Marcel Schouwerwou SAVA SPM

Laten we beginnen. Het is Gratis
of registreren met je e-mailadres
Marcel Schouwerwou SAVA SPM Door Mind Map: Marcel Schouwerwou SAVA SPM

1. College 1 | Duurzaam HRM

1.1. 1) Historie:

1.1.1. Verschuiving van machine bureaucratie | Onmondig/economische werknemer

1.1.1.1. Naar Human relations

1.1.1.1.1. Naar Human Resource

1.2. 2) Algemene modellen

1.2.1. a) Human Relations model

1.2.1.1. Participatie --> tav weerstand verlaging

1.2.2. b) Human Resources model

1.2.2.1. Kennis/meerwaarde vergaren v.d. mensen --> anticiperen tav betere besluitvorming/motivatie

1.2.3. c) Badkuip model

1.2.3.1. Begint bij organisatie | Strategie (HRM) bepaling

1.2.3.1.1. Mond uit in (HRM) praktijken + uitkomsten

1.2.3.2. Gaat naar de werknemer | Perceptie + gekoppeld gedrag

1.2.3.2.1. Mond uit in prestaties v.d. werknemer

1.2.3.3. Gaat weer terug naar de organisatie

1.2.3.3.1. Mond uit in financiële uitkomsten

1.3. 3) Algemene HRM doelen

1.3.1. a) Economisch

1.3.1.1. Kosten - effectiviteit in arbeid | Statisch

1.3.1.1.1. Organisatorische flex | Kern vaste krachten / omheen tijdelijke werknemers | Dynamisch

1.3.2. b) Sociaal Politiek

1.3.2.1. Sociale legitimiteit | Willen mensen voor ons werken?

1.3.2.1.1. Macht v.h. management | Doel v.d. HR strategie is aan de macht blijven

1.4. 4) HRM spanningen

1.4.1. War on talent

1.4.1.1. Motivatievraagstuk | Bonussen irt incentives

1.4.1.1.1. Management van mensen | Directe quick winst in productieprocessen vs. flex toekomst

1.5. 5) Koppeling ST

1.5.1. Org als open systeem

1.5.1.1. HR-strategie aanpassen aan:

1.5.1.1.1. De invloed die de omgeving heeft op de mensen

1.5.2. Org perspectief

1.5.2.1. Arbeidsmarkt als contigentiefactor

1.5.2.1.1. Invloed op de wens voor HR

1.6. 6) Duurzaam HRM | Artikel Prins

1.6.1. People

1.6.1.1. Vaak in de verdrukking | Prio is planet/profit --> Hier komt HRM bij kijken

1.6.1.2. Planet

1.6.1.2.1. Profit

1.6.2. Definitie

1.6.2.1. Ontwikkeling die tegemoet komt aan de behoefte v.d. huidige generatie zonder deze v.d. toekomstige generatie in gevaar te brengen

1.6.3. Relatie HRM

1.6.3.1. Schaarste van arbeid

1.6.3.1.1. Druk op mensen kapitaal neemt toe nav schaarste | HR als bewaker van duurzaamheid

1.6.3.2. People in 3 p's komt in verdrukking

1.6.4. ROC model

1.6.4.1. HRM vakgebied weerspiegeling van maatschappelijke ontwikkelingen + wetenschappelijke inzichten die bijdrage leveren

1.6.4.2. Respect

1.6.4.2.1. Slimmer omgaan met resources

1.6.4.3. Omgevingsbewustzijn

1.6.4.3.1. Aanpassen aan de turbulente omgeving

1.6.4.4. Continuïteit

1.6.4.4.1. Scheppen omstandigheden zodat instandhouding org lang wordt verzekerd

2. College 2 | Work systems

2.1. 1) Geschiedenis

2.1.1. Van | Eerste fabriek met beschrijving verdeling taken (pin factory)

2.1.1.1. Naar | Functionele concentratie --> drastische toename productiviteit (Ford)

2.1.1.1.1. Naar | Vakbonden --> hogere lonen + < werkdruk | Deed niks af aan het worksystem

2.2. 2) Private services ontwikkeling

2.2.1. Gegroeid | 71,1 %

2.2.1.1. Hoger inkomen / meer uitbesteden / meer vrije tijd

2.2.1.1.1. Outsourcing activiteiten door bedrijven (Callcenters)

2.2.2. Verschuivingen

2.2.2.1. Van | hoge deelname aan vakbonden

2.2.2.1.1. Naar | Marktwerkingen | Afname levenslange commitment en deelname vakbonden

2.2.3. Modellen check!

2.2.3.1. Boxall | 3 typen service market + invloed competitie dynamiek op ontwerp

2.2.3.1.1. Type 1

2.2.3.1.2. Type 2

2.2.3.1.3. Type 3

2.2.3.2. Herzenberg | Typologie van work systems in dienstensectoren

2.2.3.2.1. Type 1

2.2.3.2.2. Type 2

2.2.3.2.3. Type 3

2.2.3.2.4. Type 4

2.3. 3) Voice & Silence (artikel)

2.3.1. Voice

2.3.1.1. Geluid laten horen om iets te veranderen

2.3.1.1.1. Indirect

2.3.1.2. Twee verschijningsvormen:

2.3.1.2.1. a) Voice als proces van democratie

2.3.1.2.2. b) Voice als proces van participatie

2.3.2. Silence

2.3.2.1. Stilte als strategisch middel

2.3.2.1.1. Defensief

2.3.3. Model:

2.3.3.1. Medewerker is passief

2.3.3.1.1. Disengaged / niet betrokken

2.3.3.2. Medewerker is pro-actief

2.3.3.2.1. Self-Protective

2.3.3.2.2. Other-Oriented | Cooperation

3. College 3 | Commitment

3.1. 1) Ontwikkelingen HR

3.1.1. Commitment / engagement / involvement door elkaar

3.1.1.1. Involvement | betrokken bij een doel of taak

3.1.1.1.1. Engagement | Fluctureert over de dag / tijdelijke staat op het werk

3.2. 2) Organisatie praktijken

3.2.1. Model | Past in badkuip!

3.2.1.1. a) Org | Ontwerp | High-commitment HR praktijken

3.2.1.1.1. b) Werknemer | Perceptie v.d. praktijken

3.3. 3) Model drie soorten model

3.3.1. a) Affectief element | dicht bij identificatie met werk

3.3.2. b) normatief element | verplicht voelen / ze betalen mijn opleiding (is dit commitment)

3.3.3. c) continu | moeten / heb geen alternatief (is dit commitment?)

3.4. 4) Workplace commitment model

3.4.1. Nieuwe definitie | 1 van meerdere vormen / manieren van hoe je je met een doel kunt verbinden

3.4.1.1. a) Acquiescence / berusting

3.4.1.1.1. Je kan geen kant op / net voor pensioen

3.4.1.2. b) Transactioneel

3.4.1.2.1. Loon om huur mee te betalen

3.4.1.3. c) Commitment

3.4.1.3.1. Eigen keus

3.4.1.4. d) Identificatie

3.4.1.4.1. Ik ben de org

3.5. 5) Tijdelijk werk

3.5.1. Niet in lijn van Social Exchange Theory | gebrek aan langdurige relatie

3.5.1.1. SET | Energie geven in ruil voor loon | Balans goed? vergeet de transactie --> stabiel --> commitment

3.5.2. Verschuiving in model workplace commitment

3.5.2.1. Richting Acquiescence

3.5.3. Meerdere orgs?:

3.5.3.1. a) quondam commitment

3.5.3.1.1. Naar voormalige werkgever

3.5.3.2. b) residual commitment

3.5.3.2.1. overgebleven

3.6. 6) Over grenzen v.d. org

3.6.1. a) Cross-boundery workers | Baanzekerheid niet in contract maar op basis van inzetbaarheid (kennis/professionalisering)

3.6.2. b) Artikel Kinnie & Swart

3.6.2.1. Professional Service Firms | Drie foci/doelen van commitment:

3.6.2.1.1. - Type 1 interactie | Klant/Org | Org zoveel mogelijk uit de klant halen met zo min mogelijk kosten vs visa versa

3.6.2.1.2. - Type 2 interactie | Org/Professie | Org wilt dat jij kapitaal ontwikkelt in dienst v.d. org vs. Jijzelf ontwikkelen t.a.v. jouw interesse/ontwikkeling

3.6.2.1.3. - Type 3 interactie | Klant/Professie | Klant wilt goed product, maar niet perse nieuwste vs. Professie wilt nieuwste diensten uitoefenen

3.7. 7) Commitment praktijken

3.7.1. a) Mutual gains

3.7.1.1. Doelen tussen klant en org in lijn brengen | Laat werknemer niet in een spagaat komen

3.7.2. b) High commitment management

3.7.2.1. Wat wil de werknemers

3.7.3. c) Line manager intervention

3.7.3.1. Relatie met de klant prio maken door line manager

4. College 4 | Human & Social kapital

4.1. 1) Human Capital | Leermogelijkheden v.h. individu

4.1.1. A) Organisatie perspectief

4.1.1.1. - Algemeen:

4.1.1.1.1. Groei economie niet te verklaren | Residual factor --> Human capital

4.1.1.2. - Human Capital Theory:

4.1.1.2.1. Schoolsysteem als basis voor de ontwikkeling van goede mensen

4.1.1.3. - Kernvragen Human Capital

4.1.1.3.1. a) hebben we een arbeidsmarkt met mensen die genoeg waarde kan creëren?

4.1.1.4. - Werving (model)

4.1.1.4.1. ! Beloningsstructuur mee uit kijken

4.1.1.5. - Instroom | ASA model

4.1.1.5.1. Attraction | Mensen aannemen die in onze cultuur passen

4.1.1.6. - HR architecture model

4.1.1.6.1. Differentiatie in type functie waar we veel of minder in moeten investeren

4.1.1.7. - Talentontwikkeling Meyers

4.1.1.7.1. Exclusief vs Inclusief

4.1.2. B) Individueel perspectief

4.1.2.1. - Social Exchange Theory

4.1.2.1.1. Naast economische ook sociale uitwisselingen | Relaties kunnen uitgroeien tot langdurige uitwisselingen

4.1.2.1.2. Model Anne Tsui | Reciprocity

4.1.3. C) JDR-model

4.1.3.1. Combineren van beiden perspectieven

4.1.3.1.1. Organisatie perspectief (Job resources)

4.1.3.2. Taakeisen vs persoonlijke bronnen

4.1.3.2.1. Invloed hiervan op work engagement + exhaustion

4.1.4. D) Job Crafting

4.1.4.1. Self-design van het werk

4.1.4.1.1. - Changing task boundaries

4.2. 2) Social Capital | Meerwaarde individu door relaties die hij heeft binnen en buiten e org

4.2.1. A) Basisidee:

4.2.1.1. Toegang hebben tot waarde via sociale netwerken binnen en buiten de org

4.2.1.1.1. - Structureel | Organogram

4.2.1.1.2. - Cognitief | Weten we hoe ons netwerk eruit ziet? Denken we in termen van sociaal kapitaal?

4.2.1.1.3. - Relationeel | Termen van vriendschap

4.2.2. B) Sparrowe | SC en job performance

4.2.2.1. Hoe centraler iemand zit in een netwerk --> hoe meer toegang --> > prestatie

5. College 5 | Teams

5.1. 1) Algemeen

5.1.1. a) Groepen

5.1.1.1. - Formeel | Gedefinieerd door de structuur v.d. org

5.1.1.2. - Informeel | Niet formeel gestructureerd / reactie op noodzaak voor sociale contacten

5.1.2. b) Teams

5.1.2.1. - Basisidee | Sociaal interacteren / afhankelijk zijn van elkaar / sociaal doel willen bereiken

5.1.2.2. - Type Teams:

5.1.2.2.1. 1) Problem-Solving | OMT? / Kabinet?

5.2. 2) Teamontwikkeling

5.2.1. -Tuckman 5 stappen:

5.2.1.1. 1) Forming | Met wie?

5.2.1.1.1. 2) Storming | Relevante relaties leggen

5.3. 3) Teams met deadlines

5.3.1. -Punctuated-Equilibirum Model:

5.3.1.1. 1) Fase 1 | eerste meeting | Aanrommelen / wie doet wat / iedereen gaat rustig aan de gang

5.3.1.1.1. 2) Transitiefase | Middelpunt | Bewustwording / deadline komt dichterbij / Performance > t.a.v. deadline

5.4. 4) Team effectiviteit | Artikel Mathieu et al.

5.4.1. Kijkt op andere processen naast operationeel (psychologische staat, bv cohosie)

5.4.1.1. Emergent states | Psychologiscshe eigenschap / houding v.e. team die door interactie ontstaat:

5.4.1.1.1. 1) Normen | Gedeelde standaarden

5.4.1.1.2. 2) Conformitiy | Conformeren aan de meerderheid

5.4.1.1.3. 3) Social loafing | > Teamleden zorgt dat individuele prestaties minder opvallen

5.4.1.1.4. 4) Gedeelde mentale modellen | Gedeelde opvattingen / maakt impliciete communicatie mogelijk

5.4.1.1.5. 5) Psychologische veiligheid | Ruimte voor risico's / kwetsbaar opstellen

5.5. 5) Team innovatie | Artikel Somech

5.5.1. Model:

5.5.1.1. Inputs leiden tot hogere teamcreativiteit | Teamcreativiteit an sich leidt niet tot innovatie implementatie

5.5.1.1.1. Wel wanneer het innovatieklimaat aanwezig is!

5.6. 6) Verschil Groepen & Teams:

5.6.1. Teams:

5.6.1.1. - Gezamenlijke prestaties

5.6.1.1.1. - Sprake van synergie

5.6.2. Werkgroepen:

5.6.2.1. - Delen van info

5.6.2.1.1. - Neutrale synergie

6. College 6 | HRM & Performance

6.1. 1) HRM keten:

6.1.1. - Individu

6.1.1.1. <--Percepties

6.1.1.1.1. <--Attributie

6.1.2. - Org

6.1.2.1. <--Org gedrag

6.1.2.1.1. Prestaties/behalen org doelen

6.2. 2) Doelen HRM

6.2.1. - Conflicten

6.2.1.1. A) Performance related pay | Transactionele gedachte / short-term

6.2.1.1.1. Vs

6.2.1.2. A) Kosten-effectief | Kennis/vaardigheden voor zo min mogelijk geld

6.2.1.2.1. Vs

6.2.2. - Strategische doelen:

6.2.2.1. Slide:

6.2.2.1.1. Slide:

6.3. 3) AMO-model

6.3.1. Connectie HRM & individual performance

6.3.1.1. Aanname model, alle drie aanwezig:

6.3.1.1.1. A) Ability

6.3.1.1.2. B) Motivatie

6.3.1.1.3. C) Opportunity

7. College 7 | Leiderschap

7.1. 1) Soorten Leiderschap:

7.1.1. 1) Great Man / Trait (karaktereigenschap) theories of leadership:

7.1.1.1. Leiders worden geboren | Gaat om intelligentie/karakter/dominantie/prototype

7.1.2. 2) Behavioural style theory:

7.1.2.1. Model Blake & Mouton | Concern for production vs concern for people | What is the best style?

7.1.2.1.1. Valkuilen | Of slecht leiderschap / of autoritair / of country club

7.1.3. 3) Situational leadership:

7.1.3.1. Aanpassen aan ontwikkeling v.d. medewerker

7.1.4. 4) Transactioneel / Transformationeel leadership:

7.1.4.1. - Transactioneel

7.1.4.1.1. Gekoppeld aan voorgaande theorieën | straffen/belonen

7.1.4.2. - Transformationeel

7.1.4.2.1. Charismatisch / inspirerend/ ideologisch

7.1.5. 5) Leader-member exchange theory:

7.1.5.1. Followership | Sterke band met bepaalde leden v.h. team

7.1.6. 6) Emotional intelligence:

7.1.6.1. Verder kijken dan de leider als emotioneel wezen

7.1.7. 7) Servant (dienaar) Leadership

7.1.7.1. Leider om volgers te laten groeien / kennis/autonomie/gezondheid | Plat!

7.2. 2) Leiderschapsstudies:

7.2.1. a) Mainstream leadership studies:

7.2.1.1. - Leider centraal

7.2.1.1.1. - Top down

7.2.2. b) Critical leadership studies:

7.2.2.1. - Leadership socially constructed

7.2.2.1.1. - Verschillende vormen per samenleving/instituties

7.2.2.2. Artikel Bryman | Critical studies:

7.2.2.2.1. - Tegenstellingen:

8. College 8 | International HRM & Diversity

8.1. 1) Ontwikkeling :

8.1.1. a) Pre-war European Empires | National Responsive Strategies:

8.1.1.1. Lokale antwoorden | Kleine centrale unit + Decentralisatie naar landen (beslissingen hier)

8.1.2. b) Post-war American Hemogony | Strategy of Knowledge Transfer:

8.1.2.1. Kennisoverdracht van Amerika naar Europa | International firm | Hoofdkantoor belangrijk + formele controle

8.1.3. c) Modern Day Japanese Challenge | Competing Through global efficiency:

8.1.3.1. Volledige centralisatie | Toyota

8.1.4. d) Transnational Organizational model | Integrated network:

8.1.4.1. - Controle mechanismen:

8.1.4.1.1. Van | Boss-control

8.1.4.1.2. Van | Bureacratie/mechanische structuren | Topdown

8.1.4.1.3. Van | Formalisatie

8.1.4.1.4. Van | Bureaucratie --> grijpbaar

8.1.4.2. - Urgentie voor international HRM

8.1.4.2.1. Geografische grenzen verdwijnen door informatie/communicatie technologie

8.1.4.2.2. Bedrijfsleven kan niet zonder internationale markten

8.1.4.2.3. WWW impact op orgsstructuren | Industry 4.0

8.2. 2) Expatriation

8.2.1. a) Waarom:

8.2.1.1. - Posities vullen

8.2.1.1.1. -Management development | Experience that triggers development

8.2.2. b) Intentie om te vertrekken:

8.2.2.1. Family adjustement grootste invloed voor vertrek uit expatriation

8.2.3. c) Alternatieven classic expatriation:

8.2.3.1. - Inpatriates | Korte uitzending

8.2.3.2. - Commuter | Reizen naar je werk

8.2.3.3. - Global virtual teams

8.2.3.4. - Frequent flyer

8.2.4. d) Self-initiated expatriates:

8.2.4.1. - Iemand meldt zich zelf aan bij een buitenlands bedrijf

8.2.5. e) Leiderschap:

8.2.5.1. - Drie dimensies waarop managers inzetbaarheidsdimensie van expats kunnen beinvloeden:

8.2.5.1.1. 1) Stimuleren interactie collega's t.a.v. sociaal kapitaal & thuisnetwerk

8.2.5.1.2. 2) 1 leidinggevende verantwoordelijk voor gehele traject selectie - repatriëring

8.2.5.1.3. 3) Voldoende overbruggingstijd inbouwen | Expat moet zich aanpassen aan de veranderde org +techno

9. College 9 | Organisatieontwikkeling en verandering

9.1. 1) Klassieke benaderingen kenmerken

9.1.1. - Er is een beste manier van werken/structureren

9.1.1.1. - Legitieme machtpositie ligt bij het management

9.1.1.1.1. - Orgs zijn rationele entiteiten

9.2. 2) Verschuivingen:

9.2.1. a) Scientific Management

9.2.2. b) HR approach

9.2.2.1. Mensen emotioneel

9.2.2.1.1. Orgs als cooperatieve sociale systemen

9.2.3. c) Contingentie theorie

9.2.3.1. Verwerping v.d. beste manier

9.2.3.1.1. Systeemdenken | Context

9.2.4. d) Lineaire causaliteit

9.2.4.1. Sterke maakbaarheid

9.2.4.1.1. Aan de juiste knoppen draaien --> succesvol/effectief

9.3. 3) Post modernisme

9.3.1. a) Discussie

9.3.1.1. - Is een org wel een maakbaar iets?

9.3.1.1.1. - Bestaan gedeelde visies?

9.3.2. b) Basisidee:

9.3.2.1. - Gedeelde visie bestaat niet

9.3.2.1.1. Iedereen construeert zijn eigen sociale werkelijkheid door kennis van eerdere gebeurtenissen

9.3.2.2. - Voorspelbaarheid is iets wat we beogen vanuit de klassieke gedachte over orgs

9.4. 4) Complex Adaptive System (CAS):

9.4.1. Slide:

9.5. 5) Conclusie + Rol HRM

9.5.1. Conclusie:

9.5.1.1. Rol: