1. Parte IV: Como mobilizar aqueles que acreditam
1.1. A ENERGIA EMPOLGA. O CARISMA INSPIRA
1.1.1. A fidelidade entre funcionários acontece quando eles abrem mão de mais dinheiro ou de benefícios para continuar trabalhando na mesma companhia.
1.1.1.1. Não é o trabalho que viemos fazer que nos inspira; é a causa pela qual viemos trabalhar.
1.2. O CAMINHO ESCOLHIDO
1.2.1. Independentemente de O QUE fazemos em nossas vidas, nosso PORQUÊ - o propósito, a causa ou a crença que nos impulsiona, nunca muda. Se nosso Círculo Dourado estiver em equilíbrio, O QUE fazemos é apenas uma forma tangível que encontramos de reanimar nossa causa.
1.2.1.1. A inspiração apenas dá início ao processo; é preciso algo mais para impulsionar um movimento.
1.3. AMPLIFIQUE A FONTE DE INSPIRAÇÃO
1.3.1. um PORQUÊ é apenas uma crença. O COMO são as ações que empreendemos para realizar essa crença, e os O QUÊ são os resultados dessas ações.
1.3.1.1. Para cada grande líder, para cada indivíduo do tipo PORQUÊ, existe uma pessoa inspirada ou um grupo do tipo COMO que pega uma causa intangível e constrói a infraestrutura que é capaz de lhe dar vida. É essa infraestrutura que que efetivamente torna possível qualquer mudança mensurável ou sucesso.
1.3.1.1.1. A diferença entre a declaração de uma visão e a declaração de uma missão em uma organização: a visão é a declaração pública da intenção do fundador, é o PORQUÊ de a companhia existir. A declaração de missão é uma descrição da rota, dos princípios que a guiam - COMO a companhia pretende criar aquele futuro.
1.3.2. Não importa quão carismático ou inspirador seja o líder, se não houver na organização pessoas inspiradas para tornar aquela visão realidade, e para construir uma infraestrutura com sistemas e processos, o resultado será o fracasso.
1.3.2.1. A visão e o carisma do líder são o bastante para atrair os inovadores e os adotantes iniciais. Com cada demonstração tangível de que a visão pode de fato se tornar realidade, a maioria de mentalidade mais pragmática começa a demonstrar interesse.
1.4. CONSTRUA UM MEGAFONE QUE FUNCIONE
1.4.1. Não é por acaso que o Círculo Dourado tridimensional é um cone. Na verdade, é um megafone. Uma organização torna-se efetivamente um instrumento mediante o qual uma pessoa que tenha um propósito, uma causa ou crença clara pode falar ao mundo
1.4.1.1. Para que uma mensagem tenha um impacto real, afete o comportamento e plante fidelidade, é necessário mais do que publicidade. Precisa propagar algum propósito, alguma crença/causa mais elevada, com a qual os que abraçam valores semelhantes possam se relacionar. Só então a mensagem será capaz de criar um sucesso duradouro no mercado de consumo de massa.
1.5. FALE CLARAMENTE E SERÁ COMPREENDIDO
1.5.1. Os funcionários são responsáveis por demonstrar o PORQUÊ para o mundo lá fora, em tudo que a companhia diz e faz. O desafio é serem capaz de fazer isso com clareza.
1.5.1.1. Na falta de uma linguagem adequada para compartilhar nossas emoções profundas, nosso propósito, nossa causa ou crença, contamos histórias. Usamos símbolos. Criamos coisas tangíveis para aqueles que acreditam naquilo em que acreditamos possa apontar e dizer: "Este é o PORQUÊ de eu estar inspirado".
1.5.1.1.1. Se for feito da maneira adequada, é nisto que se transforma o MKT, a marca e os produtos/serviços: uma forma de organizações se comunicarem com o mundo.
1.5.1.1.2. Apenas quando o propósito, a crença ou causa é clara é que um símbolo é capaz de exercer grande poder
1.5.1.1.3. Dizer que uma logamarca representa qualidade, serviço ou inovação e afins apenas reforça seu status de ser somente uma logomarca. Essas qualidades têm a ver com a empresa, e não com a causa dela.
