1. Siempre defina una etapa previa de Definición del Proyecto para la aprobación del Management.
1.1. No podemos lanzarnos a trabajar en la construcción del modelo a implementar si no tenemos claro el diseño. En el arranque de un proyecto se debe trabajar en su primer producto: la Definición de Proyecto.
2. Que nunca le falte el ROI en un proyecto.
2.1. Brinda información económica del proyecto.Todo proyecto implica para una compañía una inversión. Toda inversión tiene que tener un retorno o beneficio que justifique el proyecto.
3. Convierta el esquema de seguimiento y control del proyecto en un Modelo de Gestión.
3.1. rigor en el control y seguimiento del proyecto permite que : - El Comité de Dirección tome decisiones en forma oportuna. -La Gerencia de Proyecto tenga el nivel requerido de profundidad en el conocimiento de los temas para poder operar y conducir . -Los equipos de trabajos se desempeñen coordinadamente y tengan respuestas rápidas a los problemas que afectan su Plan de Trabajo.
3.2. Un proyecto tiene que tener formalizado un método para el control y seguimiento de sus actividades.En el deben participar los tres niveles que generalmente integran la organización de un proyecto, esto es, el Comité de Dirección integrado por los Sponsors (Stteering Committee) , la Gerencia de Proyecto y los Equipos de Trabajo.
4. No se olvide de Change Management.
4.1. Para adoptar una interpretación común vamos a decir que Change Management (o la Gestión del Cambio) en el marco de un proyecto, son las actividades estructuradas destinadas a dar cobertura a los aspectos vinculados con la gente cuya consideración contribuye en forma significativa al éxito del mismo.
4.2. afirmaciones constituyen una recopilación de los dichos que se escuchan habitualmente sobre Change Management en su aplicación a proyectos.
4.2.1. -Muchos loproclaman pero pocos lo aplican(aunque cada vez son más) - Quienes más lo valoran son los que lo aplicaron en un proyecto o aquellos que no lo aplicaron y que lo han capitalizado como lesson learned ( de volver a gerenciar un proyecto no dejarían de incluir Change Management) - Cuando se está haciendo el presupuesto del proyecto a algunos gerentes de proyecto les cuest justificar las cifras afectadas a este tema - Se lo confunde con la tarea política de la gerencia de proyecto y con un plan de capacitación que debe elaborar el área de RRHH - Aparece para algunos como un concepto “soft” a pesar de que es absolutamente crítico para el cumplimiento de algo “hard”, como es el business case del proyecto.
5. Tenga siempre claro y desde el principio que significa que un Proyecto es exitoso y cuales son las principales causas de problemas.
5.1. Los factores que determinan el éxito de un proyecto.. La percepción del nivel de cumplimiento de: - los objetivos del proyecto. - el plazo. - el presupuesto.
5.2. Las causas frecuentes para tener problemas en un proyecto... - No integrar en el proyecto a todos los actores - Falta de adecuada especificación del alcance - Inadecuada asignación de recursos al proyecto - Falta de anticipación de la Gerencia de Proyecto - Planificación y Control deficientes
6. Antes de empezar busque experiencia
6.1. iniciar un recorrido que permita obtener experiencias de cómo lo hicieron otros y cuales fueron para ellos las lecciones aprendidas.
7. Entienda el Mapa Político Corporativo en el Diseño del Organigrama de Proyecto y en la integración de los Sponsors.
7.1. La política es el proceso natural de negociación entre las áreas a través del cual se llega a la mejor solución para la empresa en su conjunto. Cada área tiene una perspectiva. La propia que obtiene por su competencia y responsabilidad profesional.
7.2. El gerente de proyecto tiene que tener la capacidad de lograr que en el “teatro” (como escenario del proyecto) los distintos sectores no estén en el “público” viendo la escena sino tratando de que sean “actores”
8. Recuerde la palabra clave del Manager de Proyectos: ANTICIPACIÓN.
8.1. En primer término una actitud de anticipación contribuye a la productividad del proyecto en general. Si bien los debates de los equipos enriquecen la calidad de los productos o hitos intermedios , los mismos se pueden dar sobre la base de una elaboración previa que luego obtenga el respectivo consenso y se ejecute.
8.2. En segundo término una actitud de anticipación contribuye a reducir conflictos organizacionales que pueden impactar al proyecto.
9. Sea consciente de las diferencias entre el trabajo en la línea y el trabajo en un Proyecto.
9.1. Un gerente de línea que no ha tenido previamente una experiencia como gerente de proyecto puede tener dificultad en ésta función, como consecuencia de no interpretar o visualizar que la naturaleza del trabajo en un proyecto es distinta al de la línea.
9.2. factores que determinan las diferencias
9.2.1. - Objetivos: Planes corporativos, del área y de presupuesto Versus Nuevo modelo, Plazos y Costos - Organización: Funcional Versus Interdisciplinaria y adaptativa - Recursos:Pirámide línea de mando de la Compañía Versus Distintas áreas y participación de terceros - Roles y Tareas: Habituales Versus Metodología del Proyecto - Tiempo: Continuo Versus Due Date (fechas rigurosas de finalización) - Exposición: Jefe Funcional/Jefe de Area Versus Management de la Compañía - Origen de la Autoridad: Estructura Organizacional Versus Sponsor del Comité de Dirección
10. Ud. es el CEO del Proyecto. Actúe como un CEO.
10.1. Esto es:
10.1.1. -transmitiendo la visión del proyecto, el sentido de urgencia, la propuesta de valor . - motivando y alentando permanentemente a su equipo. - predicando con el ejemplo, - identificando lo principal y lo accesorio para focalizar su esfuerzo y su tiempo.
10.1.2. - operando sobre todos los aspectos relevantes y críticos del proyecto, - adoptando en forma oportuna las decisiones que le corresponden - requiriendo la participación de los sponsors para los temas adecuados y en el momento adecuado, - entendiendo y gestionando la expectativa de los distintos stakeholders, - evitando el conflicto.