Tốt Đến Vĩ Đại

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Tốt Đến Vĩ Đại by Mind Map: Tốt Đến Vĩ Đại

1. 1. Con người kỷ luật

1.1. 1. Lãnh đạo cấp độ 5

1.1.1. Phân tích dựa trên 4 yếu tố

1.1.1.1. Phong cách lãnh đạo

1.1.1.1.1. Theo kiểu Socrates hơn là Ceasar

1.1.1.2. Cá tính điều hành

1.1.1.3. Cuộc sống riêng

1.1.1.4. Những gì họ đánh giá là 5 ưu tiên hàng đầu đối với 1 TGĐ

1.1.2. Các đặc điểm

1.1.2.1. Ý chí chuyên nghiệp

1.1.2.1.1. 1. Tạo ra kết quả vĩ đại, tạo động lực cho quá trình từ Tốt đến Vĩ Đại

1.1.2.1.2. 2. Thể hiện quyết tâm sắt đá phải làm những gì cần làm để mang lại kết quả lâu dài tốt nhất, cho dù công việc khó khăn đến mức nào

1.1.2.1.3. 3. Đề ra tiêu chuẩn để xây dựng một công ty vĩ đại bền vững, nhất quyết không bằng lòng với kết quả thấp hơn

1.1.2.1.4. 4. Nhìn vào gương, chứ không nhìn qua cửa sổ. Nhận trách nhiệm về chính mình nếu kết quả không tốt. Không bao giờ đỗ lỗi cho người khác hay yếu tố bên ngoài hay vận xui

1.1.2.2. Bản tính Khiêm nhường

1.1.2.2.1. 1. Thể hiện sự khiêm tốn thuyết phục, tránh hâm mộ của công chúng, không bao giờ khoe khoang

1.1.2.2.2. 2. Hành động với sự kiên quyết lặng lẽ và bình thản; dựa chủ yếu vào tiêu chuẩn hiệu quả chứ không phải cá tính truyền cảm hứng để thúc đẩy mọi người.

1.1.2.2.3. 3. Hướng tham vọng vì công ty, không vì bản thân; tạo điều kiện cho người kế nhiệm còn đạt kết quả cao hơn bản thân.

1.1.2.2.4. 4. Nhìn ra cửa sổ chứ không nhìn vào tấm gương để ghi công cho thành công của công ty, cho người khác, cho các yếu tố khách quan, may mắn.

1.1.3. Khám phá bất ngờ

1.1.3.1. Lãnh đạo nổi tiếng được thuê ngoài tỉ lệ nghịch với quá trình đi lên Từ tốt đến Vĩ đại. Trong DS 11 TGD, chỉ có David Maxell của Fannie Mae là lãnh đạo được thuê ngoài.

1.1.3.1.1. Ưu tiên đặt niềm tin vào lãnh đạo trẻ trong Tập đoàn.

1.2. 2. Con người đi trước, công việc theo sau

1.2.1. Các nhà lãnh đạo nhảy vọt bắt đầu quá trình chuyển đổi bằng cách tìm người phù hợp mời lên chuyến xe (và mời người không phù hợp xuống xe) rồi sau đó mới xem xét đi về hướng nào

1.2.1.1. Người phù hợp phụ thuộc vào tính cách cá nhân và các tiềm năng nhiều hơn là kiến thức, học vấn hay kỹ năng.

1.2.2. 1. Không phải là '"Một thiên tài, vạn người giúp việc"

1.2.2.1. Mô hình thiên tài và vạn người giúp việc thường được áp dụng ở các công ty đối trọng/nhảy vọt

1.2.2.2. Walgreen vs Eckerd

1.2.2.2.1. * Jack Eckerd/Eckerd, công ty đối trọng của Wall Green là một người có khả năng thiên phú tìm ra việc phải làm nhưng lại không có khả năng tập hợp những người thích hợp vào trong một nhóm điều hành. * Cork Walgreen lại khác: là thiên tài trong việc chọn đúng người thích hợp để tuyển dụng

1.2.2.3. Teledyne ( Công ty ngắn ngày) của Henry Singleton: người được mệnh danh là "nhân sư trong kinh doanh": Không nghĩ nghiêm túc đến vấn đề kế nhiệm. Tập thể đó không phải là một hệ thống mà là sự phản chiếu kỹ luật của một người duy nhất,

