1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA
1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1.1.1. A estrutura organizacional atende a três funções básicas: (1) atingir metas organizacionais; (2) regulamentar as variações individuais sobre a organização; (3) determinar a ordem pela qual as decisões são tomadas e onde são executadas as atividades da organização. A estrutura de uma organização precisa estar alinhada e em sintonia com os seus objetivos.
1.1.2. “Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa”.
1.1.3. uma estrutura organizacional bem delineada proporciona: ■ Identificação das tarefas necessárias. ■ Organização de funções e responsabilidades. ■ Recursos, informações e feedback aos empregados. ■ Medidas de desempenho alinhadas aos objetivos. ■ Condições de trabalho motivadoras.
1.2. Níveis de influência e abrangência da estrutura organizacional
1.2.1. Os níveis de influência da estrutura organizacional correspondem a uma divisão do escopo organizacional de acordo com o conjunto de atividades desenvolvidas para o funcionamento da organizacional.
1.2.2. O nível estratégico, também conhecido como administração de cúpula ou alta administração, é composto por aqueles indivíduos responsáveis pela definição dos objetivos da empresa, como também pela elaboração do planejamento estratégico .
1.2.3. O nível tático, também conhecido como administração setorial, estão os responsáveis pela interpretação das estratégias definidas pela alta cúpula da empresa, tomando, assim, as decisões sobre os meios, para que essas sejam executadas.
1.2.4. Já o nível operacional é aquele responsável pela execução das atividades da empresa. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.
1.2.5. Os níveis de abrangência da estrutura organizacional correspondem às possibilidades de análise e estudo a partir das perspectivas que vêm sendo aqui propostas.
1.3. Departamentalização.
1.3.1. Funcional: representa o tipo de departamentalização mais utilizada, sendo as atividades agrupadas de acordo com as funções existentes na organização.
1.3.2. Geográfica: esse tipo de departamentalização é muito utilizado por organização que têm a sua estrutura distribuída em territórios diferentes.
1.3.3. Linha e staff: é uma estrutura muito utilizada pelas organizações, por definir órgãos de apoio (staff) aos departamentos que operacionalizam as atividades organizacionais, que são os órgãos de linhas.
1.3.4. Tipo comissão ou colegiada: não existe a figura de um “grande chefe” tomando todas as decisões políticas e estratégicas da organização, mas sim uma pluralidade de membros que dividem responsabilidades e poder de decisão.
1.3.5. Por produtos ou serviços: o orientador principal são os produtos ou os serviços da organização.
1.3.6. Por clientes: as atividades da organização são agrupadas de acordo com as necessidades de seus clientes, propiciando à organização uma situação favorável, visto que possibilita que os grupos de clientes sejam bem definidos.
1.3.7. Por processo: esse é um modelo muito comum e utilizado por indústrias que seguem o princípio da linha de montagem.
1.3.8. Por projeto: é muito utilizada por organizações que desenvolvem atividades com início e fim definidos.
1.3.9. Matricial: há sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa, geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
1.3.10. Mista: Esse tipo de departamentalização permite atender diferentes demandas no contexto da organização.
1.4. Organograma.
1.4.1. O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional. É por meio dele que são visualizados os departamentos, a organização hierárquica e as linhas de autoridade de uma organização.
2. GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
2.1. Desenvolvimento de projetos para estudos organizacionais.
2.1.1. Os projetos organizacionais são elaborados no intuito de possibilitar uma condução técnica adequada das atividades e uma gestão organizacional mais adequada com eficiência e eficácia.
2.1.2. A série de etapas delineadas na gestão de projetos, além de possibilitar uma condução técnica do trabalho de mudanças visando a uma mais adequada gestão organizacional, tem como propósito preparar a organização para atuar de modo eficaz e eficiente em estudos organizacionais e, mais especificamente, em gestão de processos.
2.2. Sensibilização (etapa zero)
2.2.1. A sensibilização, também conhecida como etapa zero, é, segundo Araújo (2011), o momento em que os indivíduos envolvidos no projeto têm o seu primeiro contato com o que será executado e se mostra importante por permitir participação e poder de sugestão para o projeto antes de seu início.
2.3. Etapas do projeto de organização.
2.3.1. Início
2.3.2. Definir o objeto de estudo
2.3.3. Promover a pesquisa preliminar
2.3.4. Desenho do projeto
2.3.5. Formular alternativas de ação
2.3.6. Identificação dos principais problemas e necessidades
2.3.7. Término
2.4. Etapas de reengenharia de processos.
2.4.1. Identificação do processo problemático
2.4.2. Levantamento detalhado do processo
2.4.3. Análise crítica do processo
2.4.4. Redesenho do processo
2.4.5. Implantação do novo processo
2.5. GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DOS PROCESSOS: FORMULÁRIOS, FLUXOGRAMA, FUNCIONOGRAMA E LOTACIONOGRAMA
2.5.1. Formulários administrativos.
2.5.1.1. Os formulários têm como objetivo permitir que as informações sejam eficazmente tratadas, devendo, dessa forma, o responsável por sua elaboração dar especial atenção para a sua elaboração, processamento e controle.
