1. OBJETIVOS A LARGO PLAZO
1.1. Naturaleza de los objetivos a largo plazo
1.1.1. Cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes
1.1.2. Son una importante medida de desempeño gerencial
1.1.3. Brindan dirección
1.1.3.1. Permiten sinergia
1.1.3.2. Establecen prioridades
1.1.3.3. Minimizan conflictos
1.1.3.4. Ayudan en la asignación de recursos
1.1.4. Sirven para evaluar individuos, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras.
1.1.5. Ayudan a los grupos de interés a comprender su papel en el futuro de la organización
1.1.5.1. Toma de decisiones congruentes.
1.1.5.2. Minimizar conflictos que surgen durante su implementación
1.2. Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos
1.2.1. Objetivos financieros
1.2.1.1. Asociados con el incremento de los ingresos y las ganancias.
1.2.2. Objetivos estratégicos
1.2.2.1. Incluyen la participación en el mercado
1.2.3. Deben incluir objetivos de desempeño tanto anuales como a largo plazo
1.2.4. Ventaja competitiva a largo plazo
1.2.4.1. Objetivos estratégicos que fortalezcan la posición del negocio de una empresa sobre la de los rivales.
1.2.4.2. Los objetivos financieros se cumplen de una mejor manera cuando se enfoca primero en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
1.3. Cuando no se administra por objetivos
1.3.1. Administración por extrapolación
1.3.1.1. Seguir haciendo las cosas igual porque todo va bien
1.3.2. Administración por crisis
1.3.2.1. Creencia de que un verdadero estratega se define por su capacidad de resolver problemas
1.3.2.2. Forma de reacción mas que de acción
1.3.3. Administrar por subjetivos
1.3.3.1. No existe un plan general que camino tomar ni que hacer
1.3.3.2. Hacer el mejor esfuerzo para lograr resultados
1.3.4. Administración por esperanza
1.3.4.1. El futuro es incierto
1.3.4.2. Tener esperanza en que algún intento saldrá bien
1.4. Cuadro de mando integral
1.4.1. Técnicas de evaluación y control de estrategias.
1.4.1.1. Para equilibrar medidas financieras con las no financieras.
1.4.1.2. Tiene una combinación de objetivos estratégicos y financieros
1.4.2. Equilibrar los objetivos de los accionistas con los objetivos de los clientes y de las operaciones.
1.5. Tipos de estrategias
1.5.1. Se clasifica en 11 acciones
1.5.1.1. Se desarrollan en "Estrategias de integración"
1.5.2. Se pueden combinar
1.5.2.1. En exceso pueden ser riesgosas
1.5.2.2. Se pueden usar cuando las divisiones siguen distintas estrategias
1.5.3. La supervivencia de la compañía podría depender de su plan estratégico.
1.6. Niveles de estrategias
1.6.1. Cuatro niveles de estrategias
1.6.1.1. Corporativo
1.6.1.1.1. Director general
1.6.1.2. Divisional
1.6.1.2.1. Presidente o viscepresidente
1.6.1.3. Funcional
1.6.1.3.1. Director de finanzas, director de información, gerente de recursos humanos, director de Marketing
1.6.1.4. Operacional
1.6.1.4.1. Gerente de planta, gerente de ventas regionales.
2. ESTRATEGIAS INTESIVAS
2.1. El objetivo es mejorar la posición competitiva de una empresa con los productos que ya posee
2.2. Pentración del mercado
2.2.1. Busca aumentar la participación del mercado para los productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de Marketing
2.2.2. Incluye aumentar el numero e vendedores, gastos en publicidad, ofrecer promociones, aumentar los esfuerzos por difundir información favorable para la empresa
2.2.3. Directrices
2.2.3.1. Mercados actuales que no tengan saturación en un producto o servicio
2.2.3.2. Indice de uso de los clientes actuales, puede aumentar
2.2.3.3. Participación de los competidores importantes han disminuido pero las ventas totales han aumentado
2.2.3.4. Cuando la correlación entre las ventas y gastos de Marketing ha sido históricamente alta.
2.2.3.5. Crecientes economías de escala brindan importantes ventajas competitivas.
2.3. Desarrollo del mercado
2.3.1. Introducción de productos o servicios en nuevas áreas geográficas
2.3.2. Directrices
2.3.2.1. Disponibilidad de nuevos canales de distribución que sean confiables, económicos y de buena calidad
2.3.2.2. Organización exitosa en lo que hace
2.3.2.3. Mercados sin explotar y sin saturar
2.3.2.4. Organización que cuenta con recurso humano y financiero para administrar una organización que se expande
2.3.2.5. Organización con exceso de capacidad de producción.
2.3.2.6. Industria básica de una organización se esta volviendo global
2.4. Desarrollo de productos
2.4.1. Busca un aumento de las ventas mejorando o modificando los productos y servicios actuales
2.4.2. Directrices
2.4.2.1. Productos exitosos que están en la etapa de madurez de su ciclo de vida con el fin de que los clientes satisfechos prueben los nuevos productos.
