1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIA
1.1. DONALDSON
1.1.1. 1999
1.1.1.1. "delimita o universo teórico da teoria contingencial afirmando que é uma teoria geral, uma vez que, a partir de estudos empíricos, existe a demonstração de uma relação entre a generalidade dos fatores de contexto e os parâmetros estruturais; determinista, pois para cada cenário ambiental existe uma configuração estrutural de melhor adequação; funcionalista, já que destina à estrutura o papel de realinhamento para adaptar-se às contingências ambientais."
1.2. COELHO E COELHO
1.2.1. 2000
1.2.1.1. As empresas são segmentadas em unidades, que são responsáveis por tratar com uma parcela das condições existentes no meio ambiente total. Esta divisão acontece devido a complexidade dos desafios ambientais, divisão da organização em subsistemas que permitam espacialização, disponibilidade de recursos e esforços concentrados para entender problemas e gerar respostas coerentes a eles.
1.3. MINTZBERG
1.3.1. 1995
1.3.1.1. Mintzberg propôs cinco configurações básicas para o delineamento dessa estrutura e apresenta alguns fatores situacionais associados.
1.3.1.1.1. 1- CONFIGURAÇÃO SIMPLES: é constituída pela a centralização do poder, mecanismos de comunicação sob as bases da supervisão direta e presente em ambientes dinâmicos, dada sua formatação empresarial facilitar a flexibilidade e adaptação.
1.3.1.1.2. 2-BUROCRACIA MECANIZADA: alto nível de padronização e descentralização horizontal limitada, é encontrada em ambientes simples e estáveis.
1.3.1.1.3. 3-BUROCRACIA PROFISSIONAL: trabalha com autonomia, por meio da descentralização vertical e horizontal e a padronização de habilidades, sob a modelagem de ambiente estável e complexo.
1.3.1.1.4. 4- FORMA DIVISIONALIZADA: estrutura é dividida em unidades de negócios baseadas em mercados diversificados.
1.3.1.1.5. 5-CONFIGURAÇÃO DA ADHOCRACIA: possui flexibilidade e ajustamento mútuo, tipo ideal para ambientes complexos e dinâmicos.
1.4. Fala como a organização pode ser vista como uma estrutura composta por causas e efeitos, estímulos e respostas. Também comenta que todas os traços da organização estão fortemente ligados uns aos outros e por isso não é possível possuir uma simples concepção de estrutura ótima e que é necessário olhar além das fronteiras organizacionais.
1.5. MORGAN
1.5.1. 1996
1.5.1.1. “a possibilidade que tem um sistema de evoluir depende da sua capacidade de passar a formas de diferenciação e integração mais complexas, bem como a uma variedade maior no sistema que facilita a sua habilidade em lidar com desafios e oportunidades propostas pelo ambiente.”
1.6. MOTTA E VASCONCELOS
1.6.1. 2002
1.6.1.1. Para os autores, a Teoria Contingencial focaliza nos aspecto estrutural e ambiental, além de ser uma releitura da forma ótima (one-best-way), porém acreditam que cada estrutura deve ser diferente de acordo com o objetivo da empresa e ambiente em que ela se encontra.
1.7. LAWRENCE E LORSCH
1.7.1. 1967
1.7.1.1. Após coletarem dados empíricos, Lawrence e Lorsch publicaram um estudo que abordava as empresas, o modo como funcionavam, como estavam organizados e os principais subsistemas que as constituíam. Ao estudarem as estrutura das organizações, ambiente econômico e tecnológico, comportamento dos executivos no processo de tomada de decisões e o desempenho empresarial, os autores concluíram que não existe um melhor modelo a ser seguido pelas empresas.
1.8. ESPECIALISTAS
1.8.1. GHEMAWAT
1.8.1.1. 1998
1.8.1.1.1. Modelo de competição de 5 forças, com o objetivo de encontrar o ponto ótimo do posicionamento estratégico As 5 forças em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, além de sua rentabilidade. A forças ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação da estratégia.
1.8.1.1.2. Empresas com vantagem competitiva são aquelas que se sobressaem em seus desempenhos, com relação a outras do mesmo setor, dado um período de tempo.
