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読書 by Mind Map: 読書

1. 1. PART2 価値育成のための戦略

1.1. カスタマーローンチプラン

1.1.1. 人は確証バイアス、つまり自分の下した判断が正しかったことを示す証拠を集めようとする傾向がある

1.1.2. 顧客は自分の仮説を指示する証拠だけを探し、反証する証拠を探そうとしない傾向にある

1.1.3. 顧客は自分がサブスクリプションを選択したことを支持する経験を求めている

1.1.4. 早めに確証に変えることが重要である

1.1.5. スタート時のバリアを減らす

1.1.5.1. 顧客が製品を90日以内に使い始めなければ、ロイヤリティの高い顧客になる可能性は10%以下になる

1.1.5.2. メールや業務処理、ちょっとしたコミュニケーションもあなたのサービスを選択したのは正しかったと思わせるためのチャンスにしなければならない

1.1.5.3. Appleはパッケージのデザインに多額の資金をついやすのは このためである

1.1.5.4. welcomeメール

1.1.5.4.1. 例:buffer

1.1.5.5. オンボーディングの例 How Hulu Onboards New Users | User Onboarding

1.2. 早期の成功を目指す

1.2.1. 動画を活用する

1.2.1.1. 価値が新しかったり、簡単に理解できない場合は動画でサービスを説明する

1.2.2. ソリューションにガイダンス機能を組み込む

1.2.2.1. ヒントやアドバイスを組み入れる

1.2.2.2. 最初の数階ポップアップさせればいい

1.2.3. 顧客を導く

1.2.3.1. カスタマーサクセスのエバンジェリスト リンカーン・マーフィー

1.2.3.1.1. 1 自社の商品、サービスによく合う顧客を見つける

1.2.3.1.2. 2 それらの顧客が どのような結果を望んでいるかをりかいする

1.2.3.1.3. 3 それを実現するための計画を立てる

1.2.3.1.4. 新規の顧客がうまくスタートをきれるよう計らうと、彼らは長い間商品、サービスを利用してくれる

1.3. 顧客の習慣作りを助ける

1.3.1. 1 どのような行動を自然にとるようになりたいかを明確にする

1.3.2. 2 その最終的な目標を田一誠するための小さな1歩としてどんな行動をとるかを決める。ちょっとしたことよい。簡単な行動ほど、習慣化しやすい。

1.3.3. 3 何らかのサインや環境の変化を合図にこの行動を起こす。

1.3.4. ゲーミフィケーション

1.3.4.1. ポイント

1.3.4.2. 競争

1.3.4.3. ポイントや継続率でステータスが与えらえっる

1.3.5. 事例

1.3.5.1. 瞑想アプリのヘッドスペースは10日間のプログラムを提供している。リマインドやTipsなどを配信するもの。

1.4. トレーニングプログラムを提供する

1.4.1. 企業向けソフトウェアなどは学習しないとサービスを使いこなさないといけない

1.4.2. 研修がすばらしいと継続率だけでなく、ロイヤリティーも向上する

1.4.3. 研修方法:動画・ポッドキャスト・テキスト学習管理システム

1.4.4. 認定証

1.4.4.1. 承認欲求につながる

1.4.4.1.1. ない

1.5. 顧客のストーリーを共有する

1.5.1. 社会的証明

1.5.1.1. 顧客のストーリーは無形の価値を高めるために利用するとよい

1.5.2. 顧客とストーリーを共有する

1.5.2.1. 契約を済ませた顧客に適切なストーリーを届ける

1.5.2.2. 新しい体験談を公開するときは、既存顧客にも届ける

1.5.2.3. 顧客に成功談や、商品、サービスの興味深い活用法を聞かせてくれるように積極的に働きかける

1.5.2.4. 事例:コストコは雑誌を毎月とどける

1.5.3. 顧客にストーリーをかたってもらおう

1.5.3.1. ブログ

1.5.3.2. アドボカシー・マーケティング

1.5.3.3. ブログに顧客が自由に投稿できるページをつくる

1.5.3.4. SNSで顧客のツイートをリツイートする

1.6. 価値を数値化する

1.6.1. 顧客にどれほどの価値があるかを顧客に示す一番の早道は数値化することである。

1.6.1.1. 事例:某スーパーマーケットはロイヤリティーカードを使って、支払いをすると、レジ係がユーザーの名前を答えて、レシートを渡しながら、いくら節約できたかを教えてくれる

