1. Describir los beneficios individuales y organizacionales de la evaluación del desempeño para la organización.
1.1. El propósito principal de llevar a cabo la evaluación de desempeño en una organización es determinar el valor del trabajo realizado por el empleado en la empresa. Llevar a cabo esta evaluación le sirve mucha a la empresa para medir el nivel de competitividad de la organización ya que sin esta no estarían contribuyendo al beneficio de la empresa.
1.1.1. Uno de los beneficios para los empleados al ser sometidos a una evaluación de desempeño, son las siguientes:
1.1.1.1. Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organización respecto a su puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño.
1.1.1.2. Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las personas que conforman el equipo de trabajo.
1.1.1.3. Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento profesional.
1.1.1.4. Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.
1.1.2. Uno de los beneficios para la empresa al ser sometida a una evaluación de desempeño, son las siguientes:
1.1.2.1. Establecer estándares y métricas de expectativas de desempeño individual de cada miembro de la organización.
1.1.2.2. Alinear las metas individuales con las de cada departamento y éstas a su vez con las de la compañía.
1.1.2.3. Optimizar los niveles de desempeño.
1.1.2.4. Reconocer el desempeño sobresaliente así como identificar el desempeño débil de tus colaboradores.
1.1.2.5. Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo según los perfiles, habilidades y competencias de tu personal.
1.1.2.6. Recompensar el esfuerzo de tus empleados de manera justa y equitativa con una base objetiva.
1.1.2.7. Conocer las áreas de oportunidad de cada departamento.
1.1.2.8. Lograr el compromiso, satisfacción e identificación de los colabores hacia la empresa.
2. Mencionar las etapas básicas de la evaluación del desempeño que podrán aplicarse a cualquier tipo de empresa.
2.1. Preparación
2.1.1. En esta etapa se deberá de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el proceso de ejecución de la evaluación integral. Se deberán de analizar las Competencias Laborales clave por rol o por tipo de puesto, así como las conductas observables que evaluarán las competencias. En esta etapa hay que definir formatos de valoración, evaluadores, evaluados, calendario, líder de proceso, entre otros aspectos más. El 80% del éxito de un proyecto de trecientos sesenta grados radica en esta etapa, porque en ella se define los 6 pasos subsecuentes.
2.2. Sensibilización
2.2.1. El objetivo del proceso de sensibilización es que tanto los evaluados como los evaluadores comprendan los beneficios de la evaluación 36O grados así como el impacto organizacional. Reducir la tensión emocional del evaluado ocasionada por ser observado y evidenciado es muy importante para el éxito del proyecto. En este proceso es donde vendes la idea y das todos los argumentos lógicos necesarios para que te la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la implementación de una valoración de integral no tenga los resultados deseados.
2.3. Proceso de evaluación
2.3.1. Esta es la parte del proceso en que se envían a los evaluadores los formatos de valoración, para que de acuerdo al rol que juegan en relación al evaluado, puedan dar una retroalimentación objetiva. Hacer esto con papel y lápiz es tardado ya que requiere distribuir de manera manual los formatos, en HumanSmart tenemos un software en línea que administra todo el proceso y lo hace fácil y práctico.
2.4. Recolección de datos
2.4.1. Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar todas las evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas. Es necesario hacer monitoreo constante del avance que está teniendo cada evaluador y avisar si tiene algún atraso o revisar si se está presentando alguna anomalía.
2.5. Reporteo
2.5.1. El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la información, se sintetiza y se acomoda de tal manera que nos pueda dar información estadística de tendencias y resultados de cada evaluado. Es importante comprender que en un proceso de evaluación de 360, una persona es evaluada por 9 o más evaluadores (podrían ser menos), comúnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una autoevaluación. Debemos de sintetizar la información de tal manera que se presente de manera lógica y estructurada el resultado para que tenga el impacto esperado a la hora de la retroalimentación.
2.6. Retroalimentación
2.6.1. Todo el proceso de valuación integral, puede ser echado a la basura si no se retroalimenta de manera correcta y con un enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de retroalimentación al proceso de extraer un diamante, imagine usted todo el trabajo que representa extraer algunos gramos de una piedra tan preciosa y que después de haberlos extraído, trabajado y detallado, a la hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la que se lo queremos regalar, le hagamos daño en alguna parte de su rostro. La retroalimentación de una valuación integral debe de verse como un regalo, ya que ayuda a crecer profesional y personalmente al evaluado, el proceso de obtención de datos es muy laborioso, la manera como se presente influye mucho en la reacción y aceptación del evaluado.