1.2.3. 2. Vấn đề là trả lương cho ai, không phải bằng cách nào

1.2.3.1. Mục đích của chế độ lương thưởng không phải là để có được hành vi thích hợp từ những người phủ hợp mà là để đưa được những người phù hợp lên xe và giữ họ lại trên xe sau đó

1.2.3.2. Không phải con người là tài sản quan trọng nhất mà là con người phù hợp mới là tài sản quan trọng nhất

1.2.3.2.1. Nucor: đưa nhà máy thép về vùng nông thôn, nơi có những người nông dân dậy sớm, bắt tay vào làm việc mà không màu mè. Họ có thể dạy cho nông dân cách sản xuất thép nhưng không thể dạy cho những người khác phong cách làm việc kiểu nông dân nếu ngay từ đầu họ không có tính cách này.

1.2.4. 3. Khắc nghiệt nhưng không tàn nhẫn

1.2.4.1. * Nền văn hóa khắc nghiệt là luôn áp dụng nguyên tắc đề ra mọi lúc, mọi nơi. * Nền văn hóa tàn nhẫn là: chặt chém vô tội vạ, nhất là trong thời điểm khó khăn, hay tự do đuổi việc mọi người mà không suy xét thấu đáo

1.2.4.2. Khắc nghiệt như thế nào ?

1.2.4.2.1. 1. Khi còn do dự, đừng tuyển vội, hãy tiếp tục tìm kiếm

1.2.4.2.2. 2. Khi bạn biết cần phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay

1.2.4.2.3. 3. Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao cho họ rắc rối lớn nhất --> khi bán đi rắc rối của mình, đừng bán luôn những con người tuyệt vời của mình

1.2.4.2.4. Luôn có một không khí cấp độ 5 giữa các nhà lãnh đạo đặt biệt là trong thời điểm nhảy vọt

1.2.5. 4. Một công ty tuyệt vời, một đời sống tuyệt vời

1.2.5.1. Có thể xây dựng một công ty vĩ đại và tận hưởng cuộc sống vĩ đại cùng lúc

1.2.5.1.1. Colman Mockler/Gillette: Xoay quanh 3 tình yêu lớn: Gia đình, Harvard, và Gillette * Trong các giai đoạn căng thẳng nhất (3 nguy cơ mua lại công ty) và thành công nhất, Mockler vẫn được sự cân bằng trong cuộc sống. Không hề giảm đi thời gian dành cho gia đình, hiếm khi làm việc quá trẽ hay vào cuối tuần..

2. 2. Tư tưởng kỹ luật

2.1. 3. Đối mặt với sự thật phủ phàng nhưng đừng mất niềm tin

2.1.1. 1. Sự thật tốt hơn giấc mơ "Tôi không cần những giấc mơ tươi sáng. Sự thật vẫn tốt hơn giấc mơ/Churchill"

2.1.1.1. Pitney & Bowes / Addressographs

2.1.1.1.1. Roy Ash của Addressographs đưa ra một tầm nhìn chiến lược rất lớn và táo bạo là thống trị ngành thiết bị văn phòng tự động. Nhưng Ash đã quá tin tưởng vào thành công đến mức không chịu nhìn nhận rằng đã có những bằng chứng cụ thể cho thế kế hoạch này không thể thực hiện được và có khả năng kéo theo công ty sụp đổ.

2.1.1.1.2. * Fred Purdue/Pitney Bowes: "Nhiệm vụ của tôi là đi lật những viên đá lên để xem những dòng chữ bên dưới, mặc dù những dòng chữ nguệch ngoạc đó làm bạn sợ phát khiếp" *Pitney Bowes: Nền văn hóa của chúng tôi không chấp nhận sự tự mãn/ Chúng tôi luôn có cảm giác là những gì chúng tôi vừa đạt được, cho dù rất vĩ đại cũng không thể giúp chúng tôi bền vững được.

2.1.1.2. Cá tính mạnh mẽ và uy lực là một tài sản đồng thời cũng là một món nợ

2.1.1.2.1. Các tính mạnh mẽ làm mọi người sợ hãi và che đậy sự thật phũ phàng qua mặt bạn. Có thể vượt qua điểm yếu uy lực nhưng phải ý thức và cảnh giác

2.1.1.2.2. Thủ tướng Anh Churchill là một người các tính mạnh và ông bù đắp nó trong WW2 bằng một Văn Phòng Thống Kê hoạt động độc lập với mục đích cung cấp cho ông những sự thật phũ phàng nhất.