1.6.2. 平均的な洗濯の時間と削減できる時間で数字を出す

1.6.2.1. 例:一週間で6時間あなたは時間を削減できました。その6時間であなたは何をしましたか?☻

1.6.3. 顧客の利用データを使って価値を示す

1.6.3.1. 年末報告書をとりいれる

1.6.3.1.1. 事:Liftは走行回数距離などのレポートをみせてくれる

1.6.4. 価値を集約する

1.6.4.1. 深いなことはしない

1.6.4.1.1. 妊娠した女性を特定して、クーポンを送ったら親に隠していた女性がかなり起こった

1.6.4.1.2. ヘルスケア領域はかなり慎重にする

1.6.4.2. 事例:ウイルス対策ソフトは 何件ウイルスを退治したか可視化している。

1.7. 成功を祝う

1.7.1. 事例:顧客を獲得するごとにゴングがなる。しかし、成功が何が定義するのが大切である

1.7.2. あなたの提供する商品、サービスを利用して顧客が成功を収めたときは、その栄光を顧客のものとしてたたえよう。

1.7.3. 経験に祝賀を組み入れる

1.7.3.1. 事例:メールチンプ メールの送信の付近にチンパンジーが送信を促す。送信が完了したチンパンジーが手を叩く

1.7.4. 継続率利用を高く評価する

1.7.4.1. 何か売るときや値上げをするときにしか顧客に連絡をしない会社はクソ

1.7.4.2. 事例:フィットビットはゆーざーが 何かを成し遂げたときにバッジを送ってお祝いをする。

1.7.4.3. お祝いをデータ化する

1.7.5. 個人あてのメール

1.7.5.1. 事例:本の出版できるサブスクサービスは個人が本で賞受賞したときに個人的に連絡をいれた

1.8. コンテンツを通じて価値を創造する

1.8.1. 顧客の役に立つようなコンテンツを適切なタイミングでおくる。

1.8.2. PODCAST

1.8.3. デジタル版印刷版マガジン

1.8.4. データを価値あるコンテンツにかえる

1.8.4.1. 事例:ネットフリックス 自分の住む町でどの映画が人気が高いかを示すリストを公開している

1.8.4.2. 事例:リフト ザ・リフティ・アワードを発表している

1.8.5. 楽しいコンテンツを提供する

1.9. コミュニティを作る

1.9.1. コミュニティを競合がこぴーするのは 難しい

1.9.2. コメント、シェア、メッセージなどの機能を取り入れて商品の社会的かちを 高めることができる

1.9.3. ソーシャルメディアを利用する

1.9.3.1. ソーシャルメディアはプラットフォームがピボットする可能性があるのでその危険性を考慮に入れる

1.9.3.2. ザ・ライト・マージンはライターハングアウトに干渉しない立場をとり、会話に参加し励ましはするが、会話を支配したりすることはない。 サブスクの契約をすると招待招待メールが同時に届く

1.9.3.3. スラックに会社の質問部屋であるチャンネルが専門である。そこでユーザーに直接フィードバックをもらうことができるのだ。推敲する部屋など様々なユーザーにとって有益なチャンネルがある