1.5.1.2. Com um PORQUÊ claramente declarado em uma organização, qualquer um dentro dela é capaz de tomar uma decisão com tanta clareza e precisão quanto o fundador. Um PORQUÊ oferece o filtro, muito claro, para a tomada de decisão. Quaisquer decisões - contratações, parcerias e táticas.
1.5.1.2.1. Se uma empresa tenta muitas vezes aproveitar as oportunidades do mercado, de modo inconsistente com seu PORQUÊ, com o tempo esse porquê fica nebuloso e sua capacidade de inspirar e criar fidelidade se deteriora.
2. Parte V: O maior desafio é o sucesso
2.1. Sucesso e conquista não são a mesma coisa: Conquista é algo que se alcança ou obtem, como um objetivo. Ela vem quando você tem clareza ao perseguir O QUE você quer. O sucesso é um sentimento ou estado de espírito. Ele vem quando você tem clareza para saber POR QUE quer aquilo.
2.2. A medida que a empresa cresce e obtém mais sucesso, torna-se fisicamente impossível que uma única pessoa tome todas as decisões importantes
2.2.1. O volume do megafone vem apenas do crescimento de O QUÊ. Quando esse parâmetro cresce, qualquer companhia pode se tornar uma companhia líder. Mas é a capacidade de inspirar, de manter a clareza do PORQUÊ, que proporciona a poucas pessoas e empresas a capacidade de liderar. O momento em que a clareza do PORQUÊ começa a se enevoar é o momento da ruptura. Nesse ponto as empresas podem ecoar bem alto, porém sem clareza.
2.2.1.1. todo movimento eficaz, social ou de negócios, precisa de um líder que marche na frente, pregando a visão e lembrando às pessoas POR QUE estava lá.
2.2.1.1.1. É importante que a pessoa que personifica o PORQUÊ tenha expressado com clareja POR QUE a empresa foi fundada, para que seu sucessor tenha sucesso na mesma causa, ao invés de tentar implementar a própria visão, ou pior, ir contra a cultura ao invés de liderar ou construir com base nela.
2.3. O valor é um sentimento, não um cálculo. É uma percepção. Pode-se tentar argumentar que um produto cheio de penduricalhos que é vendido por menos tem mais valor. Mas por qual critério?
2.3.1. Se as pessoas que estão fora do megafone compartilham seu PORQUÊ, e se você for capaz de comunicar com clareza aquela crença em tudo o que diz e faz, surge confiança e percebe-se valor.
2.3.1.1. Embora o lucro e o valor das ações sejam um objetivo essencial, não é isso que inspira as pessoas a irem trabalhar.
3. Parte VI: Descubra o porquê
3.1. O PORQUÊ VEM DE SE OLHAR PARA TRÁS
3.1.1. o PORQUÊ não vem de se olhar à frente para o que você quer alcançar e de imaginar uma estratégia para chegar lá. Não nasce de nenhuma pesquisa de marcado. Não vem de extensas pesquisas com clientes/funcionários. Vem de se olhar na direção oposta àquela em que você está agora.
3.1.1.1. Achar o PORQUÊ é um processo de descoberta, não de invenção.
3.1.1.1.1. Dar clareza ao PORQUÊ, ironicamente, não é a parte mais difícil. É a disciplina para confiar na intuição, permanecer coerente com o propósito, a causa ou crenças. Manter-se totalmente equilibrado e autêntico é a parte mais difícil.
3.1.1.2. Cada pessoa tem um PORQUÊ, e cada organização/empresa também.
3.1.1.2.1. Toda empresa/grupo com capacidade de inspirar começa com uma pessoa ou pequeno grupo de pessoas que se inspiraram para fazer algo maior do que elas mesmas.
3.2. INSPIRAR AS PESSOAS A FAZER AS COISAS QUE AS INSPIRAM
3.2.1. Os poucos que são capazes de construir em torno de sua causa um megafone, e não apenas uma empresa, são os que adquirem a capacidade para inspirar.
3.3. SE VOCÊ SEGUIR SEU PORQUÊ, OS OUTROS O SEGUIRÃO
3.3.1. Quando competimos com outras pessoas, ninguém, quer ajudar você. Mas quando competimos com nós mesmos, todos querem ajudar.
3.3.1.1. Estamos sempre competindo com alguém, sempre tentando ser melhores que os outros. Mas e se fôssemos trabalhar todo dia simplesmente para sermos melhores do que nós mesmos?
