Capítulo 1 ELIMINE LOS SILOS PARA LIBERAR LA POTENCIA DE LOS PROCESOS

1. LA CAPA DE AGILIDAD

1.1. Al hacer explícitos todos sus procesos y mejorarlos con un enfoque integral adaptado a los objetivos de su negocio, puede liberar su potencia y extenderla a toda la empresa. Esta capa es la clave para acabar con los distintos silos y para agruparlos en un programa sostenible, para toda la compañía, y que se extienda a todos los departamentos. El resultado es un BPM Empresarial, una visión holística e integral de todos sus procesos que le ayudará a comprender el impacto que una nueva estrategia tiene sobre éstos y la capa de TI.

2. CICLO DE VIDA DE BPM EMPRESARIAL (EBPM: ENTERPRISE BPM)

2.1. • Empezar describiendo su estrategia corporativa y luego desglosarla en sus indicadores clave de rendimiento (KPIs). • Diseñar su escenario de procesos y TI, enlazando estrategia y KPIs. • En este objetivo apoyándose en los modelos de procesos de negocio a modelos técnicos. Las áreas de negocio y de TI colaborarán en este objetivo apoyándose en tecnología de gobierno. • Enriquecer técnicamente los procesos que desee ejecutar utilizando a TI, y crear una interfaz de usuario. • Desplegar los procesos para que queden operativos. • Controlar y mejorar los procesos ejecutados, para luego gestionar los riesgos y posibles problemas de cumplimiento normativo.

3. BPM EMPRESARIAL LE PERMITE EMPEZAR DESDE CINCO PUNTOS DE PARTIDA DIFERENTES:

3.1. • Análisis de Procesos de Negocio (BPA) • Gestión de Arquitecturas Empresariales (EA) • Gestión de Procesos de Negocio (BPM) • Inteligencia de Procesos (PI) • Gestión de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento (GRC)

3.1.1. Punto de partida #1: Análisis de procesos de negocio (BPA: Business Process Analysis)

3.1.1.1. 1. Comprenda y respalde la estrategia corporativa Si no sabe en qué consiste su estrategia corporativa, no podrá diseñar los procesos adecuados para conseguirla. Tampoco estará en disposición de probar, más adelante, de qué modo su proyecto de BPA ha favorecido la estrategia corporativa. Modele su estrategia con las metodologías (matriz de segmentos del negocio, factores críticos de éxito, análisis DAFO, cuadro de mando integral, análisis causa-efecto, árboles de KPIs) y herramientas adecuadas que le permitan hacer corresponder su estrategia con procesos. 2. Planifique el cambio y aborde nuevas directrices. “Si quiere tener enemigos, intente cambiar algo.” Esto es lo que dijo el vigésimo octavo presidente de EE.UU., Woodrow Wilson. Muchos son los factores que pueden impedir que se alcance con éxito el primer hito. Si descubre cómo son los procesos ‘as-is’, habrá creado transparencia. No a todo el mundo le entusiasma la transparencia. Asegúrese de que la gente comprende que no es su intención reducir la fuerza de trabajo, sino utilizarla de un modo más eficiente y eficaz. Es posible que tenga que cambiar los procesos ‘As-is’ por los ‘To-be’. Para ello, sería importante que cuente ya con alguna iniciativa de gestión del cambio. 3. Encuentre aliados y establezca un Centro de Excelencia (apoyo a nivel CxO) No puede cambiar sin ayuda alguna el modo de trabajar de su organización. Necesita aliados que le respalden. La mejor solución es contar con una persona en cada uno de los departamentos implicados. Necesita sin duda aliados del ámbito del negocio y de TI. Es fundamental que cuente con el patrocinio de personas de nivel CxO. Esto le ayudará a hacer frente a cualquier foco de resistencia. Reúna a todos los implicados en un Centro de Excelencia. Puede tratarse de reuniones cara a cara o de un grupo de trabajo virtual. 4. Gestione expectativas y defina medidas Para empezar, céntrese sólo en algunas áreas para poder demostrar su valor, antes de implicar a toda la empresa. Defina expectativas claras y alcanzables. Y no olvide definir medidas para el éxito, e indicadores clave de rendimiento (KPI) claros y factibles. 5. Establezca un gobierno de procesos sólido El gobierno de procesos gestiona el propio proceso de la gestión de procesos así como los roles y responsabilidades relacionados. No todo el mundo debería poder modelizar y/o cambiar un proceso. Sin gobierno de procesos, su proyecto de BPA será un caos. 6. Defina y respete las normas Es necesario establecer y respetar las normas definidas para garantizar que los modelos de procesos se interpretan de un modo consistente y coherente. Si cada uno utiliza herramientas y metodologías diferentes para describir un proceso, terminará creando una Torre de Babel. 7. No olvide nunca las cinco preguntas clave de BPA. Piense detenidamente. Hay una cuestión más. No olvide definir CÓMO va a modelar sus procesos. Defina métodos, herramientas, arquitecturas, estándares y modelos de referencia antes de empezar. También hay que pensar en las notaciones de modelado como la Cadena de Procesos Dirigida por Eventos (EPC-Event-driven Process Chain), o en la Notación para el Modelado de Procesos de Negocio (BPMN-BPM and Notation). La notación debe ser comprendida por la audiencia que va a consumir los modelos. También podemos encontrar requisitos que obliguen a utilizar frameworks de procesos estándar, como ITIL y SCOR, o modelos de referencia específicos de un sector, como es el modelo eTOM en el ámbito de las telecomunicaciones. No debeolvidar nunca que los estándares son fundamentales.