1.9.4. 自身のバーチャルコミュニティをつくる

1.9.4.1. オープン・フォーラムを設けて

1.9.4.1.1. セグメントごとに10人くらいのコミュニティをつくりフィードバックをもらう

1.9.5. オフラインで交流する

1.9.5.1. レッドブルのようにスポンサー

1.9.5.2. 講演会を企画

1.10. ファンとアドボケイトを育成する

1.10.1. 目標と戦略

1.10.1.1. 積極的に意見を述べたりアドバイスをしてくれたりするロイヤリティの高い顧客や潜在的なアドボケイトを見つける

1.10.1.2. 自社をしてくれる人に対して、貢献を認める、特別な催しに招く、特別プログラムを用意する、感謝の気持ちを伝えるなどの形で報いる

1.10.1.3. アドボケイトが自社のために、効果的に活動できるよう支援する

1.10.2. ファン・スーパーユーザー・潜在的アドボケイトを見つける

1.10.2.1. 事例:ALIISのアンバサダー制度

1.10.2.2. サービスをよく利用している、あるいは高度なつかいかたを している

1.10.2.3. ソーシャルメディアのプラットフォームで好意的なコメントをしている

1.10.2.4. 新しい気の怒賀登場すると、レビューや提案を投稿する

1.10.2.5. B2B市場で多数のユーザーに影響を及ぼす立場にある

1.10.2.6. 事例:アマゾンは評価してくれた人に感謝をし、役に立ったボタンがある。

1.10.3. 指示に報いる

1.10.3.1. 指示は得るものであり、決して買うものでないのである

1.10.3.1.1. インフルエンサーマーケやブロガーマーケは危険

1.10.3.1.2. 報酬を支払うと内発的動機付けから外発的動機付けになってしまい、意欲が低下うする

1.10.3.1.3. 報酬はお金ではなく、経験で支払おう。 手書きのカードやフォローアップの電話・訪問など・方法は問わない

1.10.4. アドボカシー・プログラム

1.10.4.1. 事例:Hootsuitのアンバサダーは無料で講習を受けれたり、特別なイベントに参加できる。

1.10.4.1.1. 社内のイベントやスタイリストのトークセッションなどにダイレクトリクルーティングでメッセージを送り招待する

1.11. アドバイスやインプットを求める

1.11.1. 顧客とコミュニティに参加を呼びかけ、歓迎することで、企業と顧客のつながりを強化する子ができる

1.11.2. 事例:顧客に質問を投げかける。

1.11.3. 顧客を引き付ける最も効果的な方法は、会社のストーリーを顧客と共有し、一緒にストーリーを紡いでいくことである。ロイヤリティの高い顧客が会社のストーリーの一部でありたいと願っていることに企業はようやく気付いた。

1.12. 解約には快く応じる

1.12.1. サービスを利用していない人には解約のメールを届ける

1.12.2. もどってきた顧客を歓迎する

1.12.2.1. 顧客重視の企業は、客が空白期間をを埋められるよう、あるいは解約時点からスタートできるよう計らう

1.12.2.2. 旧友のように迎える

1.12.2.3. 帰ってきたプレイヤーのためのオンラインガイド

1.12.2.4. キャラクターのレベルのブースト

1.13. 自社のストーリーを共有する

1.13.1. 顧客と価値観を共有する会社は、継続的なロイヤリティを獲得することができる。

1.13.2. ひとびとは 製品を買っているのではない。自分が伝えたいスーパーストーリーを作るために行動しているのだ。

1.13.3. ストーリーとはマーケティングではない。戦略である。よりよいストーリーを作ることはより良い戦略を立てるということなのだ。

1.13.4. 価値観を顧客に伝える

1.14. ビジネスモデルに価値観を組み入れる

1.14.1. 顧客と価値観を共有するなら、ビジネスモデルに使命を組み込むのがもっとmおうまいやり方である。

1.14.2. 使命を帯びた商品

1.14.2.1. トムス・シューズ

1.14.2.1.1. 靴を一つ買う度に、子供たちに靴が寄付される

1.14.2.1.2. その成果を動画にして顧客に送信する

1.14.3. Bコーポレーションムーブメント

1.14.3.1. 社会

1.14.3.2. 環境

1.14.3.3. 経済

1.14.3.4. 消費者はよりより商品だけでなく、よりよい世界を 求めている

1.15. 無慮お試し利用者を育成する

1.15.1. 無料お試しとは、顧客体験を評価するための機会である

1.15.2. マーケティングチームの目的

1.15.2.1. 信頼を示すこと

1.15.2.1.1. 会社が契約後もきちんとした対応をするのか

1.15.2.1.2. 個人情報を慎重に取り扱うのか

1.15.2.1.3. 自動支払いにしても大丈夫だろうか

1.15.2.1.4. 利用することで、私生活あるいはしごとめんで 大きなメリットは得られるだろうか

1.15.3. 無料お試し版vsフリーミアムモデル

1.15.3.1. フリーミアムで気を付ける点

1.15.3.1.1. 4つの点

1.15.3.1.2. コンバージョン

2. SaaS

2.1. SaaSスタートアップ創業者向けガイド

2.1.1. 第一章 サブスクリプション経済:経常収益がすべてを変える理由

2.1.1.1. セールスフォース・ドットコムの創業初期において特に印象的だったのは、お客様の成功を何よ りも重視するという、マーク・ベニオフの狂信的とも思えるほどの信念でした

