PM Book

Introducción del PM Book Guide

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PM Book by Mind Map: PM Book

1. 3. Rol del Director del Proyecto

1.1. Principalmente es la persona designada por la organización para liderar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. su rol pueden variar según la cultura organizacional y sus necesidades.

1.2. 2.La esfera de Influencia

1.2.1. Proyecto

1.2.1.1. El DP asume roles de comunicación entre el patrocinador, miembros del equipo y los interesados

1.2.1.2. Usar habilidades para equilibrar metas conflictivas y lograr consensos aun cuando no exista 100% de acuerdo

1.2.1.3. Se aplica según los sig. aspectos

1.2.1.3.1. Desarrollar habilidades blandas

1.2.1.3.2. Crear, mantener y respetar los planes de comunicación.

1.2.1.3.3. Comunicar de manera predecible y consistente

1.2.1.3.4. Interpretar la necesidades comunicacionales de los interesados

1.2.1.3.5. Hacer comunicaciones concisas, claras, completas.

1.2.1.3.6. Inculir noticias Importantes (negativas, positivas)

1.2.1.3.7. Incorporar canales de retroalimentación

1.2.1.3.8. Habilidades de relacionamiento que permita la solución de inconvenientes

1.2.2. Organización

1.2.2.1. Interacción con otros directores de proyectos, sean similares del mismo programa o otros independientes.

1.2.2.1.1. Demanda de mimos recursos

1.2.2.1.2. Prioridades de financiamiento

1.2.2.1.3. Recepción y distribución de entregables

1.2.2.1.4. Alineación con la metas y objetivos organizacionales.

1.2.2.2. trabaja con el patrocinador en materia de política y procedimientos internos que puedan influir en el equipo y calidad del proyecto.

1.2.2.3. Trabaja para aumentar la competencia y capacidad de la organización. transfiriendo conocimiento tácito y explícito.

1.2.2.3.1. Valor de la Dir. de Proyectos y aumentar su acpetacio4n en la organización.

1.2.2.3.2. Potenciar la eficacia de la PMO

1.2.2.4. Dependiendo de la organización el DP trabaja con muchos directores (funcionales, PMO, Prog, Port) y expertos para lograr los objetivos del proyectos y su alineación con las estrategias.

1.2.3. Industrias

1.2.3.1. El DP debe estar informado y al corriente de las ultimas tendencias de la industria, esta información puede ser analizada y aplicada para mejorar el desempeño actual

1.2.3.1.1. Desarrollos de productos y tecnologías

1.2.3.1.2. Nuevos nichos de mercado

1.2.3.1.3. Estandares

1.2.3.1.4. Fuerzas económicas influyentes

1.2.3.1.5. Influencias en la Dir. de Proyec.

1.2.3.1.6. Estrategias, mejoras de procesos

1.2.4. Disciplina Profesional

1.2.4.1. Permanencia e integración de conocimientos, debe ser un desarrollo continuo entre otras cosas

1.2.4.1.1. Contribución de conocimientos y pericia a otros dentro de la profesión

1.2.4.1.2. Participación en capacitación

1.3. 3. Competencias del Director de Proyectos

1.3.1. Responsabilidades y competencias

1.3.1.1. Responsabilidad de satifacer:

1.3.1.1.1. Las necesidades de las tareas

1.3.1.1.2. Las necesidades del equipo

1.3.1.1.3. Las necesidades individuales

1.3.1.2. Competencias

1.3.1.2.1. Características de personalidad y liderazgo

1.3.2. Habilidades Interpersonales

1.3.2.1. Liderazgo

1.3.2.2. Trabajo en equipo

1.3.2.3. Motivación

1.3.2.4. Comunicación

1.3.2.5. Influencia

1.3.2.6. Toma de decisiones

1.3.2.7. Negociación

1.3.2.8. Generar confianza

1.3.2.9. Gestión de conflictos

1.3.2.10. Proporcionar Orientación

1.3.3. Dirección Técnicas de Proyectos

1.3.3.1. Conocimiento, habilidades y Técnicas en Dirección de Proyectos

1.3.3.1.1. Centrarse en los elementos técnicos criticos

1.3.3.1.2. Adaptar herramientas, técnicas y métodos tradicional y agiles.

1.3.3.1.3. Planificar exhaustivamente y priorizar dirigentemente

1.3.3.1.4. Gestionar elementos del proyecto.

1.3.4. Habilidades Gestión Estratêgicas y de Negocios

1.3.4.1. Capacidad de ver el panorama de alto nivel de la organización y negociar e implementar de manera eficaz decisiones y acciones que apoyen la alineación estratégica y la innovación.

