benadering hiervan resulteert in configuratie van strategie en structuur | 3 succesvolle (defenders/prospectors/analyzers)
1.4.2.1. The entrepreneurial problem | bepalen positie in een domein | strategische positie
1.4.2.2. The engineering problem | technische realisatie moeten kunnen doen om de producten te kunnen aanbieden
1.4.2.3. The administrative problem | aanbieden vd producten moet je kunnen organiseren
1.4.3. Drie succesvolle configuraties M&S:
1.4.3.1. Defender
1.4.3.2. Prospectors
1.4.3.3. Analyzers | Tussen Defender + Prospector in
1.5. Fiss | Neemt middenpositie in tussen Mintzberg & M&S | Omgeving wordt hierin ook meegenomen | Agentschap gekoppeld aan context
1.5.1. Onderzoek uitgangspunt hoge Return on Assest (ROA) >16% | Alleen Defender + Prospector
2. College 1 | Vier algemene vereisten org. ontwerp benaderingen:
2.1. 1) Relevante V's | Tegen achtergrond missie | Zo geformuleerd dat er een normwaarde aan gekoppeld kan worden
2.2. 2) Relevante P's | Knoppen waar de medewerker op kan drukken | Niet de gegeven aspecten
2.3. 3) Relatie tussen relevante P's - V's | Theorie | Koppeling
2.4. 4) Pragmatische validiteit | Bruikbaar praktijk
2.4.1. Propositional | Zo specifiek mogelijk (in tegenstelling to zo generiek mogelijk)
2.4.2. Narrative | succcesverhalen
2.4.3. Visual
3. College 5 | Tijdelijke organisaties / Modig Hoe met ST bril relatie leggen tussen ontwerp interorg TO's en functioneren TO in (zeer) lastige omgevingen?
3.1. Algemeen:
3.1.1. Nadruk ligt op handelen | Moeten opereren
3.1.2. Veel soorten | moeilijk theorie om te bouwen
3.1.3. Ben je functioneel georganiseerd --> omgeving lijkt complex
3.1.3.1. Ben je multidisciplinair georganiseerd --> is dit ander
3.1.4. Ontwerp TO's | Ad-hoc samenstellingen | Bouwstenen afkomstig uit grote statische / bureacratische parent orgs.
3.2. 4 T's | Om te begrijpen welke verschillen er zijn:
3.2.1. 1) Time | TO bestaan voor bepaalde periode (MH17 kort | Uruzgan lang
3.2.2. 2) Task | unique TO vs repetitive TO (laatste ontwerp minder issue)
3.2.3. 3) Team | relaties / samenstelling | TO binnen org --> meer klassiek ST --> stroomvormen | Tussen orgs lastiger
3.2.4. 4) Transition | Taken / functioneren gekaraktriseerd door veranderingen
3.3. Modig (2007) | 1e die categorisering maakt van verschillende type TO + invloed parent org op functioneren TO
3.3.1. Figuur (zie aantekening blz 18):
3.3.1.1. Drie elementen:
3.3.1.1.1. Employment | Long term contracten vs temporary contracts | Positief over langer termijn contracten | Korte termijn worden kleinere partijen opportunistisch
3.3.1.1.2. Work processes | Pre-defined vs developed internally | Spanningsveld tussen regide werkprocessen vs fluïde
3.3.1.1.3. Resource network | Provided by parent org vs employees contacts | Afstemmingsproblemen door herkomst middelen
3.3.1.2. Belangrijk:
3.3.1.2.1. Links | mil oefening
3.3.1.2.2. Rechts | evenementen (zeilevenement) / filmcrew
3.3.1.2.3. Midden | bouwproject
