1. Toda empresa tiene 3 objetivos independientes de la voluntad de sus dirigentes
1.1. La conyuntura económica fluctúa
1.1.1. Los gerentes van y vienen y los objetivos de la compañía continúen
1.1.1.1. Sobrevivir hoy y crecer mañana para sobrevivir en el futuro, en el marco de la política empresarial imperativo de la gerencia general.
1.1.1.1.1. Supervivencia
1.1.1.1.2. Rentabilidad
1.1.1.1.3. Crecimiento
2. El redespliegue
2.1. Es una acción que se debe activar cuando la empresa afronta problemas relacionados con competidores más fuertes, un mercado sin perspectiva, un producto y una tecnología obsoletos, sin fuentes de financiación y sin poder recurrir CAPITULO IV al personal para que le dé una mano; hay que huir y es desplegándose a un sector que le muestre mejores expectativas a nivel de mercado, de costos de economía y así se pueda reinventar en una nueva forma de trabajar y mejorar su producto.
2.1.1. Diferenciación del Producto
2.1.1.1. Evidenciar una característica especial del producto, justificando un uso específico, mientras que la competencia ofrece productos no diferenciados.
2.1.2. Diversificación
2.1.2.1. Es la búsqueda de mercados y productos nuevos para reemplazar los actuales y diversificar su economía.
2.1.3. Formula Asociativa
2.1.3.1. Asociación en contratos de licencia, acuerdos industriales y franquicias, como poseedores de KNOW-HOW (Conocimientos técnicos o administrativos, habilidades o destrezas) puede conseguir financiadores de expansión o capitalización basados en un producto bueno o una marca patentada y de renombre.
2.1.3.2. Desarrollo Internacional
2.1.3.2.1. En la búsqueda de bajar costos en la consecución de materia prima y en la expansión de mercados para los productos; además de costos de producción más bajos en transporte y mano de obra.
2.1.4. Acción Política
2.1.4.1. La acción política acompañada del refuerzo y el redespliegue se funda como un bastión importantísimo, pero por si sola hace la acción dosificadora y de presión sobre organismos, asociaciones y entidades con el fin de conseguir objetivos benéficos para el desarrollo de la empresa. Estas organizaciones pueden ser:
2.1.4.1.1. B. Los Organismos de Desarrollo Económico Regional: La asociatividad se ha fundamentado en el gobierno para la creación de áreas de desarrollo comunes para determinadas regiones como lo son las Áreas Metropolitanas, Los Distritos Especiales, Las asociaciones Municipales, Los comités de Integración Territorial, RPG, RAP, etc; con el fin de buscar el crecimiento y desarrollo de las regiones, zonas o empresas que las conforman y evitar su desaparición.
2.1.4.1.2. C. Los Diputados y los Mandatarios de Todo Nivel: Las empresas con todos sus empleados se convierten en una mina electoral, ya que se vuelven un objetivo específico para los políticos y esto a su vez se convierte en una herramienta para conseguir prebendas y favores para su beneficio.
2.1.4.1.3. D. El Público: Utilizando las Asociaciones de Profesionales y la asociación de los gremios, las empresas pueden cohesionar al público e incitarlo mediante la publicidad y otros medios a defender la empresa, el producto, el consumo o el mercado en el cual la empresa se desempeña.
2.1.5. El caso de las pequeñas y medianas Empresas
2.1.5.1. En este tipo de empresas se presenta con mucha regularidad la quiebra de empresas o la desaparición de productos o sus mercados, y las causas casi siempre son la mala administración o la inexperiencia y falta de conocimiento del mercado. A continuación presentaremos las 7 crisis que se presentan y los problemas que las ocasionan.
2.1.5.1.1. 1. CRÍSIS DE LANZAMIENTO: a). Inexperiencia de los dirigentes. B). sistema de información inadecuado. C). Subcapitalización.
2.1.5.1.2. 2. CRÍSIS DE LIQUÍDEZ: a). Aumento de las inversiones ligado al crecimiento. B). endeudamiento exagerado para compensar la subcapitalización. C). Mala planificación de la tesorería.
2.1.5.1.3. 3. CRÍSIS DE DELEGACIÓN: a). Concentración de la información y del poder. b). Falta de personal de nivel intermedio. c). Aumento del personal. d). diversificación de las operaciones.
2.1.5.1.4. 4. CRÍSIS DE LIDERAZGO: a). El gerente general percibe la empresa como una continuación de sí mismo. b). El gerente general no escucha a los demás. c). El gerente general no controla.
2.1.5.1.5. 5. CRÍSIS DE FINANCIAMIENTO: a). expansión rápida. b). Límite de créditos de los proveedores. c). Límite de créditos Bancarios.