1.3.4.1.1. Debe ser capaces de

1.3.5. Habilidades de Liderazgo

1.3.5.1. Capacidad de guiar, motivar y dirigir al equipo.

1.3.5.1.1. Trato con las personas

1.3.5.1.2. Cualidades y habilidades de un lider

1.3.5.1.3. Política, poder y obtención de resultados

1.3.5.1.4. Gestión vs Liderazgo

1.3.6. Realizar Integración

1.3.6.1. Doble Rol

1.3.6.1.1. Trabajar con el patrocinador para alinear los objetivos estratégicos y resultados del proyecto con los de P/P/P y áreas de negocio

1.3.6.1.2. Guiar el Equipo para trabajar en conjunto en lo que es esencial para el proyecto

1.3.6.2. Nivel de Proceso

1.3.6.2.1. Si bien no existe una definición establecida de como integrar los procesos del proyecto resulta claro que un proyecto tiene escasa posibilidad de cumplir su objetivo cuando le DP no es capaz de integrar los procesos del proyecto

1.3.6.3. Nivel Cognitivo

1.3.6.3.1. Experiencia

1.3.6.3.2. Percepción

1.3.6.3.3. Liderazgo

1.3.6.3.4. Habilidades de Gestión Técnica

1.3.6.3.5. Negocio del Proyecto

1.3.6.4. Nivel Contextual

1.3.6.4.1. Nuevas tecnologías

1.3.6.4.2. En proyectos multidisciplinarios, multiculturales el DP debe luchar con este contexto en la planificacion de las comunicaciones y la gestión del conocimiento.

1.3.6.5. Integración y Complejidad

1.3.6.5.1. Navigating Complexity: A Practice Guide

1.3.6.5.2. La complejidad es una percepción de un individuo en base a su experiencia, observación y habilidad. mas que ser complejo los proyectos contienen complejidad.

1.3.6.5.3. Para la integración del Proyecto el DP debe considerar elementos internos y externos.

1.3.6.5.4. Como Características y propiedad de un proyecto

2. 4 Sobrante 5ta

2.1. 2. Aspectos para la direccion

2.1.1. 1. Identificación de requisitos

2.1.2. 2. Abordar todas las necesidades

2.1.3. 3. Gestionar las comunicaciones

2.1.4. 4. Gestionar los interasdos

2.1.5. 5. Equilibrar las restricciones

2.1.5.1. Alcance

2.1.5.2. Calidad

2.1.5.3. Cronograma

2.1.5.4. Presupuesto

2.1.5.5. Recursos

2.2. hh

2.2.1. Organizaciones basadas en proyectos (PBO)

2.2.1.1. Diversas formas de organización que generan acciones temporales para llevar a cabo su trabajo. Su utilización puede reducir jerarquía y burocracia al medir el éxito por resultado final y no por cargos o políticas.

2.2.2. Vinculo de Dirección de Proyectos y Gobierno Corporativo

2.2.2.1. Las organizaciones o dirección del proyecto deben tomar en cuenta las políticas y procedimiento del gobierno corporativo que apliquen, mas si estamos en presencia de un gobierno estricto.

2.2.3. Vinculo de la Dirección del Proyecto y la Estrategia Organizacional.

2.2.3.1. La estrategia organizacional debe ser la guía fundamental de la Dirección de Proyectos , especialmente si estos proyectos fueron creados para soportar esta estrategia.