1.8.2. PORTER
1.8.2.1. 1986
1.8.3. ANSOFF
1.8.3.1. 1973
1.8.3.1.1. Seguindo a tradição das teorias microeconômicas, no sentido de preocupar-se mais com a natureza da organização
1.8.4. CHANDLER
1.8.4.1. 1998
1.8.4.1.1. Crê que precisa haver um ajuste fino entre estratégia e estruturado, a fim de alcançarem o desempenho almejado por seus objetivos
1.8.5. JOHN CHILD
1.8.5.1. 1972
1.8.5.1.1. Contingências, de forma moderada, possuem influência. Porém, acredita que os executivos dispôem um espaço de livre-arbitrio, com grau considerável de escolha estratégica, onde o simplismo contingencial não cabe.
1.8.6. MESTRE SUN TZU
1.8.6.1. 1994
1.8.6.1.1. O autor argumenta que na arte da guerra não existem regras fixas, sendo elas determinadas pela peculiaridade da realidade vivida do que com os processos mentais vividos pelo tomador de decisão
2. TEORIA DA CONTINGÊNCIA ESTRUTURAL E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
2.1. Não há uma única estrutura organizacional adequada a todas as organizações e que a estrutura ótima é contingente aos fatores contingenciais
2.1.1. A abordagem contingencial pretende compreender a maneira que cada empresa funciona considerando suas singularidades e o contexto em que estão inseridas
2.1.1.1. Fatores contingenciais: - Tamanho - Incerteza na tarefa\tecnologia
2.1.1.1.1. Fazem com que as organizações busquem ajustes em relação ao ambiente com suas capacidades internas
2.1.2. A teoria da contingência estrutural é positivista, funcionalista, estruturalista e sistêmica, e não determinista
2.1.2.1. BURNS E STALKER
2.1.2.1.1. 1961
2.1.2.2. CHANDLER
2.1.2.2.1. 1962
2.1.2.3. WOODWARD
2.1.2.3.1. 1965
2.1.2.4. LAWRENCE E LORSCH
2.1.2.4.1. 1967
2.1.2.5. PERROW (1967)
2.1.2.5.1. A tecnologia é um fator contingencial e se relaciona com todas as atividades da organização
2.1.2.6. THOMPSON (1967)
2.1.2.6.1. Ambiente e a tecnologia são os principais fatores contingenciais
2.1.2.7. KHANDWALLA (1961)
2.1.2.7.1. Desempenho das organizações está relacionado ao impacto do conjunto de fatores contingenciais, e a sofisticação dos controles gerenciais está relacionada a competitividade
2.1.2.8. DONALDSON (2001)
2.1.2.8.1. Não há uma única estrutura organizacional adequada a todas as organizações
2.2. O alinhamento estratégico se reporta a ajustes entre elementos organizacionais ou ambientais, em que se exige grande capacidade dos gestores em administrar recurso
2.2.1. PORTER (1999)
2.2.1.1. O alinhamento exige dos gestores um amplo entendimento das metas e objetivos, e capacidade de gerenciar recursos necessários para manter a organização competitiva
2.2.2. MINTZBERG (2006)
2.2.2.1. É um ajustamento necessário que deveria ocorrer entre ambiente, estratégia e recursos. A definição de alinhamento estratégico tem duas vertentes.
2.2.2.1.1. PRIMEIRA: Desempenho econômico da organização com a habilidade dos gestores em realizar os ajustes necessários
2.2.2.1.2. SEGUNDA: O ajuste estratégico é dinâmico
2.2.3. MILES E SNOW (1984)
2.2.3.1. É uma dinâmica que busca ajustar a organização com o seu ambiente
2.2.4. STEPANNOVICH E MUELLER (2002)
2.2.4.1. ALINHAMENTO EXTERNO
2.2.4.1.1. Diretrizes da organização e a utilização dos recursos no local em que está inserida
2.2.4.2. ALINHAMENTO INTERNO
2.2.4.2.1. Diz respeito aos recursos internos
2.2.4.3. CONSENSO
2.2.4.3.1. Grau de alinhamento dos funcionários da organização em relação às estratégias adotadas, desencadeando uma melhor performance organizacionais
2.3. POSSÍVEIS SIMILARIDADES
2.3.1. Alinhamento estratégico não é teoria da contingência estrutural, modelo universal, fatores contingenciais, desempenho organizacional e o papel do gestor.
2.3.2. Não existe modelo único e altamente efetivo para estrutura, estratégia e alinhamento nas organizações.
2.3.3. O alinhamento estratégico não se caracteriza como teoria da contingência estrutural, pois tem ênfase na verificação de padrões, e a contingencia estrutural tem viés de convergência para estratégia e não alinhamento
2.3.4. Ambos têm o foco na melhoria do desempenho organizacional.