3.1.2. Punto de partida #2: GESTIÓN DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL (EA)

3.1.2.1. MEJORES PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE EA 1. Determine cómo será su EA Primero, recopile información sobre su entorno de TI, tanto de hardware como de software. Si ya ha realizado un BPA, es conveniente que asigne su TI a las necesidades de los procesos utilizando el mismo repositorio. Es fundamental que su documentación sea precisa y esté actualizada. 2. Establezca un gobierno para TI Defina, establezca y documente los procesos de gobierno de TI contemplados en su iniciativa de gestión de EA. Debería ser capaz de responder a las siguientes preguntas: • ¿Quién tiene el control de los datos? • ¿Quién solicita sistemas y quién los conecta? • ¿Quién tiene derechos de acceso y a qué tipo de datos? • ¿Cómo funciona la gestión de procesos con TI? • ¿Quién está implicado en el ciclo de vida del sistema? 3. Póngalo en marcha A continuación, ponga en marcha el software de gestión de EA, incluidos los procesos y las medidas de gobierno. Los arquitectos de TI y los responsables de arquitectura determinan y comprueban hasta qué punto se satisfacen las descripciones del sistema. 4. Hágalo público Para la gestión de EA se necesita un amplio grupo de usuarios, por lo que todos los grupos implicados deberían cooperar. Por esta razón es importante que realice alguna campaña interna de marketing para persuadir a los usuarios de que merece la pena participar en la iniciativa de gestión de EA. ¡Dé publicidad a los objetivos de esta iniciativa!

3.1.3. PUNTO DE PARTIDA #3: GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)

3.1.3.1. MEJORES PRÁCTICAS DE BPM 1. Automatice los procesos apropiados Tanto si ha completado su BPA como si no, muchas compañías tienen problemas para identificar cuáles son los procesos apropiados para automatizar. Estas son 5 preguntas muy sencillas que pueden proporcionar un modo pragmático de determinar el potencial de automatización se sus procesos. • ¿Genera mucho papel el proceso en cuestión? ¿Es necesario enviar un mismo formulario a diferentes participantes como parte del proceso? • ¿Pierden mucho tiempo sus trabajadores en localizar datos formularios o documentos que deben completar en un paso concreto? • ¿Exige el proceso la copia manual de datos como, por ejemplo, una dirección de e-mail de un sistema a otro? • ¿Se quedan 'colgados' los procesos porque uno de los trabajadores no ha recibido un e-mail donde se le indicaba proceder con el siguiente paso? • ¿Existen otras tareas 'rutinarias' que exigen mucho tiempo o que pueden detener un proceso si el propietario de la tarea está de vacaciones o, simplemente, se ha olvidado de hacerla un día? Si puede contestar ‘Sí’ a una o más preguntas de las arriba indicadas, está analizando un proceso con un alto potencial de automatización. Si no está cien por cien seguro si el proceso es apto para ser automatizado, o desea saber cuál es el impacto de una respuesta afirmativa, debe hablar con las personas que ejecutan ese proceso cada día. 2. Complete los requisitos necesarios: del modelo a la ejecución (M2E) Frecuentemente el departamento de TI recibe los requisitos de negocio en un documento Word, en una hoja de cálculo, tras una charla durante el café o incluso, en un modelo de procesos. Por lo general, aquí es donde afloran las distintas interpretaciones por parte de las TI. Meses más tarde, el departamento de TI presenta con orgullo el resultado de su duro trabajo. Las áreas de negocio pueden no estar conformes porque los informáticos no han conseguido los resultados deseados o las necesidades han cambiado durante el desarrollo. Empiezan las acusaciones que generan un sentimiento de frustración en ambas partes. Por tanto, ¿cuál es la mejor práctica en esta situación? Negocio debería crear un modelo de proceso que muestre cómo espera que funcione el proceso una vez implementado. Las áreas de negocio y de TI deben repasar el modelo conjuntamente para conseguir un entendimiento común. Los primeros comparten el modelo con los segundos y el personal técnico empieza a trabajar en él. Si el área de TI modifica el proceso de algún modo que afecte al negocio o viceversa, se inicia un proceso de gobierno que permite a ambas partes trabajar. en colaboración sobre el modelo, para aprobar/rechazar los cambios. De este modo, el modelo y los participantes están siempre sincronizados. 3. Tienda un puente entre la fase de abstracción y el entorno de trabajo del proceso Muchas veces el área de TI se dirige a negocio como si estuviera hablado con otro técnico. Para negocio, la conversación puede resultar difícil de seguir, lo que deriva en malentendidos y frustraciones. En su lugar es preferible utilizar diseños de pantallas que ilustren el flujo de trabajo para que el resultado del proyecto de desarrollo sea más tangible. 4. Aproveche más los activos de TI existentes Reutilice los servicios/activos de TI existentes para acelerar el desarrollo de nuevas aplicaciones. Normalmente preferimos un resultado rápido. Siempre ayuda disponer de una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) así como un Gobierno de SOA para conocer cuáles son nuestros servicios y garantizar su adecuada reutilización. No se olvide de sincronizar los procesos con los servicios.