2.1.2. 2. Môi trường lắng nghe sự thật

2.1.2.1. Lãnh đạo phải nói đến tầm nhìn, nhưng đồng thời phải tạo ra được một môi trường nơi sự thật được lắng nghe và thực tế được nhìn nhận.

2.1.2.2. 1. Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời

2.1.2.2.1. Phong cách lãnh đạo của Socrates

2.1.2.2.2. Alan Wurzel/Circuit City: Công tố viên, là một thiên tài đưa ra các câu hỏi. Các cuộc họp luôn hào hứng, không nhàm chán. Liên tục đặt câu hỏi cho đến khi ông nhìn rõ được thực tế và tầm ảnh hưởng của nó. Như một con chó săn, không bao giờ buông tha khi chưa hiểu rõ.

2.1.2.2.3. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải khiêm tốn thừa nhận rằng bạn chưa đủ hiểu rõ để có câu trả lời và sau đó biết đặt câu hỏi để đưa đến những thông tin quý giá.

2.1.2.3. 2. Tham gia vào các cuộc đối thoại, và tranh luận, đừng ép buộc

2.1.2.3.1. Ken Iverson/Nucor: Thành lập nhóm các nhà lãnh đạo xuất sắc, điều tiết kiểu Socrates,: Mọi người đều náo loạn, họp suốt 3h đưa ra các vấn đề, tranh luận cho đến khi chúng tôi đạt được điều gì đó. Nhiều lúc cuộc họp trở nên nóng bỏng đến mức mọi người lao vào nhau, huơ tay, múa chân, đập bàn, mặt đỏ gay và các gân cổ nổi lên....

2.1.2.3.2. Như Nucor, các công ty nhảy vọt thường có khuynh hướng trao đổi căng thẳng. Quá trình thảo luận được xem như một tranh luận khoa học trong đó mọi người tham gia để tìm ra câu trả lời tốt nhất.

2.1.2.4. 3. Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi.

2.1.2.4.1. 1978, Joe Cullman/Phillip Morris mua lại Seven Up và bán lỗ lại sau đó 8 năm.

2.1.2.5. 4. Thiết lâp chế độ cờ đỏ

2.1.2.5.1. Ý tưởng cờ đỏ - Từ Bruce Woolpert

2.1.2.5.2. Ai nắm được thông tin người đó có lợi thế Thiếu thông tin --> vấp ngã. Cờ đỏ giúp cho các nhà lãnh đạo có được thông tin chân thật nhất từ các nhân sự của mình. Một khi sử dụng cờ đỏ, họ được quyền nói ra bất cứ điều gì mà không bị phạt. Cờ đỏ được sử dụng một lần, không bán/chuyển nhượng...

2.1.2.6. SG: Hôi đồng phản biện / cũng là hội đồng con nhím cấp cơ sở

2.1.3. 3. Những công ty nhảy vọt cũng đối diện nhiều khó khăn sự những công ty đối trọng, nhưng họ chọn cách đối đầu trực diện và giải quyết nó. Kết quả là họ trở nên mạnh mẽ hơn sau đó.

2.1.4. 4. Nghịch lý Stockdale/ Jim Stockdale

2.1.4.1. Giữ vẫn niềm tin rằng bạn sẽ chiến thắng dù khó khăn đến mấy và đồng thời Đối diện với sự thật phũ phàng trong hiện tại, cho dù nó là gì đi nữa

2.2. 4. Khái niệm con nhím

2.2.1. Các công ty nhảy vọt trung bình mất 4 năm để tìm ra Khái niệm con nhím của mình

2.2.2. Những người xây dựng nên các công ty nhảy vọt đều là Nhím, ở một mức độ nào đó. Họ dùng bản chất Nhím của mình để tiến đến Khái niệm con Nhím cho công ty của mình. Lãnh đạo công ty đối trọng thường là Cáo, không nắm được lợi thế rõ ràng của Khái niệm con nhím, mà lại tản mạn, không nhất quán

2.2.3. Khái niệm con nhím không phải là mục tiêu phải giỏi nhất, một chiến lược phải giỏi nhất, một dự định phải giỏi nhất... Nó là sự thấu hiểu bản thân CÓ THỂ giỏi nhất trong lãnh vực nào

2.2.3.1. Nếu không thể giỏi nhất thế giới trong chính lãnh vực lâu đời của mình có nghĩa nó sẽ không thể trở thành trọng tâm của khái niệm con nhím.