2.1.1.2. 年間契約額(ACV) ではなく、あえて顧客生涯価値(LTV)を営業の成功指標

2.1.1.3. 目次

2.1.1.4. ①産業の時代と絶対的な利ざやの力

2.1.1.4.1. 20世紀は顧客中心ではなく、商品中心主義の経営だった。

2.1.1.5. ②収益を生む関係への移行

2.1.1.5.1. 何個売れるかにフォーカスするより 「お客さんは何を欲しがっているのか、 どうすればそれを直感的なサービスで提供できるだろうか?」 にシフトした

2.1.1.5.2. つまり製品機能より顧客が使っている機能、本当に必要とされている機能に目が向くようになった。

2.1.1.5.3. マーク・ベニオフ氏はただ1人で消費者調査会社のように消費者と会話をした

2.1.1.6. ③サブスクリプション経済

2.1.1.6.1. 顧客は自分のためにカスタマイズされた体験を欲しているのです。 顧客が望んでいるのは計画的な陳腐化(新製品の投入などで現行モデルを意図的に旧式化すること)ではなく、 継続的な改善です。

2.1.1.6.2. 例: Caterpillar社は建設会社に運搬車両を売っていました。 しかし今では、 どれだけの土砂を運搬したいのかを顧客に尋ねています。

2.1.1.6.3. もうソフトウェアだけでは勝負できない時代になったのです。(プロダクト力だけでは勝てない)

2.1.1.7. ④新たな優先順位

2.1.1.7.1. 購入すると余計な ものが増えると考える人が増えています。 顧客が望むのは物理的な商品ではなく、自分の指先で自 由に扱える媒体なのです

2.1.1.7.2. 車の相乗りからストリーミングサービス、サブスクリプションボックス(定期的に届く商品の詰 め合わせ)まで、今の顧客はサービスに即時性や継続性を求めています。 日常的な便利さを求めて いるのです。

2.1.1.8. SaaSの価格設定でよくある間違い https://hiromaeda.com/2018/02/12/saaspricing/

2.1.1.8.1. 価格が安すぎる

2.1.1.8.2. 価格体系が間違っている

2.1.1.9. ⑤新しい損益計算書

2.1.1.9.1. 正味(純)ARR

2.1.1.9.2. チャーン

2.1.1.9.3. 経常費用

2.1.1.9.4. 経常利益率(RPM)

2.1.1.9.5. 成長効率性指(GEI)

2.1.1.9.6. 新規年間契約額

2.1.1.9.7. 将来の成長

2.1.1.10. ⑥起業家にとっての意味

2.1.1.10.1. 正しい手段を選ぶ

2.1.1.10.2. 絶え間なく学び続ける姿勢。

2.1.1.10.3. 素晴らしいサブスクリプション体験を作成する

2.1.2. 第二章 成功には時間が必要

2.1.2.1. ①本当に覚悟ができていますか?

2.1.2.1.1. マスコミは奇跡のストーリーしかツアてない

2.1.2.1.2. 何の不安もなく「成功した」と言えるようになるには、5年から9年かかる

2.1.2.1.3. マスコミは「1年もたたないうちにゼロから10億企業になった」 と騒ぎ立てました。 実際にはSlack社が6年前の2008年に始め、大躍進のときまで5年間も苦労して きたことを誰も書きませんでした

2.1.2.2. ②軌道に乗りまで2年必要

2.1.2.2.1. 1. 十分な顧客をつかんで推進力を得る、つまり最初のトラクションを獲得するまで、丸2年間の 時間をかける覚悟がありますか?

2.1.2.2.2. 2. 1年に8,760時間働くことができますか?