2.3. capítulo 1 sobrantes

2.3.1. 4. Proyectos Y Plan . Estratêgica

2.3.1.1. Los proyectos se utilizan como medio directo o indirecto para alcanzar los objetivos estratégicos de las organizaciones. Se autorizan por una o mas de las siguientes consideraciones:

2.3.1.1.1. Demanda de Mercado

2.3.1.1.2. Oprtunidad o necesdidad del negocio

2.3.1.1.3. Necesidad Social

2.3.1.1.4. Consideraciones Ambientales

2.3.1.1.5. Solicitud de un Cliente

2.3.1.1.6. Avance Tecnológico

2.3.1.1.7. Requisito Legal

2.4. 4. Diferencias del PMO con el Director del Proyecto

2.4.1. 1. El director se concentra en objetivos específicos del proyecto, la PMO gestiona cambios significativos relativos al alcance del programa para alcanzar mejor los objetivos.

2.4.2. 2. el director controla los recursos asignados al proyecto, La PMO gestiona los recursos de toda la organización entre todos los proyectos.

2.4.3. 3. El director gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costos, calidad) mientras la PMO gestiona las metodologías, estándares, riesgos entre proyectos a nivel de empresa.

2.5. 2.4 Interesados y Gobierno de Proyecto

2.5.1. Interesados

2.5.1.1. Un individuo, grupo o organización que puede verse afectado o percibirse así mismo por el resultado por un proyecto

2.5.1.1.1. El equipo del proyecto debe identificar todos los interesados del proyectos y catalogarlos según su clase para así determinar los requisitos y espectadoras de todas la partes involucradas.

2.5.1.1.2. Pueden ir desde tener participación ocasional hasta ser los totales patrocinadores del proyecto.

2.5.1.1.3. Pueden impedir el éxito de un proyecto, tanto activamente como pasivamente.

2.5.1.1.4. Identificar los interesados del proyecto es un proceso largo que puede llevar toda el ciclo de vida del proyecto y gestionar las expectativas de los mismos es tarea indiscutible del director del proyecto.

2.5.1.1.5. Ejemplo de interesados

2.5.2. Gobernabilidad del Proyecto

2.5.2.1. Es una función de supervisión que está alineada con el modelo de gobierno de la organización y que abarca el ciclo de vida del proyecto

2.5.2.1.1. Proporciona un método integral y coherente para controlar el proyecto y asegurar el éxito mediante la definición, documentación y comunicación de prácticas de proyecto fiables y repetibles.

2.5.2.1.2. Los ejemplos de elementos del marco de gobernabilidad de un proyecto incluyen:

2.5.2.1.3. Si bien la gobernabilidad del proyecto es el marco en el cual se desempeña el equipo del proyecto, el equipo continúa siendo responsable de la planificación, la ejecución, el control y el cierre del proyecto. El enfoque de la gobernabilidad del proyecto debe describirse en el plan para la dirección del proyecto.

2.6. 2.5 Equipo de Proyecto

2.6.1. El equipo del proyecto incluye al director del proyecto, al personal de dirección del proyecto y a otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente participan en la dirección del proyecto.

2.6.1.1. Los equipos de proyecto incluyen roles tales como

2.6.1.1.1. Personal de dirección de proyectos

2.6.1.1.2. Personal del proyecto

2.6.1.1.3. Expertos de apoyo

2.6.1.1.4. Representantes del Usuario o del Cliente

2.6.1.1.5. Vendedores

2.6.1.1.6. Miembros de empresas socio.

2.6.1.1.7. Socios de negocios

2.6.2. Composición del equipo de proyecto

2.6.2.1. Varía sobre la base de factores de la cultura organización, el alcance y la ubicación.

2.6.2.1.1. Composiciones básicas de equipos de proyectos:

2.7. 5. Valor del Negocio

2.7.1. Es un concepto único para cada organización, se define como el valor del negocio en su totalidad, la suma total de sus elementos tangibles e intangibles

2.7.2. El punto de partida es una correcta planificación estratégica y una dirección estratégica integrales. Utilizar las técnicas de dirección para salvar la brecha entre la estrategia y la materialización del valor del negocio.