3.3.1.2.4. Schrijfster meer gecharmeerd van links | kan meer geleerd worden | meer gelinkt aan moederorg
3.3.2. Functioneren TO | Vanuit empirie/literatuur
3.3.2.1. TO's gekenmerkt door problemen
3.3.2.1.1. Tijdoverschrijding
3.3.2.1.2. Kostenoverschrijding
3.3.2.1.3. Miscommunicatie
3.3.2.2. Verklaringen:
3.3.2.2.1. Verschil in type proces
3.3.2.2.2. Afhankelijkheid van resources
3.3.2.2.3. Type contracten
3.3.2.2.4. Weinig aandacht voor invloed ontwerp
3.3.2.3. Synthetic organizations Thompson:
3.3.2.3.1. Moeten handelen | Swing into action
3.3.2.3.2. Niet de luxe van uitgekristalliseerde afstemmingsmechanismen
3.3.2.3.3. Moeten deze gaandeweg ontwikkelen
3.3.2.3.4. Terwijl ze moeten uitvinden wat er in de omgeving gedaan moet worden
3.3.2.4. Case Uruzgan:
3.3.2.4.1. Taskforce
3.3.2.4.2. Resultaten | Ad-hoc netwerk vorming
3.3.2.5. Case MH17:
3.3.2.5.1. Complexe organisatie | Veel stakeholders | Systeemgrens:
3.3.2.5.2. Idem aan case Uruzgan
3.3.3. Bril de Sitter:
3.3.3.1. Uitgangspunten:
3.3.3.1.1. Beheersbaarheid | < Verstoringen | Balans tussen regelmogelijkheden en regelbehoefte
3.3.3.1.2. Hoe beïnvloed de structuur de beheersbaarheid?
3.3.3.1.3. Teams | moeten veel regelvermogen (design / operationeel)
3.3.3.1.4. Hoge P's in de moederorg worden meegenomen naar de tijdelijke orgs
3.3.3.1.5. Dus ontwikkeling netwerken worden dan gehinderd door ontwerp parent org
3.3.3.1.6. Orderstroom hyperturbulent | Flexibel regime??
3.3.3.2. Tentamen | Niet inhoudelijk casus | Wel type ontwerpproblemen filteren in deze orgstructuren.
4. College 6 | De org van technologische innovatie Case 2: Tushman
4.1. Inventie vs innovatie
4.1.1. Inventie | ideeen voor nieuwe producten | vastgelegd in patenten
4.1.2. Innovatie | Uitvindingen/innventies die producten zijn geworden
4.1.2.1. Commerciële transacties geworden
4.1.3. Inventie
4.1.3.1. Prototype
4.1.3.1.1. Innovatie
4.2. Innovatie en orgontwerp
4.2.1. Algemeen:
4.2.1.1. Differentiatie
4.2.1.2. Hoog expertise gehalte
4.2.1.3. EV's kan gekoppeld worden aan innovatie | ..% v.d. winst moet komen uit nieuwe producten
4.2.2. Vanuit configurationele benadering:
4.2.2.1. 1) Raamwerken:
4.2.2.1.1. Mintzberg
4.2.2.1.2. Miles & Snow
4.2.2.2. 2) Ambidextrous Organizations | relateert aan analyzer maar nadruk anders
4.2.2.2.1. Veel gradaties van innovatie | Incrementeel vs radicaal
4.2.2.2.2. Complexiteit lager door scheiding soorten innovatie
4.2.2.3. 3) Verstoring interne fit | Bepaalde configuratie die innovatie steunen of tegengaan
4.2.2.3.1. Interne fit = complementariteit
4.2.2.3.2. Innovatie | kan zorgen voor verandering interne fit --> herontwerp
4.2.3. Samenvatting:
4.2.3.1. 1) Sommige configuraties beter toegerust voor technologische innovatie dan andere
4.2.3.2. 2) Ontwerpuitdaging 1:
4.2.3.2.1. Samenbrengen incrementele + radicale innovatie
4.2.3.3. 3) Ontwerpuitdaging 2:
4.2.3.3.1. Verandering productaanbod kan leiden tot noodzaak interne fit