2.5.2. Fluxograma: importância e vantagens.
2.5.2.1. O fluxograma é um tipo de gráfico que possibilita visualizar o andamento das atividades organizacionais, independente da sua especificidade. Imagine que, por meio do fluxograma, temos um cenário de todas as etapas, decisões e ações necessárias, do início até o final do processo.
3. O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
3.1. ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E O GESTOR ORGANIZACIONAL
3.1.1. As organizações são instituições formadas com um foco específico, necessitando, para o seu funcionamento, de um conjunto de atividades previamente definidas e organizadas.
3.1.2. Os principais elementos das organizações são as pessoas e os seus relacionamentos. Ou seja, as organizações só existem a partir do momento em que as pessoas interagem, desenvolvem as suas funções, para, assim, alcançar as suas metas.
3.1.3. As organizações se constituem sobre duas perspectivas importantes: (1) tangível e (2) intangível:
3.1.3.1. A perspectiva tangível corresponde ao espaço físico e a elementos estruturais.
3.1.3.2. Intangível é aquela que somente pode ser visualizada quando representada em manuais, regulamentos, indicadores, gráficos e outros documentos, pois diz respeito aos elementos implícitos da organização, como os valores dos seus fundadores.
3.1.4. Ao tratar dos componentes de uma organização, estes podem ser abordados como estrutura formal e informal.
3.1.4.1. A estrutura formal é a definição explícita do papel de cada um na organização, apresentada no organograma e demais manuais administrativos (falaremos sobre esse assunto posteriormente).
3.1.4.2. Enquanto a estrutura informal se constitui de forma espontânea e improvisada por meio das relações interpessoais dos membros da organização.
3.1.5. A missão, visão e os valores organizacionais representam o DNA de uma organização. Esses elementos auxiliam ainda na adaptação aos processos de mudança instaurados no contexto organizacional e, principalmente, ajudam a organização a ganhar identidade perante a sociedade.
3.1.6. Os objetivos, os recursos, os processos de transformação e a divisão do trabalho, são outros componentes importantes para o funcionamento da organização.
3.1.6.1. Objetivos: toda organização precisa ter uma finalidade definida e devem estar explícitos em sua estrutura.
3.1.6.2. Recursos: as pessoas representam o principal recurso da organização e precisam de materiais que envolvem o espaço, maquinas, equipamentos, etc...
3.1.6.3. Processos de transformação: representa a forma como a organização transforma os seus recursos para produzir os resultados.
3.1.6.4. Divisão do trabalho: pessoas e/ou grupos específicos que realizam tarefas específicas, que contribuem para a realização dos objetivos previamente definidos.
3.1.7. Subdivisão das competências gerenciais em intelectuais e interpessoais, técnicas e intrapessoais.
3.1.7.1. Competências intelectuais: as formas de raciocinar de todo gestor, utilizadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões.
3.1.7.2. Competências interpessoais: utilizadas pelo gerente/administrador para liderar a sua equipe, trabalhar com seus pares, superiores e clientes, bem como relacionar-se com a sua rede de contados. Assim, a capacidade de comunicação tem importante papel.
3.1.7.3. Competências técnicas: abarca conhecimento no que diz respeito à atividade específica do gerente/administrador, da equipe e da organização. São as competências específicas de cada profissão, no caso das pessoas, e de cada ramo de atividade e atuação, no caso de organizações.
3.1.7.4. Competência intrapessoal: capacidade de introspecção, ou seja, a capacidade de cada pessoa em fazer reflexão sobre si mesma, como: autoanálise, autocontrole, autoconhecimento, administração do próprio tempo etc.
3.2. A área de OSM e o contexto organizacional.
3.2.1. O surgimento da área OSM foi fortemente influenciado pelos fatos que envolviam o contexto organizacional e social, principalmente das grandes indústrias. O crescimento acelerado das organizações, que era impulsionado, inclusive, pelo aumento da população nas grandes cidades, exigia uma série de ações por parte dos gestores que antes não era requisitada.
3.2.2. os profissionais que exercem essa função tornam-se responsáveis pela análise e delineamento das atividades organizacionais, promovendo, dessa forma, uma visão sistêmica da organização
3.3. ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS ABERTOS
3.3.1. A concepção de sistemas abertos é originária da Teoria dos Sistemas idealizada por Ludwig Von Bertalanffy, que teve como essência de pensamento “a ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos” (MAXIMIANO, 2004, p. 63). Sendo assim, a teoria dos sistemas explora as totalidades dos sistemas, utilizando-se de abordagens de natureza holística, generalistas e interdisciplinares.
3.3.2. 1. O sistema: a organização que está estudando. 2. Os subsistemas: as partes que compõem o sistema. 3. O supersistema ou ecossistema: o todo, que abarca o meio ambiente no qual a organização se insere.
4. MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.
4.1. USO DE MANUAIS NA ORGANIZAÇÃO
4.1.1. Os manuais são documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades.
4.1.2. Normalmente, um manual é constituído de diversos tomos, segundo os subsistemas integrantes da empresa. Esses tomos compõem de normas, instruções, rotinas e outros instrumentos complementares, como quadros, tabelas, fluxogramas, catálogos, listas etc.
