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VALIT by Mind Map: VALIT

1. Iniciativa Valit

1.1. Valor para la Empresa: Buen Gobierno de las Inversiones en TI, El Caso de Negocio

2. Introducción VALIT

2.1. Objetivo

2.1.1. Ayudar a la gerencia a garantizar que las organizaciones logren un valor óptimo de las inversiones de negocio posibilitadas por TI a un coste económico, y con un nivel conocido y aceptable de riesgo.

2.2. Necesidad

2.2.1. La cuestión e s t r a t é g i c a-¿Estamos haciendo lo correcto?

2.2.2. La cuestión de a r q u i t e c t u r a-¿Lo estamos haciendo correctamente

2.2.3. La cuestión de v a l o r-¿Estamos obteniendo los beneficios?

2.2.4. La cuestión de e n t r e g a-¿Lo estamos logrando bien?

2.3. Nueva Perspectiva

2.3.1. el impacto más importante en la creación de valor, en lo que se refiere a la rentabilidad accionarial total, la eficiencia del capital o las rentas de activos, lo produce la creciente madurez del proceso, según está definida en el Modelo de Madurez de Capacidades (CMM),5

3. Marco de VALIT

3.1. Principios de Val IT

3.1.1. Los principios de Val IT son: Cartera de inversiones. Alcance total de actividades Ciclo de vida económico completo. Distintas categorías de inversión Métricas claves. Responsabilidad correspondiente monitoreo, evaluación y mejora continua

3.2. Procesos de Val IT

3.2.1. Gestión de Inversiones (IM)

3.2.1.1. La identificación de necesidades de negocio Un claro entendimiento de los programas de inversión candidatos El análisis de las alternativas La definición del programa y la documentación de un caso de negocio detallado, incluyendo detalles de los beneficios. La asignación clara de responsabilidad y propiedad La gestión del programa durante todo su ciclo de vida económico El monitoreo e informes sobre el rendimiento del programa

3.2.2. Gestión de Cartera (PM)8

3.2.2.1. El establecimiento y gestión de perfiles de recursos La definición de umbrales para la inversión La evaluación, priorización y selección, aplazamiento o rechazo de nuevas inversiones La gestión de la cartera global El monitoreo e informes sobre el rendimiento de la cartera

3.2.3. Gobierno de Valor (VG)

3.2.3.1. Estableciendo el marco de gobierno, monitoreo y control Marcando la dirección estratégica para las inversiones Definiendo las características de la cartera de inversiones

4. Caso de Negocio VALIT

4.1. La Importancia del Caso de Negocio

4.1.1. ¿Estamos haciendo lo correcto? ¿Lo estamos haciendo correctamente? ¿Lo estamos logrando bien? ¿Estamos obteniendo los beneficios?

4.2. Estructura del Caso de Negocio

4.2.1. Los recursos son necesarios para desarrollar: ~ Un/a tecnología/servicio de TI que dará soporte a: ~ Una capacidad operacional que generará: ~ Una capacidad de negocio que creará: ~ Valor para los socios, que puede ser representado por un rendimiento financiero ajustado por riesgo o por un rendimiento accionarial total

4.3. Componentes del Caso de Negocio

4.3.1. Resultados

4.3.2. iniciativas

4.3.3. contribuciones

4.3.4. Suposiciones

4.4. Desarrollo del Caso de Negocio

4.4.1. Paso 1—Elaboración de una hoja de datos con todos los datos relevantes, seguida por un análisis de los datos relativos a

4.4.1.1. Para cada partida, a efectos de las etapas de elaboración, implementación, operación y retiro, se recogen los datos de los escenarios de caso mejor/caso peor, según corresponda, para la inversión posibilitada porTI

4.4.2. Paso 2—Análisis de alineación

4.4.2.1. 1. Asegurar la optimización de las inversiones relacionadas con TI para dar soporte a los objetivos de negocio estratégicos .

4.4.2.1.1. 1. Contribución a los objetivos y prioridades actuales de la organización.

4.4.2.1.2. 2.Contribución a los objetivos de la casa matriz o al contexto más amplio dentro del cual está operando la organización

4.4.2.1.3. 3.Contribución a la obtención de un estado deseado o visión de negocio en el futuro

4.4.2.2. 2. Asegurar la alineación de las inversiones relacionadas con TI con la arquitectura de empresa deseada.