2.2.3.2. Các công ty nhảy vọt đều nhận ra rằng, nếu chỉ tiếp tục làm những gì mình tốt thì mãi mai4i bạn vẫn chỉ đạt mức tốt. Tập trung vào điều gì bạn có tiềm năng làm tốt hơn bất cứ tổ chức nào khác mới là con đường đưa đến Vĩ đại

2.2.4. 3 vòng tròn

2.2.4.1. 1. Bạn có thể trở nên giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực nào

2.2.4.1.1. Carl Reichardt/Well Fargo: chấp nhận sự thật rằng không thể giỏi hơn CitiCorp trong lãnh vực ngân hàng toàn cầu và họ đã chấm dứt hoạt động trong lãnh vực này --> Tập trung vào lãnh vực họ có tiềm năng giỏi nhất là ngân hàng vùng

2.2.4.1.2. Abbott vs Upjohn:

2.2.4.2. 2. Điều gì thúc đẩy cỗ máy kinh tế của bạn

2.2.4.2.1. Chỉ duy nhất Well Fargo là công ty nhảy vọt hoạt động trong nhóm ngành công nghiệp vĩ đại

2.2.4.2.2. Không nhất thiết phải hoạt động trong ngành công nghiệp vĩ đại thì mới trở thành công ty vĩ đại. Mỗi công ty nhảy vọt xây dựng một cỗ máy kinh tế vĩ đại, độc lập với ngành. Họ làm được điều này là nhờ họ thấu hiểu sâu sắc cấu trúc kinh tế của họ

2.2.4.3. 3. Điều gì khiến bạn Đam mê nhất

3. 3. Hành động kỷ luật

3.1. 5. Văn hóa kỷ luật

3.1.1. Công ty CN Sinh học Amgen, nhanh chóng thành công, lợi nhuận gấp 13 lần so với thị trường chung. Thành công của họ (những công ty trở nên vĩ đại nhanh chóng sau khi thành lập thường do sức sáng tạo, trí tưởng tượng, những quyết định liều lĩnh, đột phá vào trong những vùng đất chưa khai phá cộng thêm nhiệt huyết, có tầm nhìn, Khi tăng trưởng và trở nên phức tạp, họ sẽ vấp ngã bởi chính thành công của mình - quá nhiều người mới, quá nhiều khách hàng mới, quá nhiều đơn hàng...Những gì trước đó mang lại niềm vui cho họ bây giờ sẽ trở thành gánh nặng, mâu thuẩn nãy sinh từ các tình trạng thiếu kế hoạch, kế toán, hệ thống, con người...

3.1.1.1. Xây dựng một tổ chức quan liêu (dám nghĩ, dám làm thấp, VHKL thấp)

3.1.1.1.1. Để quản lý những người không phù hợp

3.1.1.1.2. Và đồng thời đẩy những người không phù hợp ra đi và lại có thêm những người không phù hợp --> quỹ đạo chết người

3.1.1.2. Lãnh đạo của Amgen là người đã làm trong Abbott, ông thấu hiểu được tính Kỷ luật của Abbott và đưa Amgen thoát được quỹ đạo nguy hiểm

3.1.1.2.1. Tránh xây dựng một tổ chức quan liêu, cấp bậc bằng xây dựng một Văn hóa Kỷ luật

3.1.1.3. Ma trận của Kỷ luật sáng tạo

3.1.1.3.1. Tương quan giữa Kỷ luật và sáng tạo ở 4 loại tổ chức (Mới thành lập, quan liêu, cấp bậc và vĩ đại)

3.1.1.4. Mô hình "Kế toán trách nhiệm "của Abbott

3.1.1.4.1. Mọi chi phí, thu nhập, đầu tư đều gắn với một cá nhân chịu trách nhiệm

3.1.1.4.2. GĐ mọi bộ phận phải chịu trách nhiệm cho hiệu suất đầu tư của họ theo cùng một thứ kỷ luật mà nhà đầu tư bắt một chủ doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm

3.1.1.4.3. --> Không có chỗ để trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy, đổi lỗi cho nhau

3.1.1.4.4. Khắt khe và kỷ luật để tạo điều kiện cho sáng tạo và dám nghĩ dám làm. Họ có tự do, nhưng tự do trong khuôn khổ của mình

3.1.2. Văn hóa kỷ luật là gì ?

3.1.2.1. Xây dựng nền văn hóa bao gồm nhưng người thực hiện những hành động kỷ luật trong ba vòng tròn, hoàn toàn nhất quán với khái niệm con nhím.

3.1.2.1.1. 1. Xây dựng nền Văn hóa dựa trên ý tưởng tự do, trách nhiệm trong khuôn khổ

3.1.2.1.2. 2. Đặt vào trong nền văn hóa này những con người có kỷ luật, sẵn sàng làm bất cứ điều gì để hoàn thành trách nhiệm của mình . Họ sẽ đẩy tiêu chuẩn lên cao hơn

3.1.2.1.3. 3. Đừng lẫn lộn giữa văn hóa kỷ luật và kỷ luật chuyên chế (Một nền VH, không phải là nhà độc tài).

3.1.2.1.4. 4. Tôn trọng triệt để khái niệm con nhím, thực hiện một cách sùng tín việc tập trung vào nơi giao nhau của ba vòng tròn. Cũng không kém phần quan trọng, hãy tạo ra một danh sách những việc phải ngừng làm và chấm dứt một cách có hệ thống bất cứ thì gì không liên quan.

3.2. 6. Bàn đạp công nghệ

3.2.1. Drugstore.com vs Walgreen

3.2.1.1. Drugstore.com điển hình cho một trao lưu dotcom, thành công nhanh chóng bằng những ý tưởng đột phát ~ tương tự như Amgen ở Chương 5. Drugstore là một kiểu mẫu chạy-đi bộ-bò khi công nghệ chưa phù hợp với con nhím của họ

3.2.1.2. Walgreens: Đang là một nhà bán lẻ thuốc tây tiện lợi. Trước sự tấn công dồn dập của Drugstore và trao lưu dotcom, họ đã bình tĩnh, từng bước áp dụng công nghệ có chọn lọc cho hệ thống bán lẻ của mình. Hình mẫu cho bò-đi-bộ và chạy. Họ thành công nhờ công nghệ phù hợp với con nhím của mình

3.2.2. 1. Công nghệ và Khái niệm Con nhím

3.2.2.1. Câu hỏi "Vai trò CN là gì" --> Câu hỏi thực sự là "Những công ty nhảy vọt nhìn công nghệ khác mn như thế nào ?"

3.2.2.2. Walgreens thực chất có truyền thống áp dụng công nghệ từ rất lâu đời, nhưng họ chỉ sử dụng những công nghệ phụ hợp với con nhím của họ, phục vụ cho ngành nghề của họ (hệ thống mạng Intercom kết nối các tiệm thuốc tây, đi đầu trong áp dụng máy quét, mã vạch, người máy, quản lý hàng tồn kho trên máy tính, truy tìm hàng trong kho...

3.2.2.3. Walgreen chỉ coi công nghệ như là một công cụ để đạt được tốc độ nhanh hơn sau khi họ đã bước qua giai đoạn nhảy vọt (hoàn thành giai đoạn nền tảng) và gắn liền với khái niệm con nhím của mình

3.2.2.4. Con nhím sẽ quyết định công nghệ, chứ không phải công nghệ quyết định con nhím Công nghệ là chất xúc tác tạo đà, không phải là nguyên nhân của đà đi tới. Các công ty nhảy vọt không bao giờ bắt đầu quá trình nhảy vọt bằng công nghệ (con người, nền tảng trước, văn hóa kỷ luật...) chỉ vì đơn giản là bạn không thể tận dụng công nghệ cho đến khi bạn biết công nghệ nào là hữu ích. Và công nghệ nào là hữu ích ? Đó là công nghệ gắn liền với 3 vòng tròn của khái niệm con nhím --> sẽ xúc tác tạo đà, nếu ngược lại, sẽ đẩy nhanh quá trình tan rã.