2.4.2.2. Organización que compite en una industria con desarrollos tecnológicos rapidos
2.4.2.3. Competidores importantes con productos de mejor calidad a precios comparables
2.4.2.4. Competencia en una industria del gran crecimiento
2.4.2.5. Capacidades de investigación y desarrollo especialmente solidas.
3. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
3.1. Integración Vertical
3.1.1. Control de distribuidores, proveedores y competidores.
3.1.2. Integración directa
3.1.2.1. Obtener la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o minoristas
3.1.2.2. Un medio eficaz son las franquicias
3.1.2.2.1. Forma de expandirse rápidamente dado que los costos y las oportunidades se distribuyen entre muchos individuos
3.1.2.3. Directrices
3.1.2.3.1. Distribuidores de la organización son costosos
3.1.2.3.2. Disponibilidad de distribuidores de calidad esta demasiado limitada
3.1.2.3.3. Organización que compite en una industria que esta creciendo
3.1.2.3.4. Organización que cuenta con recurso humano y financiero para administrar la distribución de sus productos.
3.1.2.3.5. Ventajas de una producción estable son altas
3.1.2.3.6. Distribuidores o minoristas actuales tienen altos márgenes de ganancia
3.1.3. Integración hacia atrás
3.1.3.1. Estrategia que busca la propiedad de los proveedores o aumentar el control sobre ellos
3.1.3.1.1. Cuando los proveedores no son confiables, suministro costoso o no cumplen con las necesidades de la empresa
3.1.3.2. La tendencia es disminuir la cantidad de proveedores pero mantener relaciones mas estrechas y duraderas con ellos
3.1.3.3. Directrices
3.1.3.3.1. Proveedores con precios altos, poco confiables o no cumplen con necesidades de la empresa
3.1.3.3.2. Número de proveedores es pequeño y competidores es grande
3.1.3.3.3. Organización que compite en una industria que crece rápidamente
3.1.3.3.4. Organización que cuenta con recurso humano y financiero para administrar la distribución de sus productos.
3.1.3.3.5. Ventaja de precios estables
3.1.3.3.6. Proveedores con altos márgenes de ganancia
3.1.3.3.7. Organización que necesita adquirir rápidamente un recurso que necesita
3.2. Integración Horizontal
3.2.1. Busca adueñarse de los competidores de la empresa o tener mas control sobre ellos
3.2.2. Estrategia de crecimiento
3.2.3. Fusiones, adquisiciones y tomas de control entre los competidores permiten un aumento en las economías de escala
3.2.4. Directrices
3.2.4.1. Características de monopolio sin ser acusados por el gobierno de reducir la competencia
3.2.4.2. Organización que compite en una industria que crece rápidamente
3.2.4.3. Aumento en las economías de escala brinda mayores ventajas competitivas
3.2.4.4. Organización que cuenta con recurso humano y financiero para administrar una organización que se expande
3.2.4.5. Competidores con falta de experiencia administrativa o por necesidad de recursos especiales
3.2.4.5.1. Esta integración no será apropiada si los competidores no están teniendo éxito porque las ventajas generales de la industria irían en declive.
4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
4.1. La diversificación tiene sentido solamente en la medida en que la estrategia aporte mas al valor de los accionistas de los que estos últimos podrían lograr actuando por su cuenta
4.2. La diversificación es una estrategia apropiada, en especial cuando se compite en una industria poco atractiva.
4.3. Diversificación relacionada
4.3.1. Las cadenas de valor poseen condiciones estratégicas intermepresariales valiosas competitivamente
4.3.2. Directrices
4.3.2.1. Organización que compite en una industria que no crece
4.3.2.2. agregar productos nuevos, pero relacionados, mejora significativamente la venta de productos actuales
4.3.2.3. Los productos pueden ofrecerse a precios muy competitivos
4.3.2.4. Productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas por temporada que contrarrestan las altas y bajas de una organización
4.3.2.5. los productos se encuentran en la etapa de decadencia en su ciclo de vida