2.8. 7. Fundamentos para la Dirección del Proyectos

2.8.1. La guia del PMBOK constituye el estándar para dirigir la mayoría de los proyectos. El estándar mostrado en el Anexo A1 describe los procesos de la dirección de proyecto que se utilizan para dirigirlo hacia un resultado más exitoso.

2.9. La Cultura, estilos y estructura de una organización influyen en la forma en que se lleven a cabo sus proyectos.

2.9.1. Cultura y estilos

2.9.1.1. Son fenómenos de tipo grupal, conocidos como normas culturales que se desarrollan con el tiempo. Las normas incluyen enfoques establecidos para iniciar y planificar proyectos, los medios considerados para realizar el trabajo y las autoridades que influyen en las decisiones.

2.9.1.1.1. Experiencias Comunes

2.10. 2.3.2 Comunicaciones de la Organización

2.10.1. El uso de la tecnología mediante emails, mensajerías, aplicaciones, llamadas telefónicas, video conferencia entre otras son unas de las tantas formas de comunicación tanto formal e informal que pueden utilizarse para logra los objetivos planteados.

2.11. Estructuras de la Organización

2.11.1. Es un factor ambiental de la empresa que puede afectar la disponibilidad de recursos en influir en el modo de la dirección de proyectos

2.11.1.1. Estructura Funcional

2.11.1.1.1. Cada empleado tiene un supervisor claramente definido, se agrupan por especialidades. a su vez estas pueden dividirse en unidades funcionales específicas.

2.11.1.2. Estructura Matricial

2.11.1.2.1. reflejan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las organizaciones matriciales pueden clasificarse como débiles, equilibradas o fuertes, dependiendo del nivel relativo de poder e influencia entre gerentes funcionales y directores de proyecto.

2.11.1.3. Basada en Proyectos

2.11.1.3.1. Los directores de proyecto tienen plena autoridad en las decisiones del proyecto. Los miembros del equipo se encuentran en un mismo nivel jerárquico.

2.12. 3. Procesos de la Dirección de Proyectos

2.12.1. Aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas, herramientas en las actividades del proyecto para lograr los objetivos.

2.12.1.1. Un equipo de proyecto principalmente debería realizar lo siguiente:

2.12.1.1.1. Seleccionar los procesos adecuados para alcanzar los objetivos trazados.

2.12.1.1.2. Utilizar un enfoque definido para que pueda adaptarse para cumplir los requisitos

2.12.1.1.3. Establecer y mantener comunicación efectiva y un compromiso con los interesados del proyecto.

2.12.1.1.4. Cumplir con los requisitos para así satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados.

2.12.1.1.5. Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance del proyecto, recursos, cronograma, presupuestos y riesgos del proyecto.

2.12.1.2. Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo en interacción con los interesados y los principales a realizar son los siguientes:

2.12.1.2.1. Procesos de Dirección de Proyectos

2.12.1.2.2. Procesos Orientados al Producto

2.12.1.3. PMBOOK describe la naturaleza de los procesos en términos de integración entre sus procesos, de sus interacciones y a los propósitos que responden.