3.2.2.5. 3 Cty ngắn ngày: Chrysler, Harris, Rubbermaid tiên phong trong áp dụng công nghệ, nhưng công nghệ không phù hợp với con nhím của họ --> không duy trì được lâu

3.2.3. 2. Bẫy công nghệ

3.2.3.1. 80% các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt không hề đề cập công nghệ như là một trong năm yếu tố hàng đầu trong quá trình chuyển đổi. Nếu có đề cập, họ chỉ xếp hạng thứ 4, chỉ có 2/82 người được phỏng vấn xếp hạn nó ở vị trí số 1

3.2.3.2. Công nghệ là yếu tố quan trọng, nhưng không phải là yếu tố quyết định sự vĩ đại, hay tầm tường của một công ty

3.2.3.2.1. Reynold đánh mất vị trí số 1 về thuốc lá vào Phillip Morris vì họ phân tán ra khỏi ngành (không phù hợp với con nhím)

3.2.3.2.2. Bethlehem Still mất vị trí vào tay Nucor là do sự quản lý yếu kém, thiếu khuyến khích.

3.2.3.2.3. A&P tụt hậu so với Kroger là do họ thiếu kỷ luật để đối mặt với sự thật phủ phàng. về bản chất sự thay đổi của của hàng tạp hóa tại thời điểm.

3.2.3.2.4. Công nghệ không thể đưa một công ty thành vĩ đại hay cứu họ khỏi thảm họa

3.2.4. 3. Công nghệ và Nỗi lo tụt hậu

3.2.4.1. Các cty nhảy vọt giữ được quan điểm cân bằng với công nghệ. Các công ty khác thì vồn vã, hoặc quá lo sơ và chạy loanh quanh như chú gà con sợ trời sập

3.2.4.2. Những người đã đưa công ty lên vĩ đại có động lực là một sự thúc giục sáng tạo và sự sôi sục bên trong phải vươn lên vị trí xuất sắc theo đúng nghĩa của nó. Ngược lại, những người chỉ biết xây dựng và ở mãi vị trí tầm thường lại có động lực là sự sợ hãi bị rớt lại phía sau

3.2.4.3. Walgreens và các Cty vĩ đại khác phản ứng bình thản trước bùng nổ CN 1960s. Các cty khác dao động trong sợ hãi, điên cuồng...

4. Bánh đà và vòng lẩn quẩn

4.1. 1. Xây dựng nền tảng và nhảy vọt

4.1.1. Không có khoảnh khắc kỳ diệu nào, tất cả phải qua một quá trình .

4.1.1.1. Wall Green: Không có một cuộc họp chủ chốt nào hay một thời khắc hiển linh nào, cũng không có một sáng lóe lên như một chiếc bóng đèn. Mọi thứ có vẻ gần giống với tiến hóa hơn.

4.1.2. Các công ty nhảy vọt đều phải trải qua một thời gian dài tích lũy nền tảng (Alan Wurtzel/Circuit City-9 năm, Ken Iverson/Nucor-13 năm, Darwin Smith/Kimberly Clark: 21 năm)

4.1.3. Không có sự kiện khai trương nào, không một slogan nào, không có một cảm giác lập trình sẵn nào cả. Họ (bên trong) không cảm nhận được quá trình chuyển đổi đang diễn biến cho đến khi họ dấn thân quá sau. Thường họ chỉ nhận ra sau khi mọi việc đã diễn ra, chứ không phải tại thời điểm đó - như một quá trình tiến hóa hơn.

4.2. 2. Không có sự thành công dễ dàng

4.2.1. Những cty nhảy vọt cũng chịu các áp lực ngắn hạn,m nhưng họ kiên nhẫn, có kỷ luật theo đổi mô hình bánh đà từ nền tảng đến nhảy vọt, mặc kệ những áp lực này..