4.3.2.6. Cuando una organización cuenta con un solo sólido en su equipo.
4.4. Diversificación no relacionada
4.4.1. Cuando sus cadenas de valor son tan distintas que no existen relaciones interempresariales competitivamente valiosas
4.4.2. Adquieren empresas cuyos activos están subvaluados, o están en problemas financieros o que tienen altas posibilidades de crecimiento
4.4.3. Inmensos retos de administración.
4.4.4. Directrices
4.4.4.1. Los ingresos de productos y servicios aumentarían al agregar nuevos productos nuevos no relacionados.
4.4.4.2. Organización participando en una industria altamente competitiva como lo indican los bajos márgenes de utilidad
4.4.4.3. Cuando los canales de distribución se pueden usar para comercializar nuevos productos
4.4.4.4. Los nuevos productos tienen patrones de ventas aciclicos
4.4.4.5. Industria basica de la organización con ventas y ganancias anuales decrecientes
4.4.4.6. Capital y talento humano necesarios para competir en una nueva industria
4.4.4.7. Cuando se puede adquirir un negocio no relacionado.
4.4.4.8. Sinergia financiera entre la empresa adquirida y la compradora
4.4.4.9. Mercado saturado para los productos actuales
4.4.4.10. Cuando existe un monopolio
5. ESTATEGIAS DEFENSIVAS
5.1. Reducción
5.1.1. Reagrupación por medio de reducción de costos y activos para revertir los descensos en las ventas y ganancias
5.1.2. Diseñada para fortalecer la competencia básica de una organización
5.1.3. Trabajan con recursos limitados
5.1.4. Se usa la figura de Bancarrota
5.1.4.1. Permite evitar obligaciones de deudas importantes y olvidarse de los contratos sindicales
5.1.4.2. Capitulo 7
5.1.4.2.1. Proceso de liquidación cuando la corporación cree que no tiene oportunidad de operar con éxito
5.1.4.3. Capitulo 9
5.1.4.3.1. También se aplica para municipios
5.1.4.4. Capitulo 11
5.1.4.4.1. Cierre de operaciones
5.1.4.5. Capitulo 12
5.1.4.5.1. Brinda ayuda especial a empresas agrícolas familiares con deudas equivalentes o menores a 1.5 millones
5.1.4.6. Capitulo 13
5.1.4.6.1. Disponible solo para empresas que sean propiedad de individuos con deudas
5.1.5. Directrices
5.1.5.1. Organización con competencia claramente distinta pero ha fallado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos
5.1.5.2. Organización que es uno de los competidores mas débiles de una industria
5.1.5.3. Organización dominada por la ineficiencia
5.1.5.4. Organización que no ha capitalizado las oportunidades externas
5.1.5.5. Organización con crecimiento rápido que necesita una reorganización interna
5.2. Desinversión
5.2.1. Venta de una división o parte de una organización
5.2.2. Se usa para reunir capital con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas
5.2.3. Directrices
5.2.3.1. Organización que ha seguido una estrategia de reducción y no ha conseguido las mejoras necesarias
5.2.3.2. Una división que necesita mas recursos de los que la empresa puede ofrecer para ser competitiva
5.2.3.3. Division responsable del mal desempeño
5.2.3.4. División que no se adapta al resto de la organización
5.2.3.5. Necesidad de obtener gran cantidad de dinero y no es posible obtenerlo de otra forma
5.3. Liquidación
5.3.1. Vender todos los activos de la empresa, en partes por su valor tangible
5.3.2. Se debe reconocer la derrota y por tanto una estrategia emocionalmente dificil
5.3.3. Es mejor dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero
5.3.4. Directrices
5.3.4.1. organización que ha seguido estrategias de reducción y desinversión y ninguna ha tenido éxito
5.3.4.2. Cuando la única alternativa es la bancarrota
5.3.4.2.1. La liquidación es una forma ordenada y planeada de obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de una organización
5.3.4.2.2. Una empresa puede declararse en bancarrota y después liquidar varias divisiones para reunir el capital
5.3.4.3. Cuando los accionistas pueden minimizar sus perdidas al vender los activos de una organización
6. CINCO ESTRATEGIAS DE MICHAEL PORTER
6.1. Estrategias de liderazgo de costos Tipo 1 y 2
6.1.1. Hacen hincapié en la elaboración estandarizada de productos a un costo por oportunidad muy bajo para los consumidores sensibles a los precios
6.1.1.1. Dirigidas a un mercado grande
6.1.2. Tipo 1
6.1.2.1. Estrategia de bajo costo que ofrece productos o servicios a varios clientes con el precio mas bajo del mercado
6.1.3. Tipo 2
6.1.3.1. Estrategia de mejor valor que ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes otorgando la mejor relación valor-precio
6.1.3.1.1. Eficaz cuando el mercado se compone de muchos competidores sensibles a los precios
6.1.3.1.2. Se fijan precios por debajo de los competidores y de ese modo obtener participación en el mercado y ventas
6.1.4. Generalmente se debe trabajar de la mano con la diferenciación
6.1.5. Logran la ventaja competitiva mediante formas que los competidores no puedan copiar o igualar
6.1.6. Asegurarse de que los costos totales de su cadena de valor sean mas bajos que los costos totales de los competidores