4.2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL
4.2.1. A mudança organizacional é impulsionada pelas tecnologias de gestão de processos apresentadas ao longo dos estudos realizados sobre a área.
4.2.2. Para implementar a mudança no ambiente organizacional, é necessário também mudar o “pensamento” das pessoas sobre a necessidade de mudar. Por diversas vezes, o gestor/administrador enfrenta situações pouco confortáveis nesse contexto.
4.3. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
4.3.1. Quando uma organização tem o DO como parâmetro, os processos de mudança acontecem de maneira espontânea, pois a mudança já não é um problema a ser resolvido, mas sim um elemento que faz parte do todo organizacional. As pessoas estão acostumadas com a mudança,
4.4. ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
4.4.1. Diz respeito a forma pela qual o espaço organizacional é modelado, de modo a satisfazer aos objetivos da organização, como também às necessidades e aspirações humanas.
4.5. BENCHMARKING E EMPOWERMENT
4.5.1. O benchmarking corresponde a “aprender com os outros o que eles fazem de melhor e por que fazem também, e, depois, tentar fazer melhor, ajuda no estabelecimento de objetivos e metas que conduzam a patamares extraordinários de qualidade.
4.5.1.1. -Benchmarking interno: caracterizado pelo uso da ferramenta dentro da própria organização, departamentos, gerências, setores e unidades operacionais cujas práticas tenham se revelado melhores. -Benchmarking competitivo: tem como foco a investigação voltada para os concorrentes diretos dos produtos de uma empresa. -Benchmarking funcional: o intuito está em identificar líderes em funções, quaisquer que sejam os ramos de atuação em que se encontram. -Benchmarking genérico: identifica o melhor em qualquer atividade ou lugar, não havendo, assim, limitações, busca-se o melhor.
4.5.2. O empowerment significa dar poder às pessoas que estão dentro da organização, no intuito de estimular e aproveitar melhor a sua criatividade e outras características individuais, além, é claro, de mantê-las ativamente engajadas com a arquitetura organizacional.
5. ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
5.1. ESTUDO DO LAYOUT E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
5.1.1. O Layout de uma organização diz respeito ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos seus espaços existentes.
5.2. TÉCNICAS E TIPOS DE LAYOUT
5.2.1. As unidades organizacionais com funções similares e relacionadas devem ser colocadas perto umas das outras. Isso influenciará na redução do tempo e distância de transporte.
5.2.2. Grupo de serviços centrais, como expedição e recebimento de correspondência, secretarias etc., devem ser localizados próximos às unidades organizacionais que os utilizam com maior frequência.
5.2.3. Nas unidades organizacionais, o trabalho deve seguir um fluxo contínuo para frente, o mais próximo possível em linha reta.
5.2.4. Os móveis e os equipamentos devem ser arrumados em linha reta ou em simetria.
5.2.5. Deve ser evitada a colocação de postos de trabalho frontais (frente a frente).
5.2.6. Espaços de trabalho devem ser adequados às necessidades e conforto dos funcionários para desenvolverem as suas atividades.
5.2.7. As mesas devem ser dispostas de modo que nenhuma pessoa fique continuamente voltada para uma fonte de luz intensa.
5.2.8. Móveis e equipamentos de tamanho uniforme ou mesma marca permitem maior flexibilidade no remanejamento e aproveitamento de espaço, melhor aparência estética, além de redução no custo de compra e manutenção.
5.2.9. É necessário isolamento naquelas unidades que utilizam equipamentos que provocam ruídos.
5.2.10. Para atividades que exigem maior concentração ou tratamento de assuntos sigilosos, devem ser destinados a salas ou compartimentos isolados.
5.2.11. Para os funcionários ou unidades que têm contato direto e contínuo com o público, o acesso deve ser facilitado
5.2.12. Conhecer a capacidade de suporte de carga de peso é necessário para o estudo da localização de equipamentos pesados.
5.2.13. Instalação de equipamentos de combate a incêndio é necessária nos locais de concentração de material de fácil combustão, como também nas demais áreas, conforme exigência legal.
5.2.14. Evitar o recobrimento com material como vidro ou superfícies brilhantes dos tampos de mesa ou outro móvel no qual sejam realizados trabalhos em que se escreve muito, devido ao reflexo provocado pela luz.
5.3. ESTUDO DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO.
5.3.1. Os estudos sobre a distribuição do trabalho correspondem a uma técnica especializada de OSM, que tem por finalidade avaliar as formas de distribuição das atividades existentes na organização entre os seus diversos órgãos, definindo, assim, as tarefas individuais de cada empregado.
5.3.2. QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO (QDT)
5.3.2.1. O QDT é um instrumento que tem por objetivo analisar as diversas atividades que são atribuídas a cada unidade organizacional, utilizando-se do diagnóstico das tarefas executadas por seus empregados, com o intuito de verificar a carga de trabalho de sua distribuição.