1. Principales Ideas (Casos)
1.1. Collins destruye la creencia del CEO (líder) como figura carismática y monumental
1.1.1. No es lo que usted esperaría
1.1.1.1. Nuestro descubrimiento del liderazgo de Nivel 5 es contraintuitivo. De hecho, es contracultural. Las personas en general presuponen que transformar las empresas de buenas a excelentes requiere de líderes monumentales, grandes personalidades
1.1.2. Ni lo que esperábamos nosotros, tampoco
1.1.2.1. No importaba si la empresa estaba en crisis o era estable, si era industrial o de consumo, si ofrecía productos o servicios. No importaba cuándo había ocurrido la transición ni el tamaño de la empresa. Todas las organizaciones exitosas tenían un líder de Nivel 5 al momento de la transición
1.1.3. Humildad + voluntad = Nivel 5
1.1.3.1. Los líderes de Nivel 5 son un caso de dualidad: modestos y voluntariosos, tí- midos e intrépidos
1.1.4. Una modestia elocuente
1.1.4.1. Se explayaban largamente sobre la empresa y sobre los aportes de otros ejecutivos, pero instintivamente eludían la discusión acerca de su propio papel.
1.1.5. Una determinación inquebrantable
1.1.5.1. Cain era un típico líder de Nivel 5 en su falta de pretensión; carecía de la personalidad inspiradora que podría impulsar la empresa. Pero tenía algo mucho más poderoso: estándares inspirados. No podía soportar la mediocridad bajo ninguna forma y era absolutamente intolerante de cualquiera que aceptara la idea de que bueno es suficiente
1.1.6. La ventana y el espejo
1.1.6.1. Los líderes de Nivel 5, inherentemente humildes, miran por la ventana a la hora de atribuir el mérito –incluso la falta de mérito– a factores ajenos a sí mismos. Si no pueden encontrar una persona o coyuntura específica a la cual conceder el mérito, lo atribuyen a la buena suerte
1.1.7. ¿Se nace, o se hace?
1.1.7.1. Alcancemos o no el Nivel 5, vale la pena intentarlo. Porque al igual que con todas las verdades básicas sobre lo mejor de los seres humanos, cuando vislumbramos esa verdad, sabemos que nuestras vidas y todas las que toquemos serán mejores por hacer el esfuerzo de llegar allí
2. No solo nivel 5
2.1. Primero las personas
2.1.1. " Trajeron a las personas correctas a la empresa, removieron a las incorrectas, pusieron a la gente apropiada en los cargos adecuados y luego fijaron la dirección que tomarían"
2.2. La paradoja de Stockdale
2.2.1. "Las personas de las empresas que pasaron de buenas a excelentes en nuestra investigación confrontaron los factores más brutales de su realidad del momento, pero a la vez mantuvieron una fe absoluta en que al final prevalecerían. Y mantuvieronsimultáneamente ambas disciplinas –hechos y fe– todo el tiempo"
2.3. Rueda de acumulación y liberación
2.3.1. "Al principio,el impulso hace que la rueda gire una vez. Con un esfuerzo consistente gira dos veces, luego cinco, luego diez, acumulando fuerza hasta que –¡bang!–, la rueda alcanza su punto de liberación y el impulso realmente se manifiesta"
2.4. El concepto del erizo
2.4.1. "Los grandes avances requieren de una comprensión simple, tipo erizo, de tres círculos que se intersectan: lo que una empresa puede hacer mejor que nadie en el mundo, cómo funciona mejor su propio fundamento económico y qué es lo que más enciende la pasión de su gente
2.5. Aceleradores de tecnología
2.5.1. Por un lado, evitaban continuamente adoptar nuevas tecnologías de manera apresurada. Por el otro, eran pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas, realizando inversiones audaces y previsoras en aquellas tecnologías directamente vinculadas con su concepto de erizo
2.6. Una cultura de disciplina
2.6.1. Cuando se combina una cultura de disciplina con una ética deemprendimiento,se obtiene la alquimia mágica del desempeño excepcional.
3. Nivel 5
3.1. Más alto nivel de jerarquía de capacidades
3.1.1. Nivel 1 Individuo altamente capaz Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo.
3.1.2. Nivel 2 Colaborador de un equipo Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros en un entorno de grupo.
3.1.3. Nivel 3 Ejecutivo competente Organiza a las personas y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente de objetivos predeterminados.
3.1.4. Nivel 4 Líder eficaz Cataliza el compromiso con una visión clara y convincente; y su vigorosa aplicación estimula al grupo a lograr altos estándares de desempeño.
3.1.5. Nivel 5 Ejecutivo de Nivel 5 Desarrolla una grandeza duradera mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional.
3.2. YING YANG
3.2.1. Humildad Personal
3.2.1.1. Demuestra una modestia elocuente y evita la adulación pública; nunca se jacta.
3.2.1.2. Actúa con una callada y serena determinación; se apoya principalmente en estándares inspirados, y no en un carisma inspirador, para motivar
3.2.1.3. Canaliza la ambición hacia la empresa, no hacia sí mismo; establece sucesores para una grandeza aún mayor en la siguiente generación
3.2.1.4. Mira al espejo, y no por la ventana, a la hora de asignar responsabilidades por los malos resultados; nunca culpa a otras personas, a factores externos o a la mala suerte.
3.2.2. Voluntad profesional
3.2.2.1. Genera excelentes resultados, un claro catalizador en la transición de bueno a excelente
3.2.2.2. Demuestra una férrea determinación de hacer lo que sea necesario para producir los mejores resultados a largo plazo, por difícil que sea
3.2.2.3. Fija el estándar de construir una empresa excelente para la posteridad; no se contenta con menos.
3.2.2.4. Mira por la ventana, y no al espejo, a la hora de atribuir el mérito por el éxito de la empresa: a otras personas, a factores externos y a la buena suerte.
4. 11 empresas
4.1. Proyecto de investigación
4.1.1. ¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente y, de ser así, cómo?
4.1.1.1. El Nivel 5 entró fácilmente al modelo como uno de los contrastes más fuertes y consistentes entre las empresas que pasaron de buenas a excelentes y las empresas de comparación.
4.1.2. ¿Qué sucede con la gran mayoría de empresas que despiertan a mitad de su vida y se percatan de que son buenas, pero no excelentes?