2.1.2.2.3. 3. 果敢に挑戦できますか?

2.1.2.2.4. あともう少しの場合はどうしますか?

2.1.2.2.5. この世界で実行すべき最善のことだという自信が100%ないならば、テクノロジースタートアップを始めてお金を集めてはいけないということです。

2.1.2.3. ③みなの世界ではなく、あなたの世界を変えましょう

2.1.2.3.1. シリコンバレーは世界を変えるという言うが、それはTeslaやgoogleなどごく一部

2.1.2.3.2. あなたにできることは、共に働く仲間、サービスやアイデアを提供する相手など、人々を助けて きた具体的な方法すべてをよく理解することで、あなたの周りの世界をもっと良くすることです。

2.1.2.3.3. スタートアップは、大企業の最高のチームよりも迅速というわけでもありません。 しかし、ス タートアップでは、周りの世界がより良い場所になるような変革を起こして、毎日、その変化の様 子を見ることが簡単にできます。 ただ、そこに至るまでには、まず辛抱の時間が必要であることを 忘れないでください。

2.1.3. 第三章 収益1,000万ドルへの道を制覇する方法

2.1.3.1. 成長のステージを区分するために1と3の数字が役立つことを発 見しました。100万ドル、300万ドル、1,000万ドルなどの数字を使うことです。SaaSではこれらはARRで山のマイルストーンである

2.1.3.2. ①アイデアの立証(0ドルから100万ドルへ)

2.1.3.2.1. あなたのアイデアが正しければ、一般的に100万ドルの収益か最初の顧客層を得ることができます。 最近ではそのためにシードラウンドの資金調達が可能です。

2.1.3.2.2. も企業がシステムを一から構築する必 要はない

2.1.3.3. ②製品の立証((0ドルから100万ドルへ))

2.1.3.3.1. 方向転換を変えるタイミングで本当に構築すべき製品を考える

2.1.3.3.2. 例:Zuora社では単一の機能だけでなく様々な機能を顧客が求めていることに気づいた。

2.1.3.3.3. 製品を立証することは、すべてを完了させなければならないということではありません。 しかしマーケットで勝てるだけの十分な知見と、数四半期または数年にわたって技術的取り組 みを推進するための一貫した製品ロードマップを持つべきです。

2.1.3.3.4. 300万ドルのマーケットに近づき、次の段階を開始する前にすべての発見を終える必要があります.

2.1.3.4. ③マーケットの立証(300万ドルから1,000万ドルへ)

2.1.3.4.1. 5億ドルのマーケットであれば問題ありませんが、それでも調達する資金の総額と出口戦略は、 どちらもその商業的な信望者の最終的な規模によって変わってきます。 市場を立証するためにすばらしいストーリーやさまざまな統計値を用意する必要があります。

2.1.3.4.2. ボーリングレーン戦略で横展開を目指すべし

2.1.3.5. ④1000万ドル達成

2.1.3.5.1. 年間経常収益が1,000万ドルになると、企業として生き残れる確率が高 まります

2.1.4. 第四章あったらいいかもねで満足してませんか?

2.1.4.1. あなたのサービ スは顧客の成功に不可欠ですか?

2.1.4.2. 本当に必要とされる製品のチェックリスト

2.1.4.2.1. 顧客の問題を解決するとき、あなたの会社と他社との差をどのように説明しますか?どう説明 すれば見込み客に理解してもらえるでしょうか?

2.1.4.2.2. あなたの会社を必要とする顧客と、必要としない顧客にはどのような違いがありますか?

2.1.4.2.3. 顧客がお金と時間を費やしてでも解決したいと考える、彼らにとっての大きな問題は何です か?

2.1.4.2.4. あなたの会社が顧客にもっとも金銭的価値をもたらすことができるのは、どの領域ですか?

2.1.4.2.5. あなたの会社が成功事例や顧客からの推薦コメントを得ることのできる領域はどこですか?

2.1.4.2.6. どのように「お金を売る」ことができますか?

2.1.4.2.7. ターゲット×ソリューション×課題の交差点にいるのか?

2.1.4.3. ずっと繰り返し問うこと

2.1.4.3.1. あなたの製品を(「欲しい」のではなく)必要とす るターゲットは誰ですか?

