1. Почему нужно классифицировать?
1.1. Первым преимуществом, получаемым при классификации культуры, является определение ее отношений или связи с другими важными орг. переменными, такими как стиль лидерства, структура и показатели деятельности, которые могут быть полезны для Вас как менеджера. Второе преимущество - это может помочь Вам обобщить опыт работы в каждом типе культуры, в частности касающихся удовлетворения от работы, карьерных перспектив или доминирующих эмоций. Габрьэль 1999г
2. Различия между организационной и корпоративной культурами Линстед и Графтон-Смолл, 1992г
2.1. Корпоративная культура
2.1.1. придумали менеджеры, которые сообщают, продвигают, продают или навязывают остальной части организации церемонии, ритуалы, истории и ценности, чтобы добиться выполнения сотрудниками своих обязательств.
2.1.1.1. Ставка на сильные культуры, тк она помогает сотрудникам получить уверенность относительно того, что они думают и чувствуют, а также более сильно привязывает их к организации.
2.2. Организационная культура
2.2.1. растет или возникает в организации и подчеркивает творческий характер сотрудников организации как создателей культуры.
2.2.1.1. Признает наличие субкультур в рамках одной организации.
3. Модели орг. культуры по Дилу и Кенеди, 1982
3.1. культура "Крутого парня, мачо"
3.1.1. Параметры
3.1.1.1. Риск - Высокий
3.1.1.2. Обратная связь - быстрая
3.1.1.2.1. Как правило в виде финансовых вознаграждений.
3.1.1.2.2. Но может быть в любом другом виде.
3.1.2. Цитата
3.1.2.1. Это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия - правильными или ошибочными.
3.1.3. Характеристика
3.1.3.1. Менеджеры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск
3.1.3.2. Служащие считают, что нужно быть таким же крутым как и товарищ на верху.
3.1.3.3. основные проблемы
3.1.3.3.1. политизация внутренней организации и конфликтам,
3.1.3.3.2. ориентация лишь на краткосрочную перспективу.
3.1.3.4. Дил и Кеннеди считают, что в этой культуре меньше дискриминации чем во всех остальных, т.к. это меритократия - ценится успех.
3.2. Культура "ставка на свою компанию"
3.2.1. Параметры
3.2.1.1. Риск - высокий
3.2.1.2. ОС - медленная
3.2.2. Цитата
3.2.2.1. Культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой стпенью риска и медленной обратной связью.
3.2.3. Характеристика
3.2.3.1. Характерны для проектных организаций
3.2.3.2. Реализация проектов требует больших объемов ресурсов и длительного времени
3.2.3.3. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекаются эксперты, чтобы узнать их мнение.
3.3. Культура "хорошо поработал - хорошо отдохнул"
3.3.1. параметры
3.3.1.1. Риск - низкий
3.3.1.2. ОС - быстрая
3.3.2. Цитата
3.3.2.1. Здесь руководствуются правилом: действуй и получай удовольствие; сотрудники идут на небольшие риски, все быстро получают обратную связь; чтобы добиться успеха, культура поощряет сотрудников поддерживать высокий уровень активности при относительно низком уровне риска.
3.3.3. Характерисика
3.3.3.1. Успех измеряется настойчивостью
3.3.3.1.1. Высокая степень активности
3.3.3.1.2. служащим редко приходится идти на риск.
3.3.3.2. основная ценность - высокое качество товаров и услуг.
3.3.3.3. порождает совещания, соглашения, работа в командах, офисные вечеринки собственный жаргон и модные словечки и т.п.
3.3.3.4. типичны для крупных организаций, т.к. в небольших обычно высокий риск.
3.3.3.5. основные проблемы
3.3.3.5.1. необходимо обеспечивать, чтобы энергетика направлялась на выполнение нужных заданий
3.3.3.5.2. необходимо чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности
3.3.3.5.3. Пример: IBM - с табличкой - "Думай!"