6.1.6.1. Realizar actividades de la cadena de valor de una forma mas eficaz
6.1.6.2. Renovar la cadena de valores de la empresa eliminando o evitando algunas actividades que generan costos.
6.1.7. Eficaz cuando
6.1.7.1. Competencia entre precios es vigorosa
6.1.7.2. Productos rivales son prácticamente idénticos
6.1.7.3. Existen pocas maneras de conseguir diferenciación del producto
6.1.7.4. Mayoría de compradores usan el producto de la misma manera
6.1.7.5. Compradores incurren en costos mas bajos al cambiar de un vendedor a otro
6.1.7.6. Compradores son muchos con capacidad de negociación significativa para reducir precios
6.1.8. Riesgos
6.1.8.1. Competidores que imiten la estrategia
6.1.8.1.1. Impulsar a la baja las ganancias dentro de la industria
6.1.8.2. Avances tecnológicos vuelvan ineficaz la estrategia
6.1.8.3. Interés de los compradores cambien
6.2. Estrategias de diferenciación Tipo 3
6.2.1. Productos y servicios considerados únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son relativamente poco sensibles a los precios
6.2.1.1. Dirigidas a mercados pequeños y grandes
6.2.1.2. Las mas eficaces son las que los rivales encuentran mas difíciles o costosas de imitar
6.2.2. No garantiza la ventaja competitiva
6.2.3. Permite a la empresa cobrar un precio mas alto y obtener la lealtad de los clientes cuando se identifican con la característica de diferenciación
6.2.4. Pueden desarrollarse en cualquier parte de la cadena de valor de la empresa
6.2.5. Riesgos
6.2.5.1. El producto no reciba una valoración suficientemente alta por parte de los clientes para justificar el precio ma alto
6.2.5.1.1. Si esto ocurre, será derrotada por una estrategia de liderazgo
6.2.5.2. Competidores que desarrollen formas de copiar las características distintivas de un producto
6.2.6. Eficaz cuando
6.2.6.1. Existen muchas maneras de diferenciar un producto y los compradores perciben la diferencia en el valor
6.2.6.2. Necesidades de los compradores son diversos
6.2.6.3. Pocas empresas con enfoque de diferenciación similar
6.2.6.4. Cambio tecnológico ocurre a un ritmo rápido y la competencia gira al rededor de las características del producto
6.3. Estrategias de enfoque Tipo 4 y 5
6.3.1. Elaborar productos y servicios que cumplan las necesidades de pequeños grupos de consumidores
6.3.1.1. Dirigidas a un mercado pequeño
6.3.2. Son mas eficaces cuando los consumidores tienen preferencias especificas, piden requisitos distintos y cuando las empresas rivales no se especializan en el mismo segmento meta
6.3.3. Tipo 4
6.3.3.1. Estrategia de bajo costo que ofrece productos o servicios a una pequeña clientes con el precio mas bajo del mercado
6.3.3.2. Diferenciación enfocada
6.3.4. Tipo 5
6.3.4.1. Estrategia de mejor valor que ofrece productos o servicios a un pequeño grupo de clientes otorgando la mejor relación valor-precio
6.3.5. Riesgo
6.3.5.1. Competidores reconozcan la estrategia y la copien
6.3.5.2. Preferencias del consumidor se desvíenla hacia los atributos del producto que desea generalidad del mercado
6.3.6. Efectiva cuando
6.3.6.1. Nicho de mercado meta es grande, rentable y en crecimiento
6.3.6.2. Lideres de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito
6.3.6.3. Industria con diferentes nichos y segmentos, permitiendo de ese modo que quien se enfoca elija un nicho atractivo
6.3.6.4. Cuando hay pocos rivales que intentan especializarse en el segmento meta
7. MEDIOS PARA LOGRAR ESTRATEGIAS
7.1. Empresas conjuntas y sociedades
7.1.1. Estrategia común que se presenta cuando dos o mas empresas forman una sociedad o consorcio temporal con el fin de aprovechar algunas oportunidades