5. College 7 | Disruptieve innovatie in de gezondheidszorg Christensen
5.1. Relevantie
5.1.1. Bijdrage kan gezien worden als een organisatie-analyse / ontwerp vraagstuk
5.2. Disruptieve innovatie
5.2.1. Op Macroniveau een aanbod/alliantie ontwricht
5.2.2. Heeft niks te maken met technische complexiteit
5.2.3. Sustaining innovation = tegenovergestelde
5.2.4. The Disruptive Innovation Model (aantek blz 23)
5.2.4.1. Iets wordt steeds een stukje beter
5.2.4.1.1. Technological progress
5.2.4.2. Gaat sneller dan het absorptievermogen vd klant
5.2.4.2.1. Product/dienst doet het te goed
5.2.4.3. Hierdoor komt ruimte aan de onderkant v.d. markt
5.2.4.3.1. Voor nieuwe toetreders
5.2.4.4. Met producten die enigszins gerelateerd zijn aan het product
5.2.4.4.1. Slechter presteren dan de orginele features (megacomputers vs pc)
5.2.4.5. Nieuwe product drukt oude product uit de markt (PC)
5.2.4.5.1. Disruptief wordt dan sustaining | blijft in de markt
5.2.5. Drie aspecten waarop je verandering ziet | noodzakelijk zijn om disruptieve innovatie voor elkaar te krijgen:
5.2.5.1. 1) Technologische ontwikkeling
5.2.5.2. 2) Bedrijfsmodel
5.2.5.3. 3) Value network
5.3. Bedrijfsmodel:
5.3.1. Naast technologie | Bedrijfsmodel aanpassen:
5.3.1.1. Profit formula
5.3.1.2. Processes
5.3.1.3. Resources
5.3.1.4. The value proposition
5.3.2. Maar ook het Value network
5.3.2.1. Infra/ecosysteem waarin participerende orgs complementaire bedrijfsmodellen hebben
5.3.2.1.1. Partners passen bij de activiteiten
5.4. Christensen et al. | Nieuwe bedrijfsmodellen gezondheidszorg:
5.4.1. Drie type geneeskunde die zijn gerelateerd aan organisatievoorstellen:
5.4.1.1. 1) Intuïtieve
5.4.1.1.1. Trial and error | Symptomen
5.4.1.2. 2) Empirische
5.4.1.2.1. 70% vd gevallen..
5.4.1.3. Precisie
5.4.1.3.1. routine procedures
5.4.2. 1) Value adding processes (VAP)
5.4.2.1. Thompson: Long - Linked
5.4.2.1.1. Subprocessen in hoofdproces die achter elkaar plaats vinden | Sequentueel | lopende band
5.4.2.2. Christensen:
5.4.2.2.1. Tussen precisie geneeskunde + empirisch
5.4.2.2.2. Waarde propositie:
5.4.3. 2) Solutions shops (SS)
5.4.3.1. Thompson: Intensive
5.4.3.1.1. Deelprocessen die constant met elkaar interacteren | Consultancy | Wijzing opdracht maakt relaties direct anders
5.4.3.2. Christensen:
5.4.3.2.1. Intuïtieve geneeskunde | Processen minder sequentieel | Relatie is cyclisch | Wat gaat de specialist doen
5.4.3.2.2. Waarde propositie:
5.4.4. 3) Facilitated networks (FN)
5.4.4.1. Thompson: Mediating
5.4.4.1.1. Pulled afhankelijkheid | bank | geld op bank zetten --> hypotheek afsluiten | bank medieert
5.4.4.2. Christensen:
5.4.4.2.1. Chronische ziekte | zorg ontlasten door netwerk buiten het ziekenhuis | Community
5.4.5. Ontwrichting algemene ziekenhuizen:
5.4.5.1. Traditionele instituties doen veel verschillende dingen voor veel mensen
5.4.5.1.1. gemiddelde gebruik wilt specialisme
5.4.5.2. Ruimte voor gespecialiseerde klinieken