4.4.2.2.1. 1.Puntuar la alineación por objetivo / área de necesidad (p.ej., estándares arquitectónicos)

4.4.2.2.2. 2.Combinar estas puntuaciones en una puntuación total de la alineación.

4.4.3. Paso 3—Análisis de beneficios financieros

4.4.3.1. 1.Estimar los ‗cash flows‘ previstos en el futuro procedentes del proyecto, lo que es parecido a estimar los pagos de un título o los dividendos de una acción.

4.4.3.2. 2.Evaluar el riesgo y determinar una tasa de rentabilidad requerida (coste de capital o prima por riesgo) para descontar los ‗cash flows‘ previstos en el futuro.

4.4.3.3. 3.Calcular el valor actual de los ‗cash flows‘ previstos en el futuro.

4.4.3.4. 4.Determinar el coste de los proyectos, comparándolo con lo que vale el proyecto. Si el proyecto vale más que sus costes (NPV positivo), vale la pena realizarlo.

4.4.4. Paso 4—Análisis de beneficios no financieros

4.4.4.1. Sin embargo, con frecuencia se ignoran los no financieros en el caso de negocio, o se descarta su contribución debido a la dificultad de traducirles en beneficios financieros materiales.

4.4.4.1.1. Entradas de CASH

4.4.4.1.2. Salidas de CASH

4.4.5. Paso 5—Análisis de riesgo dando como resultado:

4.4.5.1. 1.Riesgo de entrega—El riesgo de la no entrega de las capacidades BPPTO exigidas

4.4.5.1.1. Calidad del programa y las previsiones del proyecto (si es completo y razonable) Claridad de alcance y entregables Tecnología no probada Cumplimiento con la arquitectura y normas tecnológicas Duración del proyecto Dimensiones del proyecto en relación con proyectos de éxito anteriores Nivel de interfase necesario con los sistemas y procesos existentes Involucración del personal de la alta dirección de negocio Disponibilidad de personal clave durante el despliegue del proyecto Experiencia / calidad de los directores de proyecto Experiencia / calidad de los equipos de proyecto Dependencia de proveedores Dependencia de factores fuera del control de los equipos de proyecto Calidad de los mecanismos de control de riesgo Capacidad de dar soporte operativo permanente

4.4.5.2. 2.Riesgo de beneficios—El riesgo de la no obtención de los beneficios esperados

4.4.5.2.1. No alineación con la estrategia o políticas comerciales No alineación con estándares técnicos, arquitectura, etc. Cumplimiento con guías / política de seguridad Claridad y credibilidad de resultados de negocio deseados Medibilidad de resultados (indicadores intermedio y final) Procesos de monitoreo de beneficios Sensibilidad de los resultados a coyunturas o dependencias externas, p.ej., cambios en la economía, las condiciones de mercado o un sector industrial específico Grado de cambio organizativo necesario (fondo y amplitud) Claridad del alcance del cambio organizativo necesario Calidad del plan de gestión del cambio

4.4.6. Paso 6—Evaluación y optimización del riesgo/rendimiento de la inversión posibilitada porTI

4.4.6.1. A nivel de cartera, se contrasta el valor relativo del programa con los programas activos y candidatos. Para facilitar este proceso, debe de haber un

4.4.7. Paso 7—Registro estructurado de los resultados de los pasos anteriores y documentación del caso de negocio

4.4.7.1. 1. Portada

4.4.7.2. 2. Resumen ejecutivo

4.4.7.3. 3. ¿Estamos haciendo lo correcto? (¿Por qué?)i

4.4.7.4. 4.¿Lo estamos haciendo correctamente? (¿Qué y Cómo?)

4.4.7.5. 5.¿Lo estamos logrando bien? (¿Cómo?)

4.4.7.6. 6. ¿Estamos obteniendo beneficios?

4.4.7.7. 7.Anexos

4.4.8. Paso 8—Revisión del caso de negocio durante la ejecución del programa, incluyendo todo el ciclo de vida de los resultados del programa

4.4.8.1. Los riesgos, deben ser monitoreados y controlados durante todo el ciclo de vida del programa mediante un proceso iterativo de identificación, evaluación y tratamiento de riesgos.