2.12.1.3.1. Iteraciones Comunes entre os procesos de la Dir. De Proyectos

2.12.1.3.2. Los procesos se agrupan en cinco categorías, descritos según las fases del proyecto

2.12.1.3.3. Información de Proyecto

2.12.1.3.4. Rol de las áreas de conocimientos

3. Introducción

3.1. Elementos Fundamentales

3.1.1. 1. Proyectos

3.1.1.1. 1. Esfuerzo Temporal

3.1.1.1.1. Inició y un fin

3.1.1.2. 2. Único

3.1.1.2.1. Beneficio

3.1.1.3. 3. Resultado

3.1.1.3.1. 1. Producto

3.1.1.3.2. 2. Servicio

3.1.1.3.3. 3. Conclusión o Documentos

3.1.1.4. 4. Impulsan Cambios

3.1.1.4.1. Destinado a mover una organización de un estado a otro estado a fin de lograr un objetivo específico

3.1.1.5. 5.Contexto de Iniciación

3.1.1.5.1. Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios

3.1.1.5.2. Cambiar estrategias del negocio o tecnológicas.

3.1.1.5.3. Solicitud y necesidades Interesados

3.1.2. 2. Importancia de Dirección de Proyectos

3.1.2.1. 1. Aplicación

3.1.2.1.1. Conocimientos

3.1.2.1.2. Habilidades

3.1.2.1.3. Herramientas

3.1.2.1.4. Técnicas

3.1.2.2. 2. Objetivo

3.1.2.2.1. Cumplir los requisitos del proyecto

3.1.2.3. Permite

3.1.2.3.1. Ejecutar los proyectos eficaz e eficientemente.

3.1.2.3.2. Satisfacer las necesidades de los interesados

3.1.2.3.3. Ser más predecibles

3.1.2.3.4. Aumentar las probabilidades de exito

3.1.2.3.5. Entregar productos adecuados y al momento adecuado

3.1.2.3.6. Responder a lso riesgos

3.1.2.3.7. Optimizar recursos

3.1.2.3.8. Gestionar restricciones

3.1.2.3.9. Gestionar de mejor forma los cambios.

3.1.2.3.10. Resolver problemas

3.1.2.4. Ausencia

3.1.2.4.1. Incumplimiento de plazos

3.1.2.4.2. Sobrecostos

3.1.2.4.3. Baja calidad

3.1.2.4.4. Retrabajo

3.1.2.4.5. Mala reputación

3.1.3. 4. Relación P/P/P/O

3.1.3.1. P/P/P

3.1.3.1.1. 1. Principalmente todas Impulsadas por las Estrategias Organizacionales, pero difieren en la contribución para el logro de los Objetivos Estratégicos.

3.1.3.1.2. La dirección de programas y proyectos se centran en ejecutar programas y proyectos de la manera “correcta” y La dirección de portafolios se centra en ejecutar los programas y los proyectos “correctos”

3.1.3.2. Programas

3.1.3.2.1. Desarrolla planes para lograr el alcance determinado

3.1.3.3. Portafolios

3.1.3.3.1. de Programas o Proyectos adecuados.

3.1.3.3.2. Los Proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones gestionado como un grupo para alcanzar los objetivos estrátegicos.

3.1.3.4. Gestión de Operaciones

3.1.3.4.1. Fuera del alcance de la Dirección de Proyectos

3.1.3.4.2. Se ocupa de la producción continua de bienes y servicios de idénticas características.

3.1.3.5. Gestión de Operaciones y Dirección de Proyectos

3.1.3.5.1. 2. Los cambios de operaciones pueden dar origen a nuevos proyectos en particular cuando existe un nuevo producto o servicio. Las operaciones permanentes están fuera del alcance de un proyecto sin embargo se cruzan en ciertos momentos

3.1.3.6. Dirección Organizacional de Proyectos (OPM) y estrategias

3.1.3.6.1. La alineación con las metas estratégicas del negocio de la organización puede alcanzarse a través de la dirección sistemática de portafolios, programas y proyectos mediante la aplicación de la dirección organizacional de proyectos (OPM)

3.1.4. Componentes de la Guía

3.1.4.1. Ciclo de Vida del Proyecto

3.1.4.1.1. Es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.

3.1.4.1.2. Características del ciclo de vida del proyecto `

3.1.4.2. Fases del Proyecto

3.1.4.2.1. Es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables

3.1.4.2.2. Suelen completarse en forma secuencial, pero pueden superponerse en determinadas circunstancias de los proyectos.

3.1.4.3. Revisión de Fase

3.1.4.3.1. Un punto de revisión de fase tiene lugar al final de una fase. el desempeño se compara con los documentos del proyecto.

3.1.4.4. Procesos de la Dirección de Proyectos

3.1.4.4.1. El ciclo de vida del proyecto se gestiona mediante procesos que producen unas o mas salidas a partir de una o varias entradas y mediante la aplicación de herramientas y técnicas adecuadas.