3.3.1.1.1. Viemos trabalhar para inspirar pessoas a fazer as coisas que as inspiram. Se você acredita no que acreditamos e acredita que as coisas que fazemos podem ajudar você, então somos melhores.
4. Parte I: Um mundo que não começa pelo porquê
4.1. Recompensas X Ameaças
4.1.1. Manipulação x aspiração
4.1.1.1. Quando não se sabe ao certo por que seus clientes são clientes, usamos manipulações para obter aquilo que precisamos (empresa)
4.1.1.1.1. Preço
4.1.1.1.2. Promoções
4.1.1.1.3. Medo
4.1.1.1.4. Aspirações
4.1.1.1.5. Pressão do grupo social
4.1.1.1.6. Novidade/ inovação
4.1.1.2. Duas maneiras de influenciar o comportamento humano: manipula-lo ou inspira-lo
4.1.1.3. Manipulações funcionam, mas não criam fidelidade.
4.1.1.3.1. Diferença entre repetição de um negocio (venda) ou criar fidelidade: Fidelidade é quando as pessoas estão dispostas a abrir mão de um produto melhor, ou preço melhor, para continuar a fazer negócio com você. Para repetir uma negociação, basta usar de manipulação
4.2. Suposições
4.2.1. Agimos de acordo com nossas suposições de determinado assunto
4.2.2. Cuidar: suposições mesmo que bem embasadas podem levar a caminhos errados
5. Parte II: Uma visão alternativa
5.1. Circulo Dourado
5.1.1. Encontra ordem e previsibilidade no comportamento humano
5.1.2. Ajuda a compreender porque fazemos o que fazemos
5.1.3. É uma visão alternativa para as suposições existentes sobre o motivo do porque alguns líderes/organizações terem um alto grau de influência
5.1.4. Mostra como esses líderes são capazes de influencias ao invés de manipular
5.1.5. Ocorre de dentro para fora
5.1.5.1. Exemplo de propaganda de mkt inspiradora, que começa pelo porque/pelo propósito: "Em tudo que fazemos, acreditamos em desafiar o status quo. Acreditamos em pensar de modo diferente. A maneira que desafiamos o status quo é criando produtos lindamente projetados, simples de usar e intuitivos para o usuário. E o resultado disso são ótimos computadores. Quer comprar um?" - Apple
5.1.5.1.1. Primeiro deve ser considerado porque determinado produto/serviço existe; o porque de alguem desejá-lo tem que combinar com essa resposta.
5.1.5.2. Começa pelo porque, pelo propósito, pela razão de existir; pela causa ou crença
5.1.5.2.1. As pessoas são atraídas pelo propósito
5.1.6. Segue os mesmos níveis do cérebro
5.1.6.1. Neocortéx = o que fazer
5.1.6.1.1. Pensamento racional e analítico / linguagem
5.1.6.2. Sistema Límbico = como e porque fazer
5.1.6.2.1. Responsável por todos os nossos sentimentos, e pelo comportamento humano/tomada de decisão
5.2. Conhecer o porque nao é a única maneira de ser bem-sucedido, mas é a única forma de manter um sucesso duradouro e ter uma mescla melhor de inovação e flexibilidade.
5.3. Necessidade de pertencer a algo; busca pelos mesmos valores ou crenças comuns
5.3.1. Há muitas maneiras de motivar pessoas a fazerem coisas, mas a fidelidade vem da capacidade de inspirá-las.
5.4. Importante:
5.4.1. Ter clareza do POR QUE faz o que faz
5.4.1.1. O porque é a crença
5.4.2. de COMO vai fazê-lo
5.4.2.1. Os comos são os valores/princípios que guiam como dar vida à causa da empresa/pessoa
5.4.2.1.1. Manifesta-se nos sistemas e processos dentro de uma empresa e em sua cultura; nos valores - que devem ser expressos em verbos, e não substantivos.
5.4.2.2. São as ações que você empreende para realizar a crença
5.4.3. E saber O QUE faz
5.4.3.1. Tudo aquilo que você diz e faz tem que provar aquilo em que acredita
5.4.3.1.1. Mundo atual é tangível; A única forma de as pessoas saberem no que você acredita é por meio das coisas que você diz/faz. Se não houver consistência nisso, ninguém saberá no que você acredita.
