I quattro tipi di organigramma

1. Nella struttura organizzativa a matrice le conoscenze e le competenze del personale possono essere condivise tra i dipartimenti funzionali e i gruppi di progetto in base alle esigenze . In questo modello organizzativo le persone che lavorano su progetti hanno sostanzialmente due capi. L’autorità del manager funzionale scorre verticalmente verso il basso e l’autorità del responsabile del progetto scorre orizzontalmente. Proprio questo incrocio tra le linee di riporto determina il significato di matrice. Quale dei due capi ha maggior potere dipende dal tipo di organizzazione a matrice . La struttura organizzativa a matrice presente nelle grandi organizzazioni multi-progetto consente che si possano spostare le persone sui progetti in cui si rendono necessari i loro servizi. In tal senso, i dipendenti sono considerati risorse condivise tra i team di progetto e le unità funzionali . Un’organizzazione a matrice può appartenere ad una delle tre seguenti tipologie: Matrice Debole. In questo modello il project manager ha un ruolo decisionale molto limitato e le sue decisioni devono essere normalmente vagliate insieme con i manager funzionali. Spesso anche il project manager riporta direttamente ad un manager funzionale. Il fatto che operi come coordinatore o semplice “passacarte” dipende dagli accordi preliminari con il management. Il budget in questo modello organizzativo è gestito da un manager funzionale. Matrice Equilibrata. Il potere è condiviso tra project manager e responsabili funzionali delle risorse che devono negoziare tra loro le scelte. Il budget del progetto è comunque gestito dal project manager. Matrice Forte. Ha caratteristiche molto simili all’organizzazione progettuale in cui il project manager svolge il suo ruolo a tempo pieno ed ha un notevole potere nella gestione delle risorse assegnate al progetto

2. Organigramma circolare Generale al centro di una serie di cerchi concentrici e, quindi, le altre Direzioni che hanno tra loro scambi di competenze ed informazioni. In pratica, è un mix tra l'organigramma orizzontale e l'organigramma verticale, che cerca di mediare le due enfasi.

3. Il metodo S.M.A.R.T. è stato sviluppato da Peter Drucker nel 1954, come parte integrante della filosofia di gestione aziendale MBO (Management by Objectives). Si tratta di un sistema per la definizione degli obiettivi, che vengono messi al primo posto rispetto alle attività necessarie per il loro raggiungimento. Una efficiente gestione degli obiettivi di business è possibile soltanto se se ne conosce la validità. Per stabilire se gli obiettivi sono validi, sono stati definiti 5 criteri, che corrispondono ai termini anglosassoni che compongono l’acronimo S.MA.R.T. S = Specific (Specifico) M = Measurable (Misurabile) A = Achievable (Raggiungibile) R = Realistic (Realistico) T = Time-Based (Temporizzabile) Applicazione del Metodo S.M.A.R.T. Per pianificare un processo di lavoro “smart” (intelligente) con questa metodologia, dovrai porti cinque domande. Se il tuo obiettivo non soddisfa anche uno solo dei requisiti richiesti, dovrai rivederlo o ridimensionarlo. Il mio obiettivo è Specifico? Un obiettivo deve essere definito e tangibile, ed esprimere chiaramente cosa, come e perché lo vuoi ottenere; Il mio obiettivo è Misurabile? Deve poter essere espresso numericamente: “aumentare la produzione del 15%” o “ridurre le spese del 10%” possono rappresentare degli esempi; È un obiettivo Raggiungibile? Resta coi piedi per terra, il tuo progetto deve essere realistico e commisurato alle risorse e alle capacità di cui disponi; Sei sicuro che sia Rilevante? Prima di impiegare, tempo, risorse e denaro, valuta se ne valga davvero la pena, analizzando attentamente i rapporto costi/benefici del progetto che stai per intraprendere; Può essere Temporizzato? Ogni obiettivo è legato ad una scadenza, e prevede tutta una serie di step di verifica, che implichino precise relazioni tra le varie attività necessarie al suo compimento. Non a caso, alcuni preferiscono sostituire “Time-Based” con “Time-Boxed”, applicando a questo criterio la tecnica di gestione del tempo nota come Timeboxing.

4. In economia aziendale il processo aziendale (o business process) è un insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda nell'ambito della gestione operativa delle sue funzioni aziendali, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto finale (output del processo) a valore ...