2.1.4.3.2. なぜあなたの製品を購入するべきなのでしょう? それが他社より高くて も買うべきなのはなぜですか?

2.1.4.3.3. 最終的に、あなたではなく、顧客の成功をどのようにもたらします か?

2.1.4.3.4. 、常に「必要不可欠」になることを目指すのです。「あったらいいかもね」ではまず生き残るこ とはできないのですから。

2.1.5. 第五章市場を成功させるコツ

2.1.5.1. 導入

2.1.5.1.1. 社員1桁のシード期の「今の段階でポジショニングにじっくり取り組めば、 やがて会社のあらゆる側面がスピードアップしていく」というものです。 次に大事なのが、市場開拓時のポジショニングの明確化に使える簡潔な枠組みです。

2.1.5.1.2. 市場開拓時のポジショニングは時間とともに変化していきますが、早い段階でこれに注力すべきです。 ほとんどのスタートアップ企業が直面する最大の課題が、最初の段階でポジショニングが明 確でないということです。

2.1.5.2. ①市場開拓時の強力なポジショニングが企業に与える効果。

2.1.5.2.1. マーケティング

2.1.5.2.2. 営業の効果

2.1.5.2.3. 求人活動の促進

2.1.5.3. ②スタートアップ企業の典型的な間違いを避けるために役立つ3つの厳しい現実(毒舌をお許し ください)。

2.1.5.3.1. 誰もあなたの製品のことなど気にしていない

2.1.5.3.2. 皆さんが思っているほど意思統一されていない

2.1.5.3.3. 皆さんは間違ったアドバイスを受けている

2.1.5.4. ③独自のポジショニングを明確化する際にじっくりと考える必要がある、市場開拓についての5 つの重要な検討事項。

2.1.5.4.1. 顧客セグメント

2.1.5.4.2. チャネル

2.1.5.4.3. 製品のメッセージ

2.1.5.4.4. 価格とパッケージ

2.1.5.4.5. 顧客獲得コスト(CAC)モデル

2.1.5.5. ④市場開拓時の強力なポジショニングを明確化するための具体的な枠組み。

2.1.5.5.1. 第一室コンテキスト

2.1.5.5.2. 第二室価値

2.1.5.5.3. 第3室:製品

2.1.5.6. ポジショニングの演習とテンプレート

2.1.5.6.1. 演習1

2.1.5.6.2. 演習2

2.1.5.6.3. 演習3:会社の物語

2.1.6. 第六章メッセージングの統一、プレイブック、オンボーディングで早期 の収益拡大を実現する

2.1.6.1. 営業研修の方法

2.1.7. 第七章  営業の分散化・区分化戦略

2.1.7.1. ①営業組織戦略

2.1.7.2. ②成長のために市場を区分化する方法

3. UX戦略

3.1. UX戦略

3.1.1. 基本要素4

3.1.1.1. ビジネス戦略

3.1.1.1.1. 導入

3.1.1.1.2. マイケルポーター 「競争優位の戦略」

3.1.1.1.3. リーンキャンパス

3.1.1.2. 価値の革新

3.1.1.3. 検証のためのユーザー調査

3.1.1.4. 革新的UXデザイン

3.1.1.4.1. 一番いい方法に従っているのならそれはイノベーションをしているわけではに

3.1.2. 3 バリュープロポジション

3.1.2.1. 事例:Airbnbはインターネットを介して世界中のユニークな宿泊スペースを登録、発見、予約できるコミュニティ市場です。

3.1.2.2. <顧客のタイプまたはニーズ>のための<有名サービス名>

3.1.2.3. 只管顧客にインタビューしろ

3.1.3. 4 教訓を手痛い形で学ぶ

3.1.3.1. 競合分析

3.1.3.1.1. Google Adwards/crunchbase/Appstore/SNSのプロフィール/オンライン年次報告書/月次トラフィック:compete.com/Quantcast/Alexa/AppAnime/ App Figure / Monapps / DIstimo /