2.1.5.1.6. 6. CRÍSIS DE PROSPERIDAD: a). Complacencia. b). Relajamiento. c). Dividendos excesivos.
2.1.5.1.7. 7. CRÍSIS DE CONTINUIDAD: a). divergencia entre los accionistas. b). Defunción del gerente general. c). impuestos de sucesión. d). Desavenencias en el equipo dirigente.
2.1.5.2. A las pequeñas y medianas empresas cuando no las pone en peligro su entorno, es su propio ambiente internos el que las coloca en peligro, conflictos de personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente. ¿Cómo explicar, entonces, que algunas empresas logren sobrevivir y aun progresar? Así como la mala administración se le atribuye el fracaso de la pequeñas y medianas empresas; la sobrevivencia y el progreso de estas empresa se le atribuye a la suerte porque siempre se presenta algo inesperado, sin embargo, una estrategia superior fue en muchos casos la razón del éxito o el complemento de la suerte, y estas estrategias se fundan en:
2.1.5.2.1. . La creación de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un nuevo servicios o Producto.
2.1.5.2.2. . La búsqueda de una zona de no-competencia, es decir, de un nicho en el cual la empresa Pueda operar sin dilapidar sus recursos en guerras competitivas.
2.1.5.2.3. . Una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los objetivos de su estrategia.
2.1.5.2.4. La capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a las modificaciones del medio Ambiente, es decir, para revisar su estrategia.
2.1.5.2.5. Para quienes no creen en la suerte continua, no hay supervivencia posible sin estrategia superior.
3. Rentabilidad
3.1. No toda empresa que logra tener utilidades al año Significa que es rentable en el mercado
3.1.1. Rentabilidad Sobre las Ventas
3.1.1.1. A. Asociación de Profesionales: Trabajan por la defensa del gremio que los asocia, por el campo de desempeño de su profesión o el sector económico de su actuar.
3.1.1.2. -Se mide por el margen sobre ventas -Por la relación entre las utilidades netas y las ventas netas
3.1.2. Rentabilidad Económica
3.1.2.1. El gerente general debe asegurarse de que los activos produzcan utilidades suficientes para pagar los dividendos a los accionistas y los intereses a los banqueros
3.1.3. Rentabilidad Financiera
3.1.3.1. Prevalece ante todo, la rentabilidad de su capital, es decir. La relación entre utilidades netas y fondos propios. Esta tasa mide la rentabilidad financiera de la empresa
3.1.3.1.1. La rentabilidad financiera de la empresa es Igual al producto de su rentabilidad económica por su apalancamiento financiero.
3.1.4. Rentabilidad de Un Proyecto o Producto
3.1.4.1. La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la relación entre la utilidad - proyectada o real - y la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o para comercializar el producto.
3.1.4.2. Factores determinantes de la Rentabilidad
3.1.4.2.1. El atractivo natural de una manipulación de éstas no debe hacer olvidar que la base de cualquier medida de rentabilidad ... es la obtención de utilidades.
3.1.4.2.2. Utilidades Falsas, Utilidades Reales
3.1.4.3. ¿Cual es la mejor medida del desempeño económico de la Empresa?
4. Crecimiento
4.1. Crecimiento y rentabilidad son dos palabras impregnadas de connotaciones positivas en el espíritu de la mayoría de las personas sean observadores neutrales o actores es decir beneficiarios de los frutos del crecimiento y de las utilidades de la empresa.
4.1.1. Crecimiento Absoluto y Crecimiento Relativo
4.1.2. Crecimiento Sostenible
4.1.2.1. Está limitado por la evolución de la demanda
4.1.2.1.1. El crecimiento con diversificación también se ve limitado por la dificultad de obtener nuevo patrimonio o nueva deuda, por la existencia de compañías por adquirir y más que todo por los problemas de control organlzaclonales y humanos planteados por un crecimiento rápido
4.1.3. Diagnostico de Crecimiento
4.1.3.1. Formula G
4.1.3.1.1. examen de la composición y de la sensibilidad del crecimiento sostenible de una firma
4.1.3.1.2. Sea G la tasa de crecimiento sostenible de la empresa: como G es Igual entre otras cosas a la tasa de crecimiento del patrimonio se puede escribir: G = G = G donde n/E expresa la rentabilidad financiera (R.O.E.I. y P es la proporción de esa rentabilidad que se re invierte en la empresa.
4.1.4. Inflación y Crecimiento
4.1.4.1. sistemas contables se basan en la evaluación de valores del activo, del pasivo y del patrimonio. medidos en unidades monetarias
4.1.4.1.1. La Inflación modifica el poder adquisitivo de la unidad monetaria a través del tiempo.
4.1.5. Crecimiento Interno y Crecimiento Externo