3.4. Культура процесса
3.4.1. Параметры
3.4.1.1. Риск - низкий
3.4.1.2. ОС - медленная
3.4.2. Цитата
3.4.2.1. Это мир, где обратная связь слабая или ее совсем нет, где работникам трудно измерить, что они делают; здесь они концентрируются на том, как это делается. У нас есть другое название для такой культуры, когда процесс выходит из-под контроля, - бюрократия!
3.4.3. Характеристика
3.4.3.1. почти все источники характеризуют ее негативно
3.4.3.2. Работники больше заботятся о том как выполняется работа, а не о том что выполняется.
3.4.3.3. Служащие часто занимают твердую оборонительную позицию.
3.4.3.4. Служащие часто слишком перестраховываются
3.5. Основная информация
3.5.1. Модель, по мнению авторов, включает в себя все, что необходимо для достижения успеха в этом окружении
3.5.2. Двумя ключевыми факторами были степень РИСКА, сопровождающего деятельность компании, и скорость, с которой компания и ее персонал получают ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ о том, являются ли их решения или стратегии успешными.
3.5.3. Обратная связь
3.5.3.1. Дил и Кеннеди понимают не только бонусы, продвижение по службе и одобрительные комментарии о работе, но и знание результатов.
4. Модели орг. культуры по Тромпенаарсу и Хампнед-Тернеру
4.1. Культурные измерения
4.1.1. 1. Универсальное или особенное
4.1.1.1. Универсализм
4.1.1.1.1. Основное внимание уделяется правилам и регулирующим нормам, независимо от конкретных обстоятельств
4.1.1.2. Особенное
4.1.1.2.1. акцент делается на отношениях и гибкости
4.1.2. 2. Индивидуальное или коллективное
4.1.2.1. Индивидуалное
4.1.2.1.1. Фокусируется на отдельном человеке. - свобода и ответсвенность
4.1.2.2. Коллективное
4.1.2.2.1. основными являются групповые интересы и достижение консенсуса
4.1.3. 3. Нейтральное или эмоциональное.
4.1.3.1. Нейтральность (сдержанность)
4.1.3.1.1. основное внимание уделяется объективности и беспристрастности
4.1.3.2. Эмоциональность
4.1.3.2.1. выражение чувств и эмоций
4.1.4. 4. Специфичное или диффузное
4.1.4.1. специфичность
4.1.4.1.1. отделяется друг от друга работа и личная жизнь
4.1.4.2. диффузность
4.1.4.2.1. объединение работы и личной жизни
4.1.5. 5. Достижения или положения
4.1.5.1. достижений
4.1.5.1.1. на первом месте стоят достигнутые результаты
4.1.5.2. положения
4.1.5.2.1. подчеркивается, что статус определяется возрастом, образованием, полом и личными характеристиками.
5. Модели орг. культуры(орг. структуры) по Хэнди, 1999
5.1. Культура власти
5.1.1. Люди
5.1.1.1. Готовы пойти на риск
5.1.1.2. Не очень высоко ставят безопасность
5.1.1.3. Преемственность власти
5.1.1.4. Люди ориентированные на власть.
5.1.1.5. Быстрая реакция на события
5.1.2. Основная база власти
5.1.2.1. Контроль над ресурсами
5.1.3. Проблемы
5.1.3.1. Размер организации - чем больше тем сложнее управлять.
5.1.3.2. Низкая мораль
5.1.3.3. Высокая текучесть
5.1.3.4. Жесткая конкурентная атмосфера
5.1.4. Плюсы
5.1.4.1. Успешны при создании новых организаций с высоким уровнем взаимозависимости и централизированным фин. контролем.
5.1.5. О работе судят по результатам, а не по методам.
5.2. Культура роли
5.2.1. Власть
5.2.1.1. Источник власти - положение в организации
5.2.1.2. власть личности ограничена
5.2.1.3. власть специалиста допускается только при ее обоснованном применении
5.2.1.4. метод влияния - правила и процедуры.
5.2.2. характерно:
5.2.2.1. наличие четко обозначенных функциональных или специальных участков.
5.2.2.2. высокая степень стандартизации и формализации
5.2.2.3. контроль процедур и правил.
