1. La estrategia competitiva consiste en ser diferente.
1.1. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
1.2. CASO DE ÉXITO: IKEA
2. Los orígenes de las posiciones estratégicas.
2.1. Posicionamiento basado en la variedad
2.1.1. Se basa en la elección de variedades de productos o servicios más que en segmentos de clientes.
2.1.2. Esta basado en la producción de un subconjunto de los productos o servicios de un sector.
2.2. Posicionamiento basado en las necesidades
2.2.1. Satisface la mayoría o todas las necesidades de un grupo de clientes en particular.
2.2.2. Se origina cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida puede satisfacer mejor estas necesidades.
2.3. Posicionamiento basado en el acceso.
2.3.1. Segmentar a los clientes que son asequibles de distintas maneras.
2.3.2. El acceso puede depender de la ubicación geográfica o del número de clientes, o de cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera.
3. Una compañía puede superar a sus rivales únicamente si puede marcar una diferencia que pueda conservar.
4. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades.
5. PUNTOS IMPORTANTES
5.1. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes de las de los rivales.
5.2. La competitividad estratégica puede entenderse como el proceso de percibir nuevas posiciones que induzcan a los clientes a cambiarse de posiciones establecidas o que atraigan a nuevos clientes al mercado.
5.3. Los trade-offs en el posicionamiento abundan en la competencia y son esenciales para la estrategia
5.3.1. Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores.
5.3.1.1. Los trade-offs se originan por tres razones.
5.3.1.1.1. La primera son las contradicciones en la imagen o reputación.
5.4. El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón más fuerte.
5.4.1. Existen tres tipos de calce
5.4.1.1. La coherencia simple entre cada actividad (función) y la estrategia general.
5.4.1.1.1. Alinea todas las actividades con su estrategia de bajo costo. Minimiza la rotación de su portafolio y no necesita ejecutivos excesivamente bien remunerados.
5.4.1.1.2. La empresa distribuye sus fondos en forma directa y evita así el pago de comisiones a los corredores. Además, limita su publicidad y en lugar de ella de- pende de las relaciones públicas y las recomendaciones boca a boca. Las bonificaciones de sus empleados están ligadas a la reducción de costos.
5.4.1.2. Las actividades se refuerzan.
5.4.1.2.1. La combinación de la actividad en los puntos de venta, fuerte publicidad televisiva y cambios de envase genera una cantidad mucho más alta de compras impulsivas que cualquiera de estas actividades por sí sola.
5.4.1.3. Optimización del esfuerzo.
5.4.1.3.1. La coordinación con los proveedores o canales de distribución puede eliminar la necesidad de algunas actividades internas, como la capacitación al usuario final.
5.4.2. El calce estratégico entre muchas actividades es fundamental no sólo para la ventaja competi- tiva sino que también para sustentar dicha ventaja. Para un rival, es más difícil igualar un conjunto de actividades inter- relacionadas que sólo imitar un determinado enfoque de la fuerza de ventas, igualar una tecnología de proceso o replicar un conjunto de características del producto.
6. No es lo mismo eficacia operacional que estrategia.
6.1. La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales.
6.1.1. Se han mejorado programas como la gestión de calidad total, la competitividad ba- sada en el tiempo y el benchmarking.
6.1.2. El constante perfeccionamiento de la eficacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior.
6.2. El posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente.
7. Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda man- tener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, o ambas cosas.
8. Dos visiones alternativas de la estrategia
8.1. El modelo estratégico implícito de la última década
8.1.1. Una posición competitiva ideal en el sector
8.1.2. Benchmarking de todas las actividades y lograr la mejor práctica
8.1.3. Tercerización y alianzas agresivas para conseguir eficiencias
8.1.4. Las ventajas descansan en unos pocos factores de éxito, recursos cruciales y competencias centrales
8.1.5. Flexibilidad y respuestas rápidas frente a todos los cambios competitivos y del mercado
8.2. La ventaja competitiva sustentable
8.2.1. Posición competitiva única de la compañía
8.2.2. Actividades adaptadas a la estrategia
8.2.3. La ventaja competitiva surge del calce de todas las actividades
8.2.4. La sustentabilidad proviene del sistema de actividades, no de las partes
8.2.5. La eficacia operacional se da por descontada