5.4.3.1.2. Autenticidade = circulo dourado em equilíbrio = acreditar efetivamente em tudo que diz e faz
6. Parte III: Líderes precisam de seguidores
6.1. Liderar significa que os outros o seguem voluntariamente, sem obrigação.
6.1.1. Papel do líder é criar um ambiente no qual grandes ideias possam surgir
6.1.1.1. dar um propósito, um desafio que sirva de base para o desenvolvimento de ideias, ao invés de se limitarem a criar uma ratoeira maior (comparar seus produtos/serviços com os concorrentes).
6.1.1.1.1. A empresa tem que trabalhar ativamente para lembrar a todos POR QUE existe, POR QUE foi fundada. Em que acredita. Todos são responsáveis pelos valores e princípios que lhes servem de guia. Não basta escrevê-los na parede - isto é uma atitude passiva. A companhia tem que servir àqueles que ela quer que sirvam.
6.1.1.2. Grandes lideranças não tem a ver com a imposição e intimidação; grandes líderes lideram com um PORQUÊ. Eles personificam uma noção de propósito que inspira os que estão à sua volta.
6.1.1.2.1. Os que estão sob seu comando confiam de forma tácita nela porque sabem que ela tem o compromisso de zelar por eles. "Não há nada que você possa fazer que eu não possa corrigir".
6.2. Uma empresa é feita de uma coleção de pessoas. Por este motivo, é importante manter os funcionários satisfeitos, pois eles garantem clientes satisfeitos.
6.3. A confiança surge com a sensação de que outra pessoa/empresa é movida por outras coisas que não o seu próprio ganho. E isso traz um sentido de valor, que por definição, é a transmissão de confiança.
6.3.1. Somente quando indivíduos são capazes de confiar na cultura ou na organização/empresa, eles assumirão riscos pessoais para fazer avanços naquela cultura ou organização/empresa.
6.3.1.1. Desenvolver confiança para encorajar pessoas que não tenham predileção pelo risco é a melhor estratégia a longo prazo
6.3.1.1.1. O sentimento de apoio permite que as pessoas da organização façam um esforço extra, que ao final, beneficiará a equipe toda.
6.4. Muda-se a cultura dando a cada um algo em que acreditar: "você tem que falar o seu porquê e demonstra-lo com o seu oquê.
6.4.1. O objetivo é contratar pessoas que acreditam naquilo em que você (empresa) acredita.
6.4.2. Se contrata pelas posturas, e não pelas competências. Estas últimas podem ser aprendidas.
6.4.2.1. Começar pelo PORQUÊ na hora de contratar aumenta significativamente a possibilidade de atrair quem tem paixão por aquilo em que você acredita.
6.4.3. Grandes empresas não contratam pessoas talentosas e as motivam; contratam pessoas já motivadas e as inspiram
6.4.3.1. Ter noção de um propósito, um senso de pertencimento; trabalhar para participar de algo maior do que a tarefa que está executando; ter senso do PORQUÊ muda por completo a visão que tem do seu emprego. Isso faz ser mais produtivo e sem dúvida mais leal.
6.4.3.1.1. Empresas com senso do PORQUE são capazes de inspirar seus funcionários.
6.4.3.1.2. A forte percepção de uma cultura cria um sentimento de pertencimento e funciona como uma rede
6.5. O que torna você (pessoa/empresa) confiável?
6.5.1. Como conseguir influenciadores suficientes falando sobre você de modo que possa fazer o sistema chegar no ponto de virada?
6.5.1.1. a fidelidade acontece quando as pessoas estão dispostas a sofrer algum inconveniente ou pagar um preço alto para fazer negócio com você.
6.5.1.1.1. O objetivo do negócio não deve ser vender para qualquer um que deseje o que você tem - a maioria -, mas achar pessoas que acreditem no que você acredita.
6.5.1.2. A capacidade de conseguir que o sistema dê uma virada é o ponto no qual o crescimento de um negócio ou a difusão de uma ideia começa a se movimentar em um ritmo extraordinário.
6.5.1.2.1. É neste ponto que um produto obtém aceitação do mercado em massa. O ponto no qual uma ideia de torna movimento.