3.1.4.4.2. Pueden ser

3.1.4.5. Grupo de Procesos

3.1.4.5.1. 49 procesos divididos en:

3.1.4.6. Áreas de Conocimientos de la Dir. de Proyectos

3.1.4.6.1. Los procesos también se categorizan por áreas de conocimientos, las diez áreas de conocimientos son la estructura principal en que se basa la guía practica del PMBOK.

3.1.4.7. Datos de Información de la Dir. de Proyectos

3.1.4.7.1. Se recopilan, analizan y transforman una cantidad significativa de datos.

3.1.5. Adaptación

3.1.5.1. Proceso de definir las metodologías y procesos a usar en el proyecto. no todos los proyectos son iguales por ello es necesario seleccionar los procesos y áreas de conocimientos que trabajaran.

3.1.6. Documentos de Negocio

3.1.6.1. Documentos de negocio del proyecto

3.1.6.1.1. Estudio de la viabilidad del proyecto documentada. Enumera los objetivos y las razones. Establece como medir el éxito

3.1.6.2. Plan de Gestión de Beneficio del Proyecto

3.1.6.2.1. Modo y momento en que se entregan los beneficios

3.1.6.3. Acta de Constitución y PDP

3.1.6.4. Medidas de éxito del Proyecto

3.1.6.4.1. ¿Como se define el éxito del proyecto? ¿como se medirá el éxito? ¿Que factores pueden influir en el éxito? son las preguntas claves qeu los interesados y el DP debe responder y documentar.

4. 2. Entorno en los que Operan los Proyectos

4.1. Factores Ambientales de la Empresa. (EFFs)

4.1.1. Condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto, pueden influir en el tanto positivamente como negativamente y dependen del tipo o naturaleza de la empresa:

4.1.1.1. Gestión del personal

4.1.1.2. Sistema de autorización de trabajos

4.1.1.3. Tolerancia al riesgo por los patrocinadores

4.1.1.4. Clima politico

4.1.1.5. Canales de comunicación

4.1.1.6. Sistema de información para la dirección de proyectos

4.1.1.7. Internos

4.1.1.7.1. Cultura, gobierno y estructura.

4.1.1.7.2. Distribución geográfica de las instalaciones y recursos

4.1.1.7.3. Las infraestructuras

4.1.1.7.4. Software Informatico

4.1.1.7.5. Disponibilidad de recursos

4.1.1.7.6. Capacidad de Empleados

4.1.1.8. Externos

4.1.1.8.1. Condiciones del mercado

4.1.1.8.2. Influencias social y cultural

4.1.1.8.3. Restriciones legales

4.1.1.8.4. Bases de datos comerciales

4.1.1.8.5. Investigaciones Academicas

4.1.1.8.6. Estándares de las industrias

4.1.1.8.7. Elementos ambientales

4.2. Activos de los Procesos de la Organización (OPAs)

4.2.1. Son todos los planes, procesos, procedimientos, políticas y bases de los conocimientos específicos de la organización ejecutora, que usualmente aplica para la realización de los proyectos

4.2.1.1. Procesos, políticas y procedimientos.

4.2.1.1.1. Inició y Planificación

4.2.1.1.2. Ejecución, Control y Monitoreo

4.2.1.1.3. Cierre

4.2.1.2. Repositorios de conocimientos de la Organización

4.2.1.2.1. Gestión de configuración

4.2.1.2.2. Datos Financieros

4.2.1.2.3. Información historica y lecciones aprendidas

4.2.1.2.4. Gestión de incidentes y defectos

4.2.1.2.5. Metricas

4.2.1.2.6. Archivos de Proyectos anteriores

4.3. Sistemas Organizacionales

4.3.1. Los proyectos operan a través de su estructura y marco de gobernatura. El director de proyecto debe comprender donde residen la responsabilidad, rendición de cuentas y autoridad dentro de la organización para usar su poder, influencia, competencia, liderazgo y capacidades políticas para completar el éxito del proyecto.

4.3.1.1. Los factores que influyen en este sistema son:

4.3.1.1.1. Marcos de Gobernanza de la Organización

4.3.1.1.2. Elementos de Gestión

4.3.1.1.3. Tipos de Estructura Organizacional

4.3.1.1.4. 5. Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)