5.2.3. Добиваются успехов в стабильном окружении, когда рынок усточив, предсказуем или контролируем, а так же с длительным жизненным циклом продукции
5.2.4. Низкая гибкость.
5.2.5. тех. специализация и глубина специализации более важна чем инновации и стоимость обслуживания.
5.2.6. Люди:
5.2.6.1. работникам обеспечивается безопасность и возможность приобритения специализированного опыта.
5.2.6.2. Вознаграждения на основе принятой шкалы оплаты.
5.2.6.3. Есть возможность продвижения по функциональной служебной лестнице.
5.3. Культура задачи
5.3.1. Структура - сеть
5.3.1.1. Большая часть полномочий находится в узлах сети
5.3.1.2. Некоторые линии взаимодействия более сильные чем другие
5.3.2. Характерно
5.3.2.1. акцент на задаче
5.3.2.2. соединение вместе необходимых ресурсов и подходящих людей на подходящих местах, для выполнения конкретного проекта.
5.3.2.3. Командная культура, где коммандный результат важнее индивидуальных целей. и большинства различий в статусе и стиле.
5.3.2.4. Влияние определяется властью специалиста, а не властью положения или личности.
5.3.2.5. такая организация способна оперативно реагировать, посколькку каждая группа в идеале обладает всеми полномочиями требуемыми для принятия решений.
5.3.3. Люди:
5.3.3.1. Высокая степень самостоятельности
5.3.3.2. Суждение о работе делается на основе показываемых результатов.
5.3.3.3. Хорошие трудовые отношения в группах и взаимное уважение основаны не на возрасте или статусе - а на способностях.
5.3.4. Куда подходит:
5.3.4.1. Когда требуется
5.3.4.1.1. Гибкость
5.3.4.1.2. Чуткость к состоянию дел
5.3.4.1.3. Когда рынок является конкурентным
5.3.4.1.4. Когда жизненный цикл продукта - короткий
5.3.4.1.5. Когда очень важна быстрота реагирования
5.3.4.2. Обязательно - достаточность ресурсов
5.3.5. Управление
5.3.5.1. Управление группами
5.3.5.2. Как правило контролем занимаются старшие менеджеры.
5.3.5.3. Старшие менеджеры осущствляют слабый ежедневный контроль за методами работы или процедурами, не вмешиваются если работник не нарушает норм.
5.3.6. Конфликты
5.3.6.1. Когда мало ресурсов
5.3.6.1.1. Лидеры групп начинают личную борьбу за ресурсы при помощи личного влияния и политические интриги
5.3.6.1.2. Старшие менеджеры начинают чувствовать потребность в более строгом контроле методе, а также результатов
5.3.6.1.3. Моральная атмосфера в рабочих группах - ухудшается
5.3.6.1.4. Работа начинает приносить меньше удовлетворения
5.3.6.1.5. Сотрудники начинают ориентироваться на собственные цели.
5.3.6.1.6. Трансформируется в культуру роли или культуру власти.
5.3.7. Основное внимание уделяется
5.3.7.1. группам
5.3.7.2. экспертным полномочиям
5.3.7.3. вознаграждению по результатам
5.3.7.4. объеденение личных и групповых целей
5.4. Культура личности
5.4.1. Люди
5.4.1.1. Основной объект внимание - человек
5.4.1.2. все служит для обслуживания людей
5.4.1.3. удовлетворение личных интересов, не ставя перед ними какой-то важной общей цели
5.4.2. Управление\
5.4.2.1. Механизмы контроля и даже управленческую иерархию создать невозможно, за исключением случаев взаимного согласия
5.4.2.2. влияние - распределенное
5.4.2.3. любой человек может покинуть организацию
5.4.2.4. организация редко имеет власть, чтобы изгнать кого-либо из своего состава
5.4.2.5. основа власти - власть специалиста.
5.4.2.6. власть положения, не поддерживаемая властью ресурсов, ничего не значит
5.4.2.7. власть принуждения обычно не работает
5.4.2.8. часто не испытывают влияние групповых норм и коллег
5.4.2.9. Остается только власть личности, но нужно произвести впечатление, что не легко.