7.1.1.1. Son mas eficaces que las fusiones y adquisiciones para mejorar el crecimiento corporativo
7.1.1.2. Es menos riesgosa para las empresas que las fusiones
7.1.2. Permite a las empresas mejorar comunicaciones y contactos, globalizar operaciones y minimizar riesgos
7.1.3. Se usa para ganar ventaja competitiva
7.1.4. Es una estrategia eficaz ante la globalización
7.1.5. Fracasan cuando
7.1.5.1. Los gerentes que deben colaborar en la operación no participan en la formación de la misma
7.1.5.2. La empresa conjunta beneficia a las empresas asociadas pero no a los clientes
7.1.5.3. La empresa no recibe el mismo apoyo de los dos socios
7.1.5.4. La empresa compite mas con un socio que con el otro
7.1.6. Eficaz cuando
7.1.6.1. Cuando se unen organizaciones privadas y publicas
7.1.6.2. Se unen organizaciones nacionales y extrajeras
7.1.6.3. Las competencias distintivas de dos o mas empresas se complementan entre si
7.1.6.4. Proyecto potencialmente rentable pero implica riesgos y recursos
7.1.6.5. Empresas pequeñas tienen problemas para competir con una grande
7.1.6.6. Adoptar rápidamente nueva tecnología
7.2. Fusiones y adquisiciones
7.2.1. Fusión
7.2.1.1. Unión de dos o mas organizaciones de aproximadamente el mismo tamaño para formar una gran empresa
7.2.1.2. Amistosa
7.2.1.2.1. Las dos organizaciones desean la adquisición.
7.2.2. Adquisición
7.2.2.1. Una gran organización adquiere una empresa pequeña o viceversa.
7.2.3. Toma de control hostil
7.2.3.1. Fusión o adquisición no deseada por ambas partes
7.2.4. Compra apalancada
7.2.4.1. Parte de las acciones de una corporación son adquiridas por la administracion de la empresa y otros inversionistas privados usándosela fondos prestados
7.2.4.1.1. Intenta evitar una adquisición hostil
7.2.4.2. Privatiza una corporación
7.2.5. Se puede entrar en negociaciones cuando las empresas tienen problemas y mientras el precio de las acciones es bajo
7.2.6. Fracasan cuando
7.2.6.1. Dificultades de integración
7.2.6.2. Evaluación incorrecta del objetivo
7.2.6.3. Endeudamiento excesivo
7.2.6.4. Incapacidad para lograr sinergia
7.2.6.5. Demasiada diversificación
7.2.6.6. Los gerentes se preocupan demasiado por la adquisición
7.2.6.7. Adquisición demasiado onerosa
7.2.6.8. Dificultades para integrar las diferentes culturas de las organizaciones
7.2.6.9. Baja moral de los empleados a causa de los despidos y reubicaciones
7.2.7. Razones para hacerlo
7.2.7.1. Aprovechar mejor la calidad
7.2.7.2. Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente
7.2.7.3. Reducir el personal administrativo
7.2.7.4. Obtener economías de escala
7.2.7.5. Enfrentar tendencias temporales de las ventas
7.2.7.6. Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores
7.2.7.7. Obtener una nueva tecnologia
7.2.7.8. Reducir las obligaciones fiscales
7.3. Ventajas de ser el primero en entrar
7.3.1. Beneficios que obtiene una empresa al entrar en un nuevo producto antes que las empresas rivales
7.3.2. Ventajas
7.3.2.1. Asegurar el acceso a recursos poco habituales
7.3.2.2. Obtener nuevos conocimientos de factores y asuntos clave
7.3.2.3. Forjar participación en el mercado
7.3.2.4. Posición fácil de defender y costosa para que las empresas rivales la consigan
7.3.3. Permite
7.3.3.1. Crear imagen y reputación entre los compradores
7.3.3.2. Ventajas de costos sobre los rivales
7.3.3.2.1. Nuevas tecnologías, componentes
7.3.3.3. Forman clientes leales
7.3.3.4. Hacer de la imitación y duplicación difícil o poco probable.
7.4. Subcontratación
7.4.1. Empresas se hacen cargo de las operaciones funcionales
7.4.1.1. Recursos humanos, sistemas de formación, nómina, contabilidad, servicio al cliente, Marketing
7.4.2. Medio para lograr estrategias similares a la asociación y empresa conjunta
7.4.3. Razones
7.4.3.1. Menos costos
7.4.3.2. Permite enfoque comercial principal
7.4.3.3. Permite ofrecer mejores servicios
7.4.4. Ventajas
7.4.4.1. Permite alinearse con los mejores proveedores de mundo
7.4.4.2. Flexibilidad a la empresa si las necesidades de los clientes cambian
7.4.4.3. Concentración en actividades internas de la cadena de valor
7.4.4.3.1. Para mantener la ventaja competitiva