3.1.3.2. まとめ

3.1.3.2.1. スプレットシートで競合分析したら、次のことをレポートにしてまとめる

3.1.3.2.2. あなたの顧客になりそうな人々は、それぞれの目的を達成するためにいまは まだどんな面倒なまわりみちを しているか

3.1.4. 6章 バリューイノベーションのストーリーボードへの展開

3.1.4.1. バリューイノベーションを発見するためのテクニック

3.1.4.1.1. 自分のソリューションを使ってくれる条件

3.1.4.1.2. 秘伝のソース

3.1.4.1.3. 競合を倒す仕組み

3.1.4.2. キーとなる体験

3.1.4.2.1. あなたの暫定ペルソナは、なにが あればこの製品をきにいるか

3.1.4.2.2. ユーザー体験ン流れの中で、どの瞬間、どの部分によってこの製品はユニークなものにできるか

3.1.4.2.3. 競合調査、分析にもとづいて考え、この製品の大きく懸けている部分はどんなシナリオまたは機能によって解決されるか

3.1.4.2.4. 他の競合を使ってはできないが、あなたのせいひんなら できることのなかで、もっとも重要なことはなにか

3.1.4.2.5. 競合は現在解決できていないが、あなたは解決しようとしている面倒な課題は何か

3.1.4.2.6. 顧客に対してあなたのソリューションを画面上でどのように表現するのか、それは対話的なインターフェイスなのか、それとも結果の一覧表として表示されるのか。 ユーザーが感じ取る利点を説明してほしい

3.1.4.2.7. こきゃくたいてゃ その画面を見た後、次になにを するだろうか。顧客たちはバリュープロポジションを理解するだろうか。繰り返しになるが、ユーザーが感じ取る予想されるシナリオとしての利点を説明してほしい。

3.1.4.2.8. *キーとなる体験は最小限に絞り込め!

3.1.4.3. UXインフルエンサーの採用

3.1.4.3.1. 他の良いUXを参考にする

3.1.4.4. 機能比較

3.1.4.4.1. 同じような比較対象を3,5種類探す。

3.1.4.4.2. UIと体験.アイデアを記録しまくる

3.1.4.5. バリューイノベーションのストーリーボード

3.1.4.5.1. ステップ1 パネルリストを作る

3.1.4.5.2. ステップ2 ビジュアルの作成方法を決める

3.1.4.5.3. ステップ3 キャンパスにストーリーボードをレイアウトし、各パネルにタイルを追加する

3.1.4.6. ビジネスモデルとバリュエーション

3.1.5. 第八章ユーザー調査とゲリラユーザー調査

3.1.5.1. ユーザビリティテスト

3.1.5.1.1. とは 人々がその場でプロダクトをどのように使うかを知ることにより、プロダクトが実際に使えるかどうかを明らかにする

3.1.5.1.2. 以下でプロダクトの注意喚起・ユーザーが重要な情報をみつけられるか、捜査における言葉の使い方が明確かどうかがわかる

3.1.5.1.3. 革新的価値が価値を創出いるかわからない

3.1.5.1.4. ユーザーがインターフェイスを使って指示された目標をこなしているか

3.1.5.1.5. ユーザーがそれを実行するために必要なクリック数はいくつあるか

3.1.5.1.6. ユーザーがあなたのプロダクトを理解するためにどれくらいの時間がかかるか

3.1.5.2. エスノグラフィック調査

3.1.5.3. ゲリラユーザー調査

3.1.5.3.1. 目的

3.1.5.3.2. ゲリラユーザー調査の主要3段階

3.1.6. 第九章 顧客獲得のためのデザイン

3.1.6.1. 導入

3.1.6.1.1. 顧客獲得のためのデザイン =製品の最適化

3.1.6.1.2. ユーザーがバリュープロポジションに対して、 最初の印象を受けてから自ら製品にはまるようになるまで、 成功しているUX戦略が、データ解析を活用し、 UXデザインを最適化する仕組みを具体的に示していく

3.1.6.1.3. ファネルマトリックするというツールを使う

3.1.6.2. グロースハッカーを育てる

3.1.6.2.1. グロースハックの目的

3.1.6.3. ファネルマトリックス

3.1.6.3.1. 概要

3.1.6.3.2. 縦軸

3.1.6.3.3. 横軸

3.1.6.3.4. 人気ツール