1. Các loại cấu trúc tổ chức truyền thống
1.1. Cơ cấu/cấu trúc chức năng
1.1.1. Lợi ích
1.1.1.1. Kinh tế theo quy mô
1.1.1.2. Nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn và Đào tạo
1.1.1.3. Giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao
1.1.1.4. Đào tạo chuyên sâu và Phát triển kỹ năng
1.1.1.5. Rõ ràng Con đường sự nghiệp
1.1.2. Bất lợi
1.1.2.1. Khó khăn trong việc xác định trách nhiệm
1.1.2.2. Vấn đề ống khói chức năng
1.1.2.3. Ý thức hợp tác và mục đích chung bị phá vỡ
1.1.2.4. Quan điểm hẹp và mục tiêu hiệu suất
1.2. Cơ cấu/ cấu trúc Phòng Ban
1.2.1. Phân loại
1.2.1.1. Cấu trúc sản phẩm
1.2.1.2. Cấu trúc địa lý
1.2.1.3. Cấu trúc khách hàng
1.2.1.4. Cấu trúc quá trình
1.2.2. Lợi ích
1.2.2.1. Linh hoạt trong việc ứng phó với môi trường
1.2.2.2. Cải thiện sự phối hợp
1.2.2.3. Trách nhiệm rõ ràng
1.2.2.4. Tập trung chuyên môn
1.2.2.5. Dễ dàng hơn trong tái cấu trúc
1.2.3. Bất lợi
1.2.3.1. giảm lợi thế kinh tế
1.2.3.2. Sao chép các nguồn lực và nỗ lực giữa các bộ phận
1.2.3.3. Cạnh tranh không lành mạnh, phối hợp kém
1.2.3.4. Chú trọng nhu cầu bộ phận hơn mục tiêu
1.3. Cơ cấu/ cấu trúc ma trận
1.3.1. Lợi ích
1.3.1.1. Giao tiếp và hợp tác tốt
1.3.1.2. Cải thiện quá trình ra quyết định
1.3.1.3. Tăng tính linh hoạt trong tái cấu trúc
1.3.1.4. Dịch vụ khách hàng tốt hơn
1.3.1.5. Trắc nghiệm về hiệu suất tốt hơn
1.3.1.6. Cải thiện quản lý chiến lược
2. Cách thức thiết kế tổ chức thay đổi nơi làm việc
2.1. Thiết kế tổ chức
2.1.1. Quá trình lựa chọn
2.1.2. Thực hiện các cấu trúc
2.2. Sự dự phòng trong thiết kế tổ chức
2.3. Bộ máy quan liêu
2.3.1. Phân công lao động rõ ràng
2.3.2. Hệ thống cấp bậc nghiêm ngặt
2.3.3. Quy tắc về thủ tục
2.3.4. Thăng Tiến dựa trên năng lực
2.4. Cấu trúc cơ học
2.4.1. Mục tiêu được dự đoán
2.4.2. Quyền hành tập trung
2.4.3. Nhiều quy tắc và thủ tục
2.4.4. Phạm vi kiểm soát Hẹp
2.4.5. Công việc chuyên môn
2.4.6. Ít nhóm và bộ phận công việc
2.4.7. Phân phối chính thức và thiếu tính cá nhân
2.5. Cấu trúc hữu cơ
2.5.1. Mục tiêu thích ứng
2.5.2. Phân Quyền
2.5.3. Ít quy tắc và thủ tục
2.5.4. Phạm vi kiểm soát rộng
2.5.5. Nhiệm vụ chung
2.5.6. Nhiều nhóm và bộ phận công việc
2.6. Xu hướng thiết kế tổ chức
2.6.1. Nhiều sự ủy nhiệm và trao quyền hơn
2.6.1.1. Phân công
2.6.1.2. Cấp quyền
2.6.1.3. Tạo trách nhiệm
2.6.2. Giảm tỉ lệ sử dụng nhân viên
3. Nhìn nhận quá trình tổ chức như một chức năng quản trị
3.1. Quá trình tổ chức
3.1.1. Phân công và tạo ra các bộ phận lao động để hợp tác
3.1.2. Tạo ra kết quả hướng tới mục tiêu chung
3.1.2.1. Kế hoạch trách nhiệm của nhà quản lý
3.1.2.2. Xác định trách nhiệm và mối quan hệ công việc