4.2.2. Sẵn sàng dự phòng cho sự khó khăn và tập trung tích lũy kết quả

4.2.2.1. Abbott : Kế hoạch màu xanh

4.2.2.2. Upjohn: lầy

4.3. 3. Hiệu ứng bánh đà

4.3.1. Vấn đề "hòa hợp" không phải là một thách thức hàng đầu đối với nhà điều hành ở các Cty nhảy vọt. Trong những điều kiện cụ thể, các vấn đề như hòa hợp, đồng thuận sẽ tự động tan biến

4.3.2. Có một sức mạnh vĩ đại tồn tại trong việc thực hiện cải tiến liên tục và đem lại kết quả cao,

4.3.3. Các vụ mua bán lớn của các công ty nhảy vọt thường được thực hiện sau khi họ đã hoàn thành khái niệm con nhím và sau khi bánh đà đã có một sức đà nhất định

4.4. 4. Vòng lẩn quẩn

5. 0. Tốt là kẻ thù của vĩ đại

5.1. 1. Quá trình tìm kiếm

5.1.1. 4 cấp phân tích

5.1.1.1. Cấp 1: 1435 công ty từ Forbes 500 từ năm 1965-1995 (30 năm)

5.1.1.2. Cấp 2: 126 công ty được chọn lọc vào danh sách phân tích thông tin CRSP

5.1.1.3. Cấp 3: 19 công ty vào danh sách phân tích ngành

5.1.1.4. Cấp 4: 11 công cty vào danh sách nhảy vọt

5.1.1.4.1. 15 năm lợi nhuận bằng hoặc thấp hơn thị trường chung. Chấm dứt bằng một thời điểm nhảy vọt và trong 15 năm tiếp theo, lợi nhuận cao hơn mức thị trường chung 3 lần. Ngoài ra, tỉ lệ lợi nhuận CPTL trong 15 năm sau thời điểm chuyển đổi phải cao ít nhất gấp 3 lần so với thời gian 15 năm trước thời điểm chuyển đổi

5.1.2. 5979, gần 6000 bài báo được phân tích

5.2. 2. Chọn đối trọng

5.2.1. 11 Công ty nhảy vọt và đối trọng

5.2.1.1. Abbott vs Upjohn: Sản phẩm y tế

5.2.1.2. Circuit City vs Silo: Bán lẻ chuyên dụng

5.2.1.3. Fannie Mae vs Great Western: Dịch vụ tài chính

5.2.1.3.1. Great Westen: Đừng lo lắng các bạn gọi chúng tôi bằng tên nào-ngân hàng, dịch vụ tiết kiệm, cho vay hay một con ngựa vằn...

5.2.1.4. Gillette vs Warner-Lambert: Mỹ phẩm

5.2.1.5. Kimberly-Clark vs Scott Paper: Hàng tiêu dùng

5.2.1.5.1. Al Dunlap của Scott là một ồn ào, vỗ ngực xưng tên, khác hẵng với tính khiêm nhường của Darwin Smith

5.2.1.6. Kroger vs A&P: Chuỗi cửa hàng thực phẩm

5.2.1.7. Nucor vs Bethlehem Steel: Thép

5.2.1.8. Phillip Morris vs R.J Reynolds: Thuốc lá

5.2.1.9. Pitney Bowes vs Addressograph: Hệ thống máy tính

5.2.1.9.1. Roy Ash (Address..)

5.2.1.10. Walgreen vs Eckerd: Tiệm thuốc tây

5.2.1.11. Well Fargo vs Bank of America: Ngân hàng vùng

5.2.2. 6 Công ty ngắn ngày

5.2.2.1. Burroughs

5.2.2.2. Chrysler

5.2.2.3. Harris

5.2.2.4. Hasbro

5.2.2.5. Rubbermaid

5.2.2.6. Teledyne

5.2.2.6.1. Henry Earl Singleton

5.3. 3. Khám phá bí mật

5.4. 4. Hình thành khái niệm

5.4.1. Xây dựng nền tảng

5.4.1.1. Con người kỷ luật

5.4.1.1.1. 1. Lãnh đạo cấp độ 5

5.4.1.1.2. 2. Con người đi trước, công việc theo sau

5.4.1.2. Tư tưởng kỷ luật

5.4.1.2.1. 3. Đối mặt với sự thật phũ phàng

5.4.2. Quá trình nhảy vọt

5.4.2.1. Tư tưởng kỷ luật

5.4.2.1.1. 4. Khái niệm con nhím

5.4.2.2. Hành động kỷ luật

5.4.2.2.1. 5. Văn hóa kỷ luật

5.4.2.2.2. 6. Bàn đạp Công nghệ