5.4.5.2.1. ruimte voor gerichte waarde propositie
5.4.5.3. Uitkijken voor quasi-flows | algemeen afrekenen
5.4.5.4. Veranderd in | VAP/SS/FN met ieder eigen bedrijfsmodel
5.4.5.4.1. Huisartsposten idem | Veranderd in geïntegreerde posten
5.5. Bijdrage drie theoretische perspectieven:
5.5.1. Thompson | Identificeren activiteiten in termen van afhankelijkheid die inputs omzetten naar outputs (techno)
5.5.1.1. Christerson gebruikt voor classificatie
5.5.2. Mintzberg (conf benad) | Bedrijfsmodellen met interne / externe fit (technologie als contingentiefactor)
5.5.2.1. Christerson raakt interne fit | bedrijfsmodel op technologie aanpassen
5.5.2.2. Technologie als contingentiefactor | long linked technologie koppelen aan bedrijfsmodel
5.5.3. ST | Flows / lage functionele concentratie
5.5.3.1. Algemene ziekenhuis loopt alles door elkaar | Christerson haalt het uit elkaar | Flows
6. College 8 | Organisatieontwerp en transformatie Actieonderzoek (Bradbury) Pasmore
6.1. Drie vraagstukken:
6.1.1. Wat is het spanningsveld tussen organisatie-ontwerp en organisatie-ontwikkeling?
6.1.1.1. Voor transformatie heb je zowel kennis nodig over domeinen
6.1.1.1.1. Maar ook hoe je een complex systeem in gang kan zetten / veranderen
6.1.1.1.2. A) Alleen maar kennis van beinvloeden | In mindere mate verstand van ontwerptheorie?
6.1.1.1.3. B) Alleen verstand van ontwerptheorie? | Moeite om dit effectief te maken in de org?
6.1.2. Wat is de mogelijke rol van actie-onderzoek methodologie in dit spanningsveld?
6.1.2.1. Lokale condities heel specifiek? --> Waarde van expert-kennis minimaal
6.1.2.2. Interveniëren is geen instrumenteel vraagstuk | Rechtlijnig toepassen van algemene regels op specifieke situaties
6.1.2.2.1. Expertkennis is generiek | Versimpeld Vertaalprobleem naar praktijk
6.1.2.2.2. Expert-kennis inzetten voor het zien van patronen --> lokale kennis voor vertaling en significantie ervan
6.1.2.3. Actie-onderzoek = manier om toepassingsvraagstuk te organiseren
6.1.2.3.1. Richt op vraagstuk uit de praktijk + interventie
6.1.2.3.2. Professionele onderzoekers + vertegenwoordigers v.e. organisatie/gemeenschap/stakeholders
6.1.2.3.3. Opzetten van actieonderzoek:
6.1.3. Wat is expertkennis waard als de wereld van organisaties fundamenteel verandert?
6.1.3.1. Determinsme:
6.1.3.1.1. Technologische determinisme | Niet de bedrijfskundige maar de ICT ontwerpt
6.1.3.1.2. Sociaal determinisme | Theorieën over org ontwerp zijn zo ingebed dat technologische aspecten een bijzaak is
6.1.3.2. ST benadering:
6.1.3.2.1. Enerzijds | technologische ontwikkelingen niet te negeren invloed op orgs
6.1.3.2.2. Anderzijds | manier van organiseren cruciale invloed op hoe technologische innovaties worden gebruikt
6.1.3.2.3. Pasmore | Representanten v.d. Amerikaanse ST school:
6.2. De Sitter:
6.2.1. Plaatst organisatieontwikkeling buiten zijn structuurbouwtheorie
6.2.1.1. Wel self-design by knowledge transfer | Org maakt zelf desigs-->expert zegt hoe het moet