3.1.4. Punto de partida #4: INTELIGENCIA DE PROCESOS (PI) MEJORES PRÁCTICAS EN LA INTELIGENCIA DE PROCESOS

3.1.4.1. 1. En sincronía con la estrategia La capa de agilidad o de procesos actúa como pegamento entre la estrategia y TI. La evaluación del modo en que ha alcanzado los objetivos corporativos demuestra su éxito. Si la mejora de la eficiencia de las ventas era un objetivo de la estrategia, recopile y analice un conjunto de KPIs para ver si realmente éstas son más eficientes (como es la duración del ciclo del pedido al cobro). Si puede presentar estos resultados, la dirección podrá ver (y valorar) que se ha implementado la estrategia. 2. Conocer lo que se debe medir Cuando se trata de la Inteligencia de procesos, la gente normalmente piensa que el mayor reto es la dificultad técnica de controlar y analizar los procesos operativos. Esto puede ser harto difícil. La mayor dificultad es, sin embargo, obtener un consenso sobre QUÉ se debe medir. Si centra sus mediciones en los objetivos equivocados, solucionará problemas distintos a los deseados, y puede que incluso cree otros nuevos. Si, por ejemplo, se concentra en reducir el coste de los procesos, es posible que dañe la calidad de sus servicios, lo que mermará la satisfacción de los clientes, y posiblemente reduzca sus ingresos. Ya ha cogido la idea. Por esta razón es importante tener una idea clara de lo que desea mejorar. 3. Conseguir acuerdos e indicadores sobre los KPIs Una vez que sabe cómo mejorar sus KPIs, necesitará llegar a un acuerdo sobre lo que se va a medir. En esta fase, la clave es asegurarse de que las personas responsables de la consecución de los KPIs se encuentran en la sala cuando plantee