3.1.2.3. Chọn cấu trúc tổ chức hợp với chiến lược và các nhu cầu hoàn cảnh khác
3.2. Cơ cấu tổ chức
3.2.1. Hoàn thành công việc
3.2.2. Phân công công việc cho các bộ phận lao động
3.2.3. Hỗ trợ quá trình hợp tác của hiệu suất lao động tốt
3.3. Cơ cấu cấu trúc tổ chức chính thức
3.3.1. Mô tả mối quan hệ báo cáo và sự sắp xếp chính thức
3.3.2. Xác định vị trí và chức năng công việc
3.3.3. Xác định các khía cạnh cơ cấu chính thức
3.3.3.1. Sự phân chia công việc
3.3.3.2. Mối quan hệ giám sát
3.3.3.3. Kênh thông tin liên lạc
3.3.3.4. Các Tiểu Đơn vị chính
3.3.3.5. Các cấp quản lý
3.4. Cơ cấu cấu trúc tổ chức phi chính thức
3.4.1. Lợi ích
3.4.1.1. Giúp mọi người liên hệ với người khác
3.4.1.2. Khuyến khích sự học hỏi không chính thức
3.4.1.3. Nguồn lực giúp cho việc hỗ trợ cảm xúc và thúc đẩy các mối quan hệ xã hội
3.4.2. Bất lợi
3.4.2.1. Chống lại lợi ích tốt nhất của toàn bộ tổ chức
3.4.2.2. Mẫn cảm với tin đồn
3.4.2.3. Mang thông tin không chính xác
3.4.2.4. Tạo và truyền tải sự chống lại sự thay đổi
3.4.2.5. Chuyển hướng các nỗ lực làm việc khỏi các mục tiêu quan trọng
3.4.2.6. Sự hiện hữu của khái niệm người cùng nhóm và người khác nhóm
4. Các loại cấu trúc hiện đại
4.1. Cấu trúc cơ cấu ma trận
4.1.1. Bất lợi
4.1.1.1. Dễ vướng vào vấn đề tranh quyền
4.1.1.2. Nhầm lẫn nhiệm vụ
4.1.1.3. Xung đột trong công việc
4.1.1.4. Tốn thời gian
4.1.1.5. Chi phí tăng
4.2. Cơ cấu cấu trúc nhóm
4.2.1. Sử dụng
4.2.1.1. Giải quyết hoàn thành vấn đề
4.2.1.1.1. Nhóm dài hạn
4.2.1.1.2. Nhóm tạm thời
4.2.1.2. Nhóm chức năng chéo về trách nhiệm công việc
4.2.1.3. Nhóm dự án tập hợp để hoàn thành nhiệm vụ hoặc một dự án
4.2.2. Lợi ích
4.2.2.1. Hoạt động với ít nhân viên toàn thời gian
4.2.2.2. Ít phức tạp về hệ thống
4.2.2.3. Giảm chi phí
4.2.2.4. Tăng hiệu suất
4.2.2.5. Hoạt động rộng
4.2.2.6. chiến lược tốt
4.2.3. Bất lợi
4.2.3.1. Kiểm soát và phân phối phức tạp
4.2.3.2. Mất khả năng kiểm soát hoạt động thuê ngoài
4.2.3.3. Giảm hoặc thiếu lòng trung thành của các nhà thầu
4.2.3.4. Thuế ngoài quá mức
4.3. Cơ cấu cấu trúc không biên giới
4.3.1. Loại bỏ
4.3.1.1. Ranh giới trong giữa các hệ thống con
4.3.1.2. Ranh giới ngoài với môi trường bên ngoài
4.3.2. Tạo sự kết hợp giữa cấu trúc nhóm và cấu trúc mạng lưới
4.3.3. Yêu cầu
4.3.3.1. Thiếu vắng hệ thống cấp bậc
4.3.3.2. Trao quyền cho các thành viên
4.3.3.3. Sử dụng công nghệ nhiều hơn
4.3.3.4. Chấp nhận sự vô thường
4.3.4. Khuyến khích
4.3.4.1. Sự sáng tạo
4.3.4.2. Chất lượng
4.3.4.3. Kịp thời
4.3.4.4. Linh hoạt
4.3.4.5. Hiệu quả
4.3.5. Chia sẻ kiến thức
4.3.6. Tổ chức Ảo
4.3.6.1. Một hình thức đặc biệt
4.3.6.2. Sử dụng IT và internet để gắn kết liên minh và thay đổi
4.3.6.3. Kêu gọi sự tham gia của một liên minh