3. Mencionar y explicar los problemas que pueden surgir en una evaluación del desempeño y el impacto que puede tener para el proceso.
3.1. Error de Halo o deslumbramiento
3.1.1. Este ocurre cuando al realizar la evaluación el supervisor enfoca su resultado en base a un solo factor el cual es de importancia para él, como por ejemplo una buena conducta, atracción física etc.
3.2. Benevolencia
3.2.1. En este caso el supervisor otorga resultados bajos a la evaluación asumiendo una posición de mal Jefe, que considera que todos son inútiles.
3.3. Sobre-énfasis de un comportamiento reciente
3.3.1. Es cuando algún acontecimiento reciente ya sea positivo o negativo afecta la evaluación, olvidando su desempeño general a lo largo del periodo de evaluación. Un ejemplo puede ser un logro reciente de un empleado, es posible que el supervisor asigne una evaluación superior aun cuando su desempeño durante el periodo haya sido menos satisfactorio. Lo mismo ocurre en sentido contrario si el desempeño del empleado no ha sido bueno en los últimos meses, se tiende a no tomar en cuenta su labor en los meses iniciales.
3.4. Tendencia Central
3.4.1. En este caso el supervisor o evaluador tiende a buscar el punto medio en las evaluaciones tratando de ser equitativo y evitar conflictos.
3.5. Confusión entre desempeño y potencial
3.5.1. En este caso el supervisor tiende a dar una evaluación errónea al empleado que no muestre un potencial para ser promovido, aun cuando pueda desempeñar de forma excelente sus responsabilidades del puesto actual.
3.6. Prejuicios
3.6.1. Esto ocurre cuando el supervisor se basa en algún prejuicio de la persona que ocupa el puesto, por tanto asigna resultados bajos o altos a su evaluación sin dar importancia a los factores definidos en los objetivos. Puede estar relacionado a la religión, procedencia, estrato social u origen del empleado o supervisor.
3.7. Error de contraste
3.7.1. En este caso el supervisor tiende a comparar sus empleados unos con otros sin tomar en cuenta realmente las exigencias y estándares de la posición a evaluar. Esto provoca por ejemplo que empleados con una evaluación promedio obtengan un resultado muy sobresaliente por el hecho de que sus compañeros se desempeñan por debajo de la media.
4. Describir en qué consiste la evaluación de 360º y mencionar sus ventajas y desventajas en el proceso de evaluación del desempeño.
4.1. Ventajas
4.1.1. Diferentes perspectivas y puntos de vista más amplios
4.1.2. Reducción de prejuicios
4.1.3. Identifica las fortalezas y debilidades del evaluado
4.1.4. Aporta retroalimentación y críticas constructivas
4.1.5. Mejora la equidad y cooperación en el área de trabajo
4.2. Desventajas
4.2.1. No hay datos ni evaluaciones concretas al ser una encuesta cualitativa
4.2.2. Puede prestarse a la crítica, en vez de la retroalimentación
4.2.3. La gran cantidad de puntos puede ser abrumadora para el evaluado
4.2.4. Causa tensión
5. Realizar una breve investigación documental para identificar las prestaciones y beneficios para la generación de los millennials (leer artículo de tendencias de millennials de Deloitte).
5.1. Los millennials en México dicen que sus empleados están preparandolos para la industria 4.0
5.2. Los millennials creen que la industria 4.0 impulsará su trabajo y desarrollarse en sus actividades
5.3. Los millennials trabajan en una organización diversa
5.4. Los millennials afirman que ha habido una mayor flexibilidad en horarios/lugares de trabajo.
5.5. Los millennials afirman que sus líderes de negocio tiene una influencia positiva
5.6. PRESTACIONES
5.6.1. Capacitación personal y profesional
5.6.2. Aportes positivos a la sociedad
5.6.3. Mayor flexibilidad de tiempos
5.6.4. Voluntariado
5.6.5. Incentivos de bienestar
5.7. BENEFICIOS
5.7.1. Empresas éticas
5.7.2. Ambición más allá de ganancias monetarias
5.7.3. Cultura de trabajo positiva
5.7.4. Diversidad e inclusión