3.1.5. Punto de partida #5: GOBIERNO, RIESGO Y CUMPLIMIENTO (GRC)

4. MEJORES PRÁCTICAS DE GRC 1. Utilice un framework estándar de riesgos como modelo de mejores prácticas Cíñase a un marco de trabajo. Dado que su objetivo final es manejar su riesgo, este tipo de frameworks representan las mejores prácticas y principios que puede aplicar fácilmente dentro de su organización. 2. Transforme los riesgos en resultados Cuando piensa en desarrollar e implantar una estrategia en su compañía, es importante que considere este riesgo, no sólo como una forma de proteger su negocio, sino también como un medio para incrementar su rentabilidad. Las compañías que consigan este cambio de paradigma obtendrán una ventaja competitiva al distribuir de un modo más eficiente recursos escasos, una mejor toma de decisiones y una menor exposición a los eventos negativos. 3. Establezca un lenguaje común para el riesgo, control y rendimiento Si no se adopta una convención estándar de nomenclatura o una metodología común para determinar y clasificar los riesgos, cumplimiento y rendimiento del negocio, los profesionales del aseguramiento de las distintas disciplinas serán incapaces de compartir información. En repetidas ocasiones, diferentes grupos de control de riesgo ejecutan evaluaciones sobre los mismos riesgos. Los procesos en los que se producen riesgos se auditan varias veces para distintas normativas y, probablemente se calculan más de una vez. Entre los beneficios de utilizar un lenguaje y una metodología común y que difícilmente se alcanzan, encontrarnos: • Mejora de la elaboración de informes en toda la organización. • Mayor consistencia en su cobertura: se consideran todos los riesgos. • Rendimiento del negocio mejorado: los riesgos explican el bajo rendimiento. • Mejora en la toma de decisiones: las decisiones se basan en los riesgos. • Reducción en las auditorías y supervisiones externas: los controles están normalizados. 5. Favorecer una metodología integrada Para que el cumplimiento, el rendimiento de procesos y la gestión de procesos converjan de forma efectiva en GRC, toda la información relacionada debería estar disponible en una única solución a la que pudieran acceder todas las partes implicadas. Los expertos en aseguramiento de GRC, directivos de las áreas de negocio y otros actores implicados necesitarán acceder a información que debe actualizarse y documentarse con regularidad. Cuando se eliminan silos de información y duplicidad de datos, y además se adopta un enfoque holístico de los problemas normativos, la tecnología de GRC aporta mayor eficiencia, mejora la colaboración y reduce los costes de tiempo y recursos asociados con estos procesos. La tecnología de GRC elimina las barreras entre los grupos responsables de auditorías, riesgos y normativa, y expande la rentabilidad conseguida a medida que la organización distribuye el software a toda la empresa. Lo

5. INTRODUCCIÓN

5.1. Tras leer este libro, sabrá cómo las organizaciones que tienen éxito son capaces de adaptarse siempre a las condiciones cambiantes del mercado. Verá porqué BPM Empresarial es la clave para alinear la estrategia corporativa con los procesos operativos y el entorno de TI que los sustenta. Descubrirá las mejores prácticas, aprenderá a sortear errores y a obtener resultados de negocio durante su camino hacia BPM Empresarial. Se dará cuenta de que el objetivo bien merece el esfuerzo. En cuanto alcance el nivel de BPM Empresarial, sus procesos estarán funcionando perfectamente alineados con los objetivos de su organización. Se habrá convertido en esa ágil empresa que es capaz de gestionar fácilmente los cambios. Sus equipos de negocio y TI trabajarán como una sola unidad. Los procesos departamentales estarán listos e integrados en toda la empresaempresa

6. Tras leer este libro, sabrá cómo las organizaciones que tienen éxito son capaces de adaptarse siempre a las condiciones cambiantes del mercado. Verá porqué BPM Empresarial es la clave para alinear la estrategia corporativa con los procesos operativos y el entorno de TI que los sustenta. Descubrirá las mejores prácticas, aprenderá a sortear errores y a obtener resultados de negocio durante su camino hacia BPM Empresarial. Se dará cuenta de que el objetivo bien merece el esfuerzo. En cuanto alcance el nivel de BPM Empresarial, sus procesos estarán funcionando perfectamente alineados con los objetivos de su organización. Se habrá convertido en esa ágil empresa que es capaz de gestionar fácilmente los cambios. Sus equipos de negocio y TI trabajarán como una sola unidad. Los procesos departamentales estarán listos e integrados en toda la empresa

7. LA ARQUITECTURA DE UNA COMPAÑÍA EN POCAS PALABRAS

7.1. El modelo de negocio describe los productos y servicios que se producen así como los mercados de destino, los clientes y partners del negocio, y el plan de futuro de la empresa.

8. Conclusión

8.1. Con BPM Empresarial, contará con una capa de agilidad que le hará más fácil transferir su estrategia corporativa a sus procesos operativos y a las aplicaciones subyacentes. Puede implementar nuevos modelos de negocio en días, en lugar de meses o inclusos años. Su organización será más ágil que nunca. Pero esté atento, a medida que el tiempo avanza, las cosas cambian. Un proceso puede ser perfecto ahora y dejar de serlo mañana. Los mercados, las leyes y normativas, la tecnología, la demanda de los clientes, la competencia, la innovación y los recursos pueden deteriorar el rendimiento o la efectividad. BPM Empresarial proporciona la visión sobre estos cambios. Así es como siempre estará